Een samenvatting van het boek 'Organisatiestructuren' van Mintzberg. Te leren voor het vak 'Organisatiekunde' (6 stp) in de opleiding 'Opleidings- en onderwijswetenschappen'. Elk hoofdstuk wordt behandeld en in een overzichtelijke, maar toch woordelijke manier beschreven. Bruikbaar en helder voor e...
Management van organisaties (USG5050) samenvatting boek + artikelen
Samenvatting - Literatuur Management van organisaties
Alles voor dit studieboek
(8)
Geschreven voor
Universiteit Antwerpen (UA)
Opleidings- En Onderwijswetenschappen
Organisatiekunde
Alle documenten voor dit vak (3)
Verkoper
Volgen
KDM
Voorbeeld van de inhoud
Organisatiekunde
Hoofdstuk 1
Begrip Verklaring
Structuur van een organisatie De manieren waarop het werk in afzonderlijke taken is verdeeld (arbeidsverdeling) en de manier waarop deze taken vervolgens
worden gecoördineerd
Effectieve organisatie Een doelgerichte samenbundeling van (1) kennis, vaardigheden en attitudes en (2) energie en motivatie om te voorzien in een
behoefte aan producten en diensten in haar omgeving
De vijf coördinatiemechanismen (Hoe coördineren organisaties hun werkzaamheden?)
Onderlinge aanpassing Het werk wordt gecoördineerd via het simpele proces van informele communicatie
Hierbij is de controle van het werk in handen van de mensen die het werk uitvoeren
Vaak in eenvoudige organisaties (2 tot 4 personen) of zeer complexe organisaties (raket)
Belangrijk in alle organisaties!
Direct toezicht Eén persoon neemt de verantwoordelijkheid voor het werk van anderen op zich
Deze persoon geeft instructies en bewaakt de uitvoering van de werkzaamheden
Vaak in organisaties die het beginstadium ontgroeid zijn (5 tot 10 personen)
Standaardisatie van werkprocessen De inhoud van het werk is voor het plaatsvinden van de werkzaamheden gespecifieerd
Bv. Montage-instructies
Standaardisatie van output De resultaten van het werk zijn gespecifieerd
Bv. Taxichauffeurs
Standaardisatie van vaardigheden Het soort training dat vereist is voor de uitvoering van het werk is gespecifieerd
en kennis Bv. Opleiding tot chirurg
, De vijf onderdelen van de organisatie
Uitvoerende kern De operators, die mensen die het uitvoerende werk verrichten
Het basiswerk dat direct te maken heeft met de productie van goederen en/of diensten
CM: vaak standaardisering Vier hoofdfuncties:
1. Voorzien de input voor de productie
2. Transformeren input tot output
3. Verzorgen distributie van de output
4. Verlenen directe ondersteunende diensten aan vorige functies (onderhoud/voorraad)
Strategische top Topmanagers die belast zijn met de algehele verantwoordelijkheid voor de organisatie
Zij dienen erop toe te zien dat de organisatie haar missie effectief uitvoert en dat tevens voldaan wordt aan de behoeften van
CM: onderlinge aanpassing degenen die controleren of op andere wijze macht over de organisatie hebben
Bv. President-directeur, hoofdcommissaris, Raad van Bestuur, paus + secretaresses, assistenten
Drie hoofdfuncties:
1. Direct toezicht
2. Managen van relaties met de omgeving van de organisatie/externe stakeholders
3. Ontwikkeling van de missie en strategie van de organisatie
Middenkader De strategische top verbonden met de uitvoerende kern via de keten van middenkadermanagement met officiële bevoegdheden
en gezag. ‘Chefs van de eerste lijn’ hebben direct gezag over de operatoren + vaak variatie in span of control of aantal lagen
CM: vaak combinatie Bv. Ploegleiders, diensthoofden, voormannen
Hoofdfuncties:
1. Opvolgen strategie + interne representativiteit van organisatie binnen eigen eenheid
2. Middelen verdelen en afspraken/planning uitwerken
3. Verticale informatieketen → prestaties eenheid delen met hogere managers
Technostructuur De controleanalisten die werkzaam zijn binnen de technostructuur hebben de taak bepaalde vormen van standaardisatie (=
ontwerpen, ontwikkelen en evalueren uitvoerend werk) in de organisatie tot stand te brengen (= invloed op werk van anderen) →
CM: onderlinge aanpassing en hoe meer standaardisatie, hoe meer nood aan technostructuur
standaardisering van kennis en Drie soorten controleanalisten:
vaardigheden 1. Arbeidsanalisten: Standaardiseren werkprocessen
2. Planning- en controleanalisten: Standaardiseren productieoutput
3. Personeelsanalisten: Standaardiseren vaardigheden en medewerkers
Ondersteunende diensten Eenheden met een eigen specialisatie in dienst van de basisdoelstelling van de organisatie, buiten het kader van het uitvoerende
werk (vaak binnen eigen organisatie i.t.t. outsourcing) + vaak zelfsturend, enigszins losgekoppeld
CM: zeer gevarieerd Bv. Loonadministratie, postkamer, schoonmaakdienst, bewakingsdienst
, Het functioneren van de organisatie
a) De stroom van formeel gezag = organogram ~ direct toezicht
Geeft een nauwkeurig beeld van de arbeidsverdeling in een organisatie. Daarbij zien we in één
oogopslag (1) welke posities er bestaan in de organisatie, (2) hoe deze tot eenheden
gegroepeerd zijn en (3) hoe de stroom van formeel gezag daartussen loopt.
b) De stroom van gereguleerde activiteit ~ standaardisatie
Van productiewerk in de uitvoerende kern, van bevelen en instructies langs de gezagshiërarchie
naar beneden om de uitvoerende kern te controleren, van feedbackinformatie over de
resultaten naar boven en van informatie en adviezen die uit de staf naar de besluitvorming
toelopen.
c) De stroom van informele communicatie = sociogram ~ onderlinge aanpassing
Een overzicht van wie met wie communiceert. Naast formele macht, ook informele macht.
d) De verschillende werkconstellaties
Om het werk uit te voeren, vormen mensen peer groups (doorgaans weinig te maken met
hiërarchie). Elke constellatie houdt zich bezig met de beslissingen die bij het eigen hiërarchisch
niveau horen en is nauwelijks of niet verbonden aan de andere constellaties.
Top: financiële constellatie, constellatie voor langetermijnplanning
Ondersteunende diensten: kantine, R&D, pr
Constellatie voor nieuwe producten: analisten, lijnmanagers en ondersteunende diensten
Bestuurlijke constellatie: productieplanning, algemene leiding (analisten en eerstelijnsmanagers)
Uitvoerende kern: fabricage, montage, distributie
e) De stroom van een ad-hocbesluitvormingsproces
De stroom van één strategische beslissing van begin tot einde.
1 Klant stelt wijziging van product voor aan verkoper
2,3 & 4 Voorstel wordt door hogere niveaus in behandeling genomen
4 De top besluit een taakgroep te vormen van analisten en lijnmanagers
5&6 Zij bekijken het voorstel en brengen advies uit
7 Senior management beveelt nieuw product te introduceren
8&9 Nieuw product implementeren
10 Vertegenwoordiger komt met nieuw product bij klant terug
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper KDM. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €12,49. Je zit daarna nergens aan vast.
