Overig
Alle Verwerkingsopdrachten voor Proactiviteit op werk
- Instelling
- Open Universiteit (OU)
Alle Verwerkingsopdrachten voor Proactiviteit op werk
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 40 pagina's
Voorbeeld 4 van de 40 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Voorbeeld van de inhoud
Thema 1 Proactiviteit op werk1.1 Proactieve adaptatie
Opdracht 1.1.1
1 Is de volgende stelling juist of fout? Beargumenteer uw antwoord
‘Weerstand tegen verandering in de organisatie is een standaardreactie bij werknemers. Mensen zijn namelijk
gewoontedieren met een voorkeur voor bekende en voorspelbare situaties en acties en een afkeer voor verandering en
onzekerheid.’
——————————————————————————————————————————————————
Deze stelling is grotendeels fout.
Bij organisatieveranderingen vallen inderdaad reacties van weerstand op. Maar tussen mensen bestaan er grote
verschillen in het uiten van die weerstand. De bron van de weerstand tegen organisatieverandering zit bovendien niet steeds
alleen in de medewerker, maar vaak (ook) in het veranderingsproces zelf. Bovendien kunnen organisaties maatregelen
nemen om de weerstand beter te beheersen, bijvoorbeeld door voldoende zorg te besteden aan communicatie en participatie
en het vertrouwen in management en direct leidinggevenden te versterken.
Opdracht 1.1.2
1 a. De evolutionaire biologie onderscheidt drie verschillende invalshoeken bij het begrip adaptatie of aanpassing: (1) als
proces, (2) als uitkomst (de toestand van aangepast zijn), en (3) als (persoonlijkheids-) trek.
Welke van deze invalshoeken komt in de definitie van Van Dam (2013) terug?
1 b. Binnen het concept aanpassing valt een reactieve en een proactieve component te onderscheiden.
Geef aan hoe de proactieve component in de definitie van Van Dam (2013) aan de orde komt. Beschrijf ook het belang van
die proactieve component in vergelijking tot de reactieve component.
——————————————————————————————————————————————————
a. In de definitie van Van Dam (2013) staat het aanpassingsvermogen centraal, meer bepaald het onderliggend potentieel van
werknemers dat aan het adaptieve gedrag en prestaties ten grondslag ligt. Daarmee bekent de definitie zich tot de trek-
benadering uit de evolutionaire biologie.
b. De definitie van Van Dam (2013) legt de klemtoon op het effectief kunnen omgaan met of anticiperen op taakgerelateerde
eisen, situationele eisen en loopbaaneisen. Daarmee komt de proactieve component van aanpassing sterk op de voorgrond.
Bij reactieve aanpassing gaat het over het afwachtend reageren op en zich passief conformeren aan veranderingen die zich
voordoen. Alhoewel dit een vorm van adaptatie betreft, waarschuwen psychologen voor de negatieve gevolgen van dit type
adaptatie voor bijvoorbeeld de fysieke en mentale gezondheid, werktevredenheid en uitval. Alleen effectieve aanpassing is
op langere termijn duurzaam vol te houden. Effectieve aanpassing betekent dat de medewerker zich niet alleen passief
aanpast aan (veranderingen in) de organisatiedoelen, maar ook de eigen persoonlijke doelen bewaakt en meeneemt in het
adaptatieproces. Van een complex systeem als een organisatie kan moeilijk verwacht worden dat die de doelen en interesses
van alle individuele leden kent en ermee rekening kan houden. Daarom vereist effectieve aanpassing van de medewerker
proactiviteit: hij of zij zal zelf initiatief en verantwoordelijkheid moeten nemen en zelf proactief veranderingen aan moeten
brengen in taken, de omgeving of zichzelf, zodat hij of zij beter in staat is de eigen doelen na te streven of te bewaken.
Gezien het belang van proactiviteit bij effectieve aanpassing, staat proactief gedrag en persoonlijkheid in deze cursus
centraal.
,Opdracht 1.1.3
1 Bob Miglani, de maker van het filmpje aan het begin van deze studietaak, bespreekt zes tips voor het omgaan met
veranderingen in een dynamische werkcontext.
In welke mate herkent u in (bepaalde) tips de basisbeginselen van de proactiviteit?
——————————————————————————————————————————————————
Twee tips verwijzen naar of steunen op de gedachte dat proactief gedrag toekomstgericht is. Tip 4 (‘Set new goals and go
after them’) is daar het beste voorbeeld van. Nieuwe doelen moeten betrekking hebben op de toekomst en langere termijn.
Tip 1 (‘Let go of how good it was’) ondersteunt dat toekomstperspectief. Het loslaten van wat was helpt bij het vooruitkijken
naar wat nog moet komen.
Tip 5 (‘Focus on what you control’) leunt tegen het principe aan dat proactief gedrag per definitie zelfgeïnitieerd is. Het
initiatief vertrekt bij de proactieve medewerker (en niet bij diens omgeving of leidinggevende) en dat impliceert dat gedrag
inhaakt op datgene wat voor die medewerker controleerbaar of stuurbaar is, niet op zaken waarop hij of zij geen invloed
heeft en waarin hij of zijn dus geen initiatief kan nemen.
Opdracht 1.1.4
1 De toenemende aandacht voor proactiviteit in theorie en onderzoek heeft geleid tot een perspectiefverschuiving in de
arbeids- en organisatiepsychologie.
Beschrijf deze verschuiving en illustreer op die manier de wetenschappelijke relevantie van het concept proactiviteit. Steun
bij uw toelichting op de theorie over en onderzoek naar werkstructuren.
——————————————————————————————————————————————————
De introductie van het concept proactiviteit in de arbeids- en organisatiepsychologie is aanleiding geweest tot een
herpositionering, een andere kijk op de rol van de werkende mens in zowel theorie als onderzoek.
Beschouwd in historisch perspectief kan gesteld worden dat de arbeids- en organisatiepsychologie, bijvoorbeeld de
motivatietheorie, de assumptie voorop stelde dat werknemersgedrag in wezen passief en reactief is. Hoewel theorieën als
‘expectancy theory’ en ‘need theories’ wel rekening hielden met de intenties, motieven en verwachtingen van medewerkers,
is toch de aanname in al deze perspectieven dat deze medewerkers zich op passieve en reactieve wijze aanpassen aan de
organisatiecontext.
In reactie op deze eenzijdige zienswijze zijn in de loop van de geschiedenis steeds meer arbeids- en
organisatiepsychologen actievere conceptualisaties gaan ontwikkelen en onderzoeken. Daarbij ging de actieve beïnvloeding
door de medewerker van de omgeving, zichzelf en de wisselwerking daartussen een meer prominente rol spelen in het
zoeken naar wetenschappelijke verklaringen voor verschijnselen in de werkcontext.
Zo overheerst bij het bestuderen van het individu in het werk niet langer de zienswijze dat de medewerker passief
de voorgeschreven taken uitvoert en de opgelegde organisatiedoelen nastreeft. Er is meer aandacht gekomen voor de manier
waarop werknemers
- hun taken en rollen actief creëren en veranderen
- hun taakuitvoering en -prestaties verbeteren door innovatieve ideeën te genereren en proactief problemen op te
lossen
- met hun leidinggevenden veranderingen in het takenpakket onderhandelen
- niet alleen organisatiedoelen proberen te realiseren, maar ook voor henzelf waardevolle persoonlijke doelen stellen
en nastreven.
,1.2 Proactief gedrag
Opdracht 1.2.1
1 Parker en Wang (2015) beschrijven proactiviteit als een doelgestuurd gedragsmatig proces en onderscheiden daarbij twee
fasen met telkens twee kernactiviteiten. In het volgende YouTube-filmpje bespreekt Mildred Laurilla drie strategieën voor
het ontplooien en stimuleren van proactief gedrag.
——————————————————————————————————————————————————
Als eerste strategie behandelt Laurilla het ‘Installing the Right Habits’. De acties die volgens haar passen bij deze strategie
behoren tot het planningsgedrag uit het model van Parker en Wang (2015). Het lijkt alsof Laurilla geen belang hecht aan
‘envisioning’, de eerste stap in de ‘proactive goal generation’-fase uit het model van Parker en Wang (2015). Toch heeft ze
het even later bij de eerste strategie ook over ‘predicting’ (het zich voorstellen van scenario’s op korte, middellange en lange
termijn en het visualiseren van toekomstige kansen en bedreigingen). Dat valt goeddeels onder ‘envisioning’ bij Parker en
Wang (2015). Laurilla laat ‘envisioning’ en ‘planning’ dus samenvallen binnen één strategie. Het model van Parker en Wang
biedt in dat opzicht een voordeel. Het is van belang zich eerst een goed beeld te vormen van de gewenste toekomstige
situatie en van de kansen en bedreigingen daarbij, en dan pas over te gaan tot de planning. Het is ook goed beide
gedragingen te scheiden. Bij een te sterke nadruk op planning kan men geneigd zijn te focussen op wat haalbaar is en niet op
wat wenselijk is.
De andere twee strategieën bij Laurilla komen overeen met de twee stappen die Parker en Wang (2015) onderscheiden
binnen de fase van ‘proactive goal striving’. Strategie 2 ‘modelling the behavior’ komt grotendeels overeen met ‘enacting’
en Strategie 3 ‘evaluation’ leunt sterk aan bij ‘reflecting’ uit het model van Parker en Wang (2015).
Opdracht 1.2.2
1 In het onderdeel ‘Test uzelf’ van deze studietaak is de meetschaal proactief gedrag – in Nederlandse versie –
gepresenteerd. De items zijn in een bepaalde volgorde geplaatst en lijken één construct ‘proactief gedrag’ te meten. Uit het
artikel van Parker en Wang weten we echter dat er drie categorieën van proactief gedrag te onderscheiden zijn.
Geef aan welke items betrekking hebben op respectievelijk proactief werkgedrag, proactief strategisch gedrag en proactief
PE-fitgedrag.
——————————————————————————————————————————————————
De items die betrekking hebben op proactief werkgedrag, zijn:
• items 1, 2 en 3: Leiding nemen
• items 4, 5 en 6: Problemen voorkomen
• items 7, 8 en 9: Mening geven
• items 10, 11 en 12: Individuele innovatie
De items die onder proactief strategisch gedrag vallen, zijn:
• items 13,14 en 15: Strategisch scannen
• items 16, 17 en 18: Actief meewerken aan de strategische koers van de organisatie
• items 19, 20 en 21: Strategische ideeën ontwikkelen en voorstellen
• items 22, 23 en 24: Strategisch voorstellen doen
De items die betrekking hebben op proactief persoon-omgeving-fitgedrag, zijn:
• items 25, 26 en 27: Feedback vragen/zoeken
• items 28, 29 en 30: De eigen werkwijze/competenties veranderen
• items 31, 32 en 33: De werkomgeving/taken veranderen
, Opdracht 1.2.3
1 In het volgende filmfragment krijgt de leerkracht te maken met ongeïnteresseerde, ongemotiveerde leerlingen die passief
de les proberen uit te zitten. Aan het einde van het fragment nemen de leerlingen wel actief deel aan de les en bespreken een
gedicht.
Wat gebeurt tussen het begin en eind van het fragment? In welke mate is het gedrag van de leerkracht proactief en hoe is dit
gedrag gemotiveerd?
Heeft het gedrag van de leerkracht invloed op de motivatie van de leerlingen? Hoe?
Maak bij deze opdracht gebruik van het model van proactieve motivatie zoals beschreven door Parker en Wang (2015).
——————————————————————————————————————————————————
Het gedrag van de leerkracht is op te vatten als proactief gedrag gericht op het actief betrekken van en motiveren voor de les
van de leerlingen met als verder in de toekomst liggende doel: ervoor zorgen dat deze leerlingen een diploma behalen en zo
hun volwassen leven sterker kunnen binnentreden. Bij proactief gedrag zijn volgens het model van proactieve motivatie drie
wegen of mechanismen van belang: de ‘can do’-motivatie (krijg ik het voor elkaar?), de ‘reason to’-motivatie (heb ik hier
een goede reden voor?) en de ‘energised to’-motivatie (word ik er warm van, krijg ik er energie van?).
Bij de leerkracht is duidelijk een ‘can do’-motivatie aanwezig. Op geen enkel moment blijkt uit haar gedrag dat ze twijfelt
aan haar bekwaamheid om les te geven of leerlingen te motiveren. Ze daagt hen zelfs uit om weg te gaan, ze stelt hen bewust
en assertief voor de keuze om te blijven of de les te verlaten. Uit haar reactie valt ook af te leiden dat ze niet bang is om ‘af
te gaan’, dat ze niet afgeschrikt wordt door mogelijke negatieve gevolgen van haar optreden zoals afbreuk aan haar imago.
De leerkracht heeft ook een stevige ‘reason to’-motivatie. Ze maakt een keuze: voor het geld hoeft ze het niet te doen (er is
dus geen sprake van een ‘controlled motivation’), maar heeft duidelijk een ‘autonomous motivation’. Het lijkt erop dat er een
‘identified’ vorm van autonome motivatie aanwezig is. Lesgeven aan achtergestelde jongeren lijkt ze als een opdracht, een
morele verplichting te zien, maar mogelijk vindt ze les geven an sich ook leuk en uitdagend (‘intrinsic’ vorm van autonome
motivatie).
Tot slot zien we in het fragment een overduidelijke ‘energised to’-motivatie. Er is zonder twijfel sprake van een hoge mate
van activatie (‘arousal’), al is onduidelijk of ze dit affect (op de dimensie ‘pleasure’) prettig of onprettig vindt. Waar de
leerkracht in het begin fel, enthousiast, onstuitbaar reageert, verandert haar affect na de actieve deelname van de leerlingen
naar positief, minder geactiveerd: ze wordt kalm, tevreden.
De acties van de leerkracht en de achterliggende motivaties beïnvloeden ook de acties en motivaties van de leerlingen. De
leerkracht stelt de leerlingen voor een keuze, en maakt duidelijk dat ze ook echt een keuze hebben: blijven of weggaan uit de
les, ’s morgens de bus nemen of drugs verkopen. Ze maakt zo duidelijk dat de leerlingen wel degelijk gekozen hebben, maar
doet hen zo nadenken en stil staan bij de redenen van die keuze (‘reason to’-motivatie): niet wegzinken in het dagelijkse en
uitzichtloze leven in de achterbuurt, maar voor persoonlijke vooruitgang en groei kiezen. Ze mikt op een ‘integrated’ vorm
van autonome motivatie: het volgen van de lessen maakt het realiseren van andere levensdoelen mogelijk.
Het felle betoog van de leerkracht (hoge mate van arousal) vult als het ware het leslokaal met energie en activeert de
leerlingen zelf (‘energised to’-motivatie).
Mogelijk twijfelen vele leerlingen aan hun eigen bekwaamheid om de vragen van de leerkracht te beantwoorden of vrezen ze
de afwijzing van medeleerlingen (‘ego-depletion’). Dat verandert nadat een van de leerlingen de leerkracht vraagt om het
tekstfragment opnieuw te lezen en het risico neemt om te antwoorden. De reactie van de leerkracht versterkt zijn ‘can do’-
motivatie, en dat werkt blijkbaar aanstekelijk, want ook andere leerlingen leggen hun zelfbeeld in de schaal door actief deel
te nemen aan de discussie.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper JGoslinga. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 78252 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen