Organization development
Hoorcollege 1
Introduction to organization development
What is organization development?
The LONG-RANGE EFFORT to improve:
1. An organization’s/system’s problem-solving capabilities and
2. Its abilities to cope with changes in the external environment with the help of external or internal
behavioral-scientist consultants or change agents, as they are sometimes called (Wendell French,
1969).
We hebben het veel over verandering en de mate waarin een organisatie met verandering om kan gaan.
Characteristics of OD
- Planned OD gebeurt niet spontaan. Als je iets wil veranderen gaat er veel tijd en onderzoek
overheen. Een gestructureerd proces. Om capabilities van de organisatie te verbeteren is er een
plan nodig.
- Effectiveness het is gericht op effectiviteit. We doen OD voor een positieve outcome. Bv.
perormance/motivation/satisfaction/financien verbeteren.
- Scientific approach (e.g. team dynamics, work design) we komen niet zomaar op interventies
maar door studies waarvan we weten dat ze effectief zijn.
- Systemic approach we hebben elementen die met elkaar interacten en vormen samen een
unified design.
Research process for an OD consultant
Organization Development’s Five Stages
- Stage 1: anticipate for change the organization must anticipate the need for change.
Manager needs to have the perception that improvement is needed. There must be a felt
need, because only felt needs convince individuals to adopt new ways. organisatie moet
door hebben dat er een verandering is.
- Stage 2: develop practitioner-client relationship als de organisatie weet dat er iets moet
veranderen, komt er een OD practitioner. Met de organisatie bespreken wat de behoeften
zijn en wat er verwacht wordt van de consultant. Consultant stelt contract op. the
exchange of expectations and obligations. The practitioner attempts to establish a pattern of
open communication, a relationship of trust, and an atmosphere of shared responsibility.
- Stage 3: The diagnostic phase consultant diagnosticeert en verzamelt data door
interviews/questionnaires etc. De organisatie ziet een verandering maar weet niet altijd wat
er gebeurt. Consultant moet de oorzaak onderzoeken. Bv. te hoge werkdruk of toxic
workculture. collection of data and diagnosis. Interviews, questionnaires etc.
- Stage 4: Actions, plans, strategies and techniques de consultant stelt een plan en
strategie op. Een portfolio aan interventies wordt opgesteld omdat er vaak een combinatie
van interventies benodigd is.
- Stage 5: Self-renewal, monitor and stabilize als de interventie is geïmplementeerd moeten de
resultaten gemonitoord worden en de verandering moet blijvend zijn. Kleine interventies van
, renewal. Ook kijken of de interventies al dan niet succesvol zijn. De systeemleden moeten de
resultaten van change efforts kennen om te kunnen bepalen of ze de activiteiten moeten wijzigen,
voortzetten of stopzetten. Zodra een probleem is verholpen en een programma is geïmplementeerd
en gemonitord, moeten de middelen zijn bedacht om ervoor te zorgen dat het nieuwe gedrag wordt
gestabiliseerd en geïnternaliseerd. Als dit niet wordt gedaan, zal het systeem teruggaan naar
eerdere ineffectieve toestanden. Zelf-renewal=maintain innovation without support.
Approach for the research report: AI
We gebruiken de appreciative inquire approach we moeten focussen op wat goed gaat en vanaf daar
kijken hoe we het kunnen verbeteren. We gedragen ons naar wat we verwachten.
- Phase 1: discovery wat doet de organisatie goed. Appreciating is de filosofie.
- Phase 2: dream wat wil je. imagining is de filosofie.
- Phase 3: design bekijken hoe het eruit moet zien. innovating is de filosofie.
- Phase 4: destiny de solutions is implemented. delivering is de filosofie.
Organization environment: changing…
Major trends champing change:
- Globalisatie en environment protection
- Informatie en technologie
- Managerial innovation
In de environment van de organization zijn verschillende actoren die invloed hebben op de organisatie:
klanten, overheid, aanbieders, society, verenigingen etc.
New forms of organizing
Boundaryless, fluent forms of organizing; e.g. Wikipedia, uber. Veranderingen in de environment zorgt voor
veranderingen in de organisatie.
Multiple teams, multiple tasks, virtuality, connecting multiple organizations, serving multiple purposes.
Systematic approach
We hebben individuen die in teams zitten. De teams werken samen om doelen te behalen voor de
organisatie. De organisatie bevindt zich in een environment.
Open systems
- Organizations continually interact with their environments;
- Feed-back from the environment helps the system to adapt;
De organisatie isoleert zich niet maar interact met de environment (employees, customers,
stakeholders etc.). Connection met de environment maakt het open. Wordt beïnvloed door de
environment en beïnvloedt zelf ook de environment.
Figure: the organization as an open system
,Forms of organizational adaptation
Model of adaptive orientation in organizations.
- We hebben twee dimensies: de environment en adaptive orientation.
- Environment is stabiel of niet.
- Adaptive orientation is hoog of laag.
- De combinatie zorgt voor 4 soorten management die een organisatie kan hebben als het aankomt
op adaptation (aanpassing).
uber is heel erg verandert. Vroeger belde je de taxi, nu kun je met een app
bestellen en zien waar de taxi is etc. Zorgt voor succes. Renewing transformational management of
satisfying.
De combinatie zorgt voor 4 soorten management die een organisatie kan hebben als het aankomt op
adaptation (aanpassing).
- Reactive management: Organisaties die een low level of adaptation hebben maar zich bevinden in
een rapdily changing environment; hebben de neiging om problemen op korte termijn op
crisisbasis aan te pakken. Het is een short-term, crisisachtige aanpassing, waarbij vaak key people
worden vervangen, overhaaste reorganisaties en drastische inkrimping van personeel en
productlijnen. De reactieve benadering van verandering houdt in dat wordt gewacht tot er ernstige
problemen ontstaan die niet langer kunnen worden genegeerd en vervolgens drastische en
corrigerende maatregelen te nemen.
- Renewing transformational management: Organisaties die in een hyperturbulente omgeving
bestaan, moeten niet alleen reageren op verandering, ze moet proactief profiteren van nieuwe
kansen en innovatie. De organisaties lopen voor op innovatie en reageren beter op veranderingen
in de concurrentie. Neiging om de vernieuwende managementstijl te gebruiken.
- Sluggish (traag) thermostat management: Sluggish management verwijst naar een
managementstijl gebaseerd op laag risico, met geformaliseerde procedures en een hoge mate van
structuur en controle. Doorgaans hebben organisaties met sluggish management zeer stabiele
doelen en een sterk gecentraliseerde structuur. Ze willen zo veel mogelijk blijven doen wat ze al
deden en accepteren niet snel nieuwe ideeën. Low-risk style of managing kan tot problemen leiden
op lange termijn. Organisaties moeten zich aanpassen aan veranderingen.
- Satisficing management: Verandering wordt bereikt in een tempo dat "goed genoeg" to keep up
with the industry. Zulke organisaties hebben vaak de neiging om strategieën te accepteren die
'goed genoeg' zijn vanwege de lage druk van de omgeving om te veranderen.
, Socio-technical systems
Organisatieontwikkeling en -vernieuwing kan een systeembenadering van verandering worden genoemd.
Een organisatie wordt gezien als een open sociotechnisch systeem van sociale en technische activiteiten die
op elkaar afgesteld zijn. Organisatorische functies en processen worden niet beschouwd als geïsoleerde
elementen, maar als onderdelen die reageren op en invloed uitoefenen op andere systeemelementen.
Aangezien de sociale en technische functies onderling afhankelijk (INTERDEPENDENT) zijn, moeten ze
gezamenlijk worden geoptimaliseerd (jointly optimized) om het beste resultaat voor een organisatie te
bieden. Omdat alle processen related zijn heeft een verandering in één invloed op alle.
Je kunt dus denken als organisaties als social technical systems (open is ook een systeem). In een
organisatie zijn er altijd twee dimensies. Sociaal (mensen interacten) en technical (hoe business gedaan
wordt). Het idee van het model is dat er veel subsystemen zijn die bijdragen aan één van de twee.
Subsystemen zijn unified door het management.
Daarom (omdat alles interrelated is) probeert OD rekening te houden met de onderlinge relaties tussen de
basiselementen van het systeem wanneer veranderingen worden gepland. De organisatie kan worden
gezien als een open systeem in interactie met zijn omgeving en bestaande uit vijf primaire componenten.
Figuur: the sociotechnical system.
System bestaat uit 5 componenten:
- Goals and values subsystem: de missie en visie van de organisatie (bv. Winst/groei/survivial).
- Technical subsystem: Dit subsysteem omvat de primaire functies, activiteiten en operaties, inclusief
de technieken en apparatuur, die worden gebruikt om de output van het systeem te produceren.
- Structural subsystem: formal design, policy en procedures. Includes division of work en patterns
van authority.
- Psychosocial subsystem (culture): het netwerk van sociale relaties en gedragspatronen van leden,
zoals normen, rollen en communicatie
- Managerial subsystem: omvat de hele organisatie door alle activiteiten in de richting van de missie
te leiden, te organiseren en te coördineren. De leidinggevende functie is belangrijk bij het
integreren van de activiteiten van de andere subsystemen.
Changing in culture
Culture is a system of shared values and beliefs that interact with an organization’s people, structure and
systems to produce behavioral norms;
- “the way we do things around here” It includes:
- artifacts: clothes, language, behaviors;
- norms and values: unwritten rules;
- deep assumptions;
Take-home message
- We leven in een turbulente omgeving
- Om hier mee om te gaan is verandering een must-survival voor organisaties
- En is moeilijk want mensen kunnen resisten
- OD = geplande verandering
- OD bekijkt de complexiteit vanuit een systematisch perspectief en richt zich op diepgaande
veranderingen (e.g. beliefs, behaviors)
