Samenvatting Management Control
Uit de serie Informatie&Control | Hoofdstuk 1 t/m 7 |Frank Hartmann & Jan Bouwens| tweede druk
Hoofdstuk 1: Management control: inleiding en overzicht
Management control kunnen we omschrijven als dát onderdeel van het managementproces binnen
een organisatie, dat erop gericht is te zorgen dat organisatiedoelstellingen worden gehaald door
degenen die hiervoor verantwoordelijk zijn. Voornamelijk managers dus.
Organisaties worden vaak aangeduid als ‘in control’ dan wel ‘out of control’.
- In control: organisatie beschikt over een goed controlsysteem waardoor de kans op
onvoorziene gebeurtenissen/risico’s klein is.
- Out of control: organisatie beschikt over slecht controlsysteem. Dus de kans op onvoorziene
gebeurtenissen / risico’s is hier een stuk groter.
Om een goed oordeel te kunnen vellen over bovenstaande, wordt een management control-systeem
altijd getoetst aan de volgende drie eisen:
- Resultaatgericht: vaststellen en monitoren van resultaten
- Toekomstgericht: vaststellen en beheersen van (toekomstige) risico’s
- Efficiënt: kosten vs. baten: het systeem levert meer op dan dat het kost.
Management control als cybernetisch proces
Het cybernetisch proces (Otley & Berry, 1980) is een eenvoudige voorstelling van een management
control-proces. Op basis van dit model kan beredeneerd worden waarom een organisatie ‘in control’
dan wel ‘out of control’ is.
Concretisering van het cybernetisch controlmodel
De input bestaat uit mensen/middelen, het proces omvat de handel/productie van het te leveren
goed/dienst. De output zijn de uiteindelijk te leveren producten/diensten. De controller speelt in dit
proces een zeer belangrijke rol: hij is namelijk verantwoordelijk voor de beheersing van het proces.
Tenslotte maakt de doelstelling de regelkring sluitend. Zonder concreet doel is er niets waarmee de
output kan worden vergeleken of aan getoetst, dus kan een onderneming ook niet beoordeeld
worden op de mate van ‘control’.
,Algemene eisen aan procesbeheersing (als onderdeel van strategische planning)
1. Concrete doelen: kan bemoeilijkt worden in het geval er meerdere, tegenstrijdige of moeilijk
meetbare doelen zijn.
2. Output is eenduidig te meten: kan bemoeilijkt worden door meerdere, tegenstrijdige of
moeilijke meetbare prestaties
3. Er zijn alternatieve acties beschikbaar ingeval bijsturende acties t.b.v. het beheersproces
nodig zijn.
4. Het proces is een voorspellend model (bedrijfsmodel): What-if scenario’s met de gevolgen
van bijsturende acties. In de praktijk blijkt dat controllers vaak niet over zo’n model
beschikken, vanwege:
1. Complexe, steeds veranderende processen
2. Moeilijke meetbare outputs
3. Technologische ontwikkelingen die bijsturende acties doen
verouderen.
Management control in relatie met het gedrag van managers
managers kunnen met problemen kampen waardoor bepaalde bedrijfsdoelstellingen niet worden
gerealiseerd. Dit kan komen doordat de manager:
- Gebrek aan richting heeft: doelen of strategie zijn de manager niet geheel duidelijk, of hij
interpreteert deze mogelijk verkeerd.
- Gebrek aan motivatie heeft
- Gebrek aan kennis, kunde/aanleg heeft
Bouwstenen van Management Control
Uit welke elementen bestaat een management control-systeem nou precies? Met andere woorden:
het is nu tijd om het eerdergenoemde (vereenvoudigde) cybernetisch model uit te breiden tot een
volledig controlsysteem
Controls (bouwstenen): processen, regels en technieken van de uitvoering van management control,
gericht op verkleinen van de zojuist genoemde 3 controlproblemen bij managers.
,Op basis van bovenstaande figuur (‘bouwstenen van management control’) onderscheiden we drie
basistypen van control, welke hieronder worden toegelicht:
1. Marktbeheersing: gedrag van managers wordt vaak beïnvloed door de markt (bijvoorbeeld
verkoopmanager). Prijzen komen tot stand door vraag en aanbod hierdoor ontstaan
transparante prijzen leidt tot een efficiënte markt aangezien het gedrag van de
verkoopmanager ‘automatisch’ wordt aangestuurd door de markt. Hij gaat zich ongetwijfeld
houden/richten op de prijzen die gangbaar zijn op de markt waarop hij zich begeeft met zijn
producten. Ook is het mogelijk om via marktbeheersing intern de beheersingsmethodiek te
stimuleren. Dit is van toepassing indien afdelingen/divisies van het zelfde bedrijf/concern
producten van elkaar ‘inkopen’. Hierdoor ontstaan transferprijzen. Nadere uitwerking
hiervan vindt u terug in hoofdstuk 3.
2. Cultuurbeheersing: stimuleren van sociale controle en zelfdiscipline d.m.v. de vijf genoemde
alternatieven in bovenstaande figuur:
3. Bestuurlijke beheersing (= administratieve beheersing): directe beheersing van het proces,
vanaf de input tot aan de output. Deze vorm van beheersing is voor het bestuur de
belangrijkste, aangezien hierbij directe invloed op het primaire proces wordt uitgeoefend.
a. Inputbeheersing: maatregelen m.b.t. eigenschappen en vaardigheden van managers
waardoor de doelen behaald kunnen worden
b. Procesbeheersing (action control): direct beheersen van activiteiten van managers,
die beperkingen opgelegd krijgen in hun handelingsvrijheid.
c. Ouputbeheersing (results controls): het gaat hierbij niet om de uitkomst van het
proces zelf, maar om de prestatie van de manager die voor het proces
verantwoordelijk is en hetgeen binnen zijn reikwijdte van verantwoordelijkheden
valt.
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
de steeds populairder en belangrijker wordende aandacht voor MVO zorgt ervoor dat een
management control-systeem naast het optimaliseren van interne processen rekening dient te
houden met effecten in de maatschappij. Puur financiële doelen voldoen vandaag de dag niet meer,
men is genoodzaakt breder te kijken en in de strategie ook niet-financiële, maatschappelijke doelen
op te nemen.
,Hoofdstuk 2: Markt, organisatie en organisatiestructuur
In dit hoofdstuk staat de relatie van management control en de vorm van een organisatie centraal.
Met de ‘vorm’ van een organisatie wordt de formele structuur waarin decentrale eenheden
(afdelingen/divisies) samenwerken bedoeld, uiteraard weer gericht op het behalen van
doelstellingen.
Organisaties en control
Bij transacties moet er altijd een afweging worden gemaakt of deze plaatsvindt op de markt of tussen
verschillende afdelingen, binnen de hiërarchie van de organisatie. De keuze hierbij hangt uiteraard af
van welke van deze coördinatiemechanismen goedkoper/efficiënter is.
- Markt: twee onafhankelijke partijen die een transactie tot stand brengen (onderhandeling)
- Hiërarchie binnen de organisatie: twee partijen (afdelingen bijvoorbeeld) binnen één
onderneming die onderhandelen, bijvoorbeeld de afdeling productie en verkoop.
- Een combinatie van beiden is ook mogelijk.
Om bovenstaande te concretiseren nemen we Samsung als voorbeeld: zo ontwerpen zij de
eigenschappen van de telefoons zelf, intern dus. De chips echter worden geproduceerd door Intel,
een externe partij op de markt.
Nadeel bij markttransacties: transactie blijven soms uit indien de partijen elkaar niet kennen of
elkaar niet vertrouwen, maar vooral omdat organisaties gebruik maken van verschillende maten van
efficiëntie en specialisatie. Hierdoor zit men vaak niet op één lijn en komt een transactie dus ook niet
tot stand.
Nadeel bij organisatietransacties: veelal ontstaan er controlproblemen doordat managers niet
gemotiveerd of niet capabel zijn om doelstellingen te halen.
Transactiekosten en contracten
het kopen en verkopen van goederen/diensten gaat gepaard met kosten die de leverancier en
ontvanger maken. Dit zijn de kosten die gemaakt worden door het aangaan van een contract (‘de
transactie’) tussen klant en leverancier. Bijvoorbeeld Samsung en Intel.
We kunnen ons afvragen waarom het soms waardevoller is om een markttransactie aan te gaan en
soms juist te kiezen voor een organisatietransactie. Dit hangt allemaal af van de transactiekosten, die
hieronder voor beide categorieën worden uitgewerkt
Transactiekosten bij organisatietransacties: (controlsysteemkosten)
- Informatievoorziening
- Motiveren van medewerkers/managers
- Meten van prestaties
- Belonen van medewerkers/managers (evt. bonussen)
,Transactiekosten bij markttransacties:
- Kosten van informatiewerving en zoeken naar een geschikte partij om een contract mee te
sluiten
- Kosten van onderhandeling en besluitvorming. Gericht op de inhoud van het contract
- Kosten van control op de uitvoering van hetgeen is vastgelegd in het contract
Zie onderstaande tabel voor een uitwerking van de verschillende markt-transactiekosten (links) en de
daaruit volgende motieven voor de keuze van het soort contract (lang of kort).
Een onderneming is dus een combinatie van lange termijn en kortlopende contracten.
Ook is het mogelijk dat transacties deels via de markt gaan en deels intern blijven. Denk hierbij
bijvoorbeeld aan kosten van onderhoud (va machines of heftrucks) waarbij men een deel zelf, intern,
kan oplossen, terwijl een ander deel uitbesteed wordt vanwege de complexiteit of hoeveelheid werk
dat hieraan is verbonden. Ook dit is weer een kosten/baten-afweging.
Over het algemeen geldt: grotere organisaties stoten meer activiteiten af naar de externe markt,
voornamelijk vanwege de hoge beheerskosten die het gevolg zijn als men dit wel intern zou regelen.
Bij (de hoogte van) transactiekosten spelen de volgende 5 factoren een belangrijke rol:
1. Asset specifity: dit is de mate waarin contractpartijen zich met hun transacties richten op de
specifieke eigenschappen van de contractant. Stel, onderneming A besteedt het onderhoud
van haar machine uit aan onderneming B. Als B voor het uitvoeren van dit onderhoud
specifieke investeringen moet doen, is de mate van asset specifity hoog. Onderneming B is
dus min of meer gebonden aan het contract, aangezien de investering speciaal gedaan is
voor de activiteiten die onderdeel zijn van dit contract, en dus zonder dit contract een stuk
minder waardevol of zelfs geheel waardeloos zijn.
2. Frequentie: hoe vaak vindt er een transactie plaats? Hoe hoger de frequentie, hoe logischer
een lange termijncontract.
3. Onzekerheid: gebeurtenissen die zich tijdens de contractduur kunnen voordoen,
voornamelijk bij lange contracten.
4. Beperkte rationaliteit: mensen hebben maar tot op een bepaalde hoogte het vermogen om
informatie te verwerken en op te slaan in het geheugen.
5. Opportunisme: ontstaat doordat agent (manager) eigen belangen nastreeft wat niet in lijn is
met de doelstellingen van de principaal (de baas/eigenaar) ‘Het agent-principaal probleem’
,De rol van specifieke inzet
in hoeverre zijn contractpartijen afhankelijk van elkaar? Wanneer schakel je nou een ander (extern)
bedrijf in voor bepaalde activiteiten en wanneer voer de je activiteit juist in eigen beheer uit?
Stel, de voortbrenging van een auto vergt twee activiteiten: productie en verkoop. Productie levert
aan verkoop. Hierbij zijn er twee alternatieven qua transactie, namelijk intern (hiërarchie) of extern
(markt).
In het geval er gebruik wordt gemaakt van specifieke inzet (van verkoop aan productie, of andersom)
resulteert dit in een brutowinst van 100, vòòr aftrek van kosten van specifieke inzet. Zonder gebruik
te maken van specifieke inzet is de brutowinst 60. In het laatste geval heeft de afdeling productie dus
geen ‘controlkosten’ (kosten die gemaakt worden om verkopers te stimuleren hun taak zo goed
mogelijk te doen, gericht op zoveel mogelijk omzet). Het voordeel van het inzetten van specifieke
inzet is echter altijd groter dan het uitblijven hiervan.
Dus nu is de vraag: gaan we productie en verkoop coördineren via een markttransactie of via een
organisatietransactie?
Via een markttransactie
in dit geval zijn er twee mogelijke alternatieven:
- Productie en Verkoop zijn verschillende ondernemingen
- Productie wordt eigenaar van verkoop en geeft verkoop opdracht tot samenwerking.
Welke van de twee gekozen wordt hangt af van wat Productie verwacht van de inzet van Verkoop.
Verkoop zal echter alleen specifieke inzet willen leveren als de incrementele winst (in dit geval 100-/-
60 *50% = 20) hoger is dan de investering die aan specifieke inzet gedaan moet worden.
Via een organisatietransactie:
Coördinatie via de hiërarchie, dus Productie neem een verkoper in dienst. Hierbij veronderstellen we
als gevolg van controlproblemen die ontstaan dat de brutowinst in dit geval niet 100, maar 80
bedraagt. Aangezien de verkoper tegen een vast salaris werkt (S) en dus niet alle voordelen die hij uit
zijn verkoop-inzet haalt mag houden zal hij minder gemotiveerd zijn dan dat dit wel het geval zou
zijn. Het gevolg hiervan zijn de controlkosten, in dit geval kosten van inzetverlaging (IV), die gesteld
zijn op 20 (100 -/- 80). Daarnaast ontstaan er controlsysteemkosten (CSK) zoals kosten van
prestatiemeetsystemen en beloning
De twee hiervoor genoemde kosten zijn de totale controlkosten (K): 𝑲 = 𝑪𝑺𝑲 + 𝑰𝑽
Productie zal dus een verkoper in dienst nemen indien CSK + S niet hoger is dan 30, aangezien het
dan voordeliger is om de afdelingen separaat te laten en te kiezen voor een markttransactie.
Zie onderstaande figuur voor een uitwerking van het bovenstaande in tabelvorm.
, De keuze om activiteiten via de markt of via de hiërarchie uit voeren zit hem dus in de kosten van
control.
Het moge nu duidelijk zijn dat de kans op integratie van activiteiten binnen een organisatie toeneemt
naarmate:
- Specifieke inzet moeilijk kan worden gevolgd door de afhankelijke partij
- De voordelen van specifieke inzet voor de ene partij duidelijk groter zijn dan voor de andere
partij
- De voordelen van de specifieke inzet niet zonder meer worden uitbetaald aan degene die de
specifieke inzet pleegt.
