Professioneel Adviseren
Volgende stap van Team Indirect
Naam: Docent:
Studentennummer:
Datum:
HBO Bedrijfskunde
Module: Professioneel Adviseren
Volgende stap van Team Indirect 1 van 14
,Voorwoord
Volgende stap van Team Indirect 2 van 14
, Samenvatting
Het doel van dit adviestraject is om een goede invulling te geven aan de strategische keuze van
Zilveren Kruis als ‘direct writer’ door ook bewust te kiezen voor intermediaire bediening om behoud
van de marktleiderspositie te borgen en mee te gaan in de marktontwikkeling. Als interne adviseur ben
ik gevraagd een advies uit te brengen voor Team Indirect en onderzoek wat nodig is, gericht op het
proces, om een volgende stap voorwaarts te zetten. De gebruikte stappenvolgorde GROWING model
is gebaseerd op het werk van Whitemore en Vuijst (Vuijst, 2015, p. 44).
e
1 fase Goal: de adviseur zet interventies in vanuit oprechte nieuwsgierigheid om achter het doel
(probleem) te komen van de opdrachtgever. Het ‘psychologische contract’ geeft de relatie tussen
opdrachtgever en adviseur weer, gebaseerd op een (omgeving)behoefte aan zijn rol, kennis,
vaardigheden en technieken om het vastgelopen Team Indirect te laten functioneren. Belangrijk in
deze fase is om in ‘rapport’ te zijn met de opdrachtgever. Het doel (goal) is helder geworden voor de
adviseur en ook de vertrekpunten:
Nieuw distributiekanaal Intermediairs is (nog) niet verankerd in de organisatie (blauwdruk)
Leidt tot onbegrip, onduidelijkheid en irritaties in de hele keten (procesondersteuning) en visa
versa, met als gevolg slechte prestaties van het team en onwenselijk gedrag teamleden (gedrag)
Teamsamenstelling, weerstand verdeling werkzaamheden ondermijnt teamleden zelf (drijfveren)
e
2 fase Reality: de adviseur neemt een aantal problemen waar tijdens observaties en interviews. Het
betreft zowel blauwdruk (geen goede teamsamenstelling, veel eilandjes), gedrag (elkaar niet helpen,
andermans portefeuille is gedoe, seniors die hun rol niet pakken) als drijfveren (elkaar niet kennen,
geen openheid en vertrouwen). Het opstellen van een informatiefilter samen met de opdrachtgever
brengt focus aan om niet in de valkuil van verschillende soorten informatie, ongemakkelijke informatie
en teveel informatie te verzanden.
e
3 fase Options: de adviseur ziet een noodzaak om voor de start van deze fase eerst met het team
aan de slag te gaan met behulp van het Johari-venster en Domeinen van SCARF. Daarna leert de
adviseur de opdrachtgever en het team de kracht van het improviseren volgens het werk van Frank
Barret (Vuijst, 2015, p. 391). Een brainstorm sessie als werkvorm, waarbij divigeren en convergeren
aan bod komen, wordt afgesloten met de ‘world-cafe’-techniek en wordt zo een co-creatie sessie voor
alle teamleden. De adviseur ‘inspireert’ door telkens vragen te blijven stellen en nieuwsgierigheid buigt
om naar betrokkenheid in opmars naar een daadwerkelijke verandering van een aantrekkelijke
toekomst.
4e fase Will: de adviseur verandert het besluitvormingsproces om op termijn door te kunnen groeien
naar een competitieve (oranje) cultuur van Spiral Dynamics (Vuijst, 2015, p. 119) en introduceert de
Delphi methode (Vuijst, 2015, p. 448) om de betrokkenheid van teamleden vast te houden. Hij gebruikt
het beïnvloedingsmechanisme van Robert Cialdini (Vuijst, 2015, p. 454); wederkerigheid en
consistentie en hij geeft zo een praktische uitvoering aan het belang ‘moedwillig beïnvloeden’ in
aanloop naar de definitieve beslissing.
e
5 fase Implement: de adviseur neemt het inzicht wie de belangrijkste stakeholders zijn, hun
belangen, motieven en invloed op de verandering zelf, onderzocht tijdens ‘reality-fase, mee in het
proces omdat zij beschikken over één of meer van de attributen macht, legitimiteit of urgentie. De
adviseur stuurt de opdrachtgever aan om zelf uitvoerende activiteiten te doen en ziet Team Indirect
2.0 ontspruiten door samenwerking en positief gedrag wat als een middel in de gezamenlijke strijd
tegen de onbekende hobbelige weg wordt ingezet.
e
6 fase Nourish: in deze fase moet de organisatie het veranderproces borgen door te consolideren
met verankering in de cultuur en processen. Alle teameden begrijpen dan meer het belang van hun
eigen prestatie voor de groepsprestatie (teamdoel).
e
7 fase Get Out: de adviseur neemt afscheid van het tijdelijk werk en staat in een evaluatie met de
opdrachtgever bewust stil bij het afgeleverde advies volgens de verschillende kernen van Kubr (Vuijst,
2015, p. 491) maar vooral ook bij zijn persoonlijke onderlinge relatie met opdrachtgever.
Groepsdynamiek: met de teambenadering van Lencioni (Vuijst, 2015, p. 174) ziet de adviseur aan-
knopingspunten om op zoek te gaan naar ‘iets’ in de groepsdynamiek waarom de resultaten/prestaties
tegenvallen en bespreekt zijn bevindingen met de opdrachtgever.
Leiderschapsstijl: Volgens de contingentie benadering van Fiedler (Vuijst, 2015, p. 265) is de
effectiviteit van leiderschap mede afhankelijk van een aantal factoren waaronder de situatie en de
persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende. De adviseur heeft de opdrachtgever op het hart
gedrukt om niet voorbij te gaan aan de drijfveren (sleutel tot succes) van de teamleden en telkens per
situatie te bekijken voor een taak- of mensgerichte stijl van leidinggeven omdat gedrag in de kern
wordt bepaald door motivatie/drijfveren (willen)
Volgende stap van Team Indirect 3 van 14
