,Management & Organisatie
Bronvermelding
Titel : Management & Organisatie
Druk : 10
Auteur : D. Keuning en D.J. Eppink
Uitgever : Noordhoff Uitgevers B.V.
ISBN (boek) : 9789001807887
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Organisaties en kernproblemen in management 3
Hoofdstuk 2 Management en besluitvorming 11
Hoofdstuk 3 Het strategieformuleringsproces en de invoering van strategische
planning 19
Hoofdstuk 4 Het structureringsprobleem als situatieafhankelijk vormprobleem 36
Hoofdstuk 5 Opbouw en uitbouw van de organisatiestructuur 41
Hoofdstuk 6 Verschijningsvormen van organisatiestructuren: basisvormen van
organisaties nader bezien 56
Hoofdstuk 7 Het op gang brengen en sturen van dagelijkse actie 68
Hoofdstuk 8 Mens, maatschappij en organisatie(verandering): concepten, noties,
ontwikkeling en regelgeving 81
,Hoofdstuk 1 Organisaties en kernproblemen in management
1.1 Kenmerken van organisaties
Het begrip ‘organisatie’ kan in verschillende betekenissen worden gebruikt:
Een organisatie in institutionele zin: een concreet waarneembaar geheel van mensen.
Een organisatie in functionele zin: het organiseren, dat betrekking heeft op een proces of
een activiteit.
Een organisatie in instrumentele zin: de ‘organisatie van de organisatie’.
Organiseren betreft het scheppen van doelmatige verhoudingen tussen beschikbare middelen,
mensen en handelingen om specifieke doeleinden te bereiken.
Een aantal kenmerken, die elke organisatie gemeen heeft, zijn:
Mensen, die;
Samenwerken;
Voor een specifiek doel.
Een organisatie kan hierbij worden beschouwd als een doelrealiserend samenwerkingsverband.
Bij een organisatie zijn er verschillende belanghebbenden:
Interne belanghebbenden :
Leidinggevenden;
Uitvoerend medewerkers.
Externe belanghebbenden :
De overheid;
Vakbonden;
Aandeelhouders.
De doelstellingen van een organisatie hebben betrekking op:
Winstgevendheid of een goede verhouding tussen kosten en opbrengsten;
Productiviteit en toegevoegde waarde;
Product/marktpositie;
Groei en continuïteit;
Maatschappelijke verantwoordelijkheid;
Werksfeer, status, prestige, salaris en zeggenschap van leidinggevende en uitvoerende
organisatieleden.
Bij het bepalen van de doelstelling wordt rekening gehouden met zowel interne als
externe belanghebbenden.
Een organisatie bestaat onder andere uit haar structuur, gedrag en organisatiecultuur.
In een organisatie komt gedrag vooral tot uitdrukking in:
De keuzen die worden gemaakt;
De dingen die men doet en nalaat;
3
, De wijze waarop leiding wordt gegeven.
Opvattingen zijn betekenissen van de werkelijkheid die uitgedragen worden.
Overtuigingen zijn in specifieke ervaringen geworteld.
Waarden zijn duurzame opvattingen over datgene wat sociaal wenselijk is.
Normen zijn maatstaven waaraan gedragingen afgemeten worden en zijn op opvattingen over
wenselijk gedrag gebaseerd.
Een organisatie kan worden ‘onderverdeeld’ in een:
Formele organisatie : een door de leiding ingevoerde taakverdeling aangevuld met taak- en
functiebeschrijvingen, procedures en beleidsrichtlijnen;
Informele organisatie : de aanvullende, niet officieel vastgelegde gedragsregels waardoor
mensen de opgedragen ‘rol’ beter kunnen spelen.
Kenmerken van managers
Een manager is een persoon die het handelen van andere personen in een organisatie op gang
brengt en stuurt. Managers onderhouden verschillende relaties:
Er is sprake van een directe gezagsrelatie tussen managers en de eigen medewerkers;
Er is sprake van een indirecte relatie wanneer een directe gezagsverhouding ontbreekt;
Er is sprake van een externe relatie als er geen gezagsrelatie bestaat.
Mintzberg verdeelt de activiteiten die een manager verricht in drie groepen:
Informationele activiteiten: de manager zoekt en ontvangt zowel binnen als buiten zijn
eenheid voortdurend informatie;
Interpersoonlijke activiteiten: de manager vertegenwoordigt zijn organisatie(-eenheid) naar
buiten;
Besluitvormende activiteiten: informatie wordt via besluitvorming in planmatige actie
omgezet.
Er zijn vier factoren die invloed hebben op het werk van een manager:
De persoon zelf;
De agenda van het werk;
De omgeving;
De afbakening van het werk en de te bereiken doelen.
Mintzberg onderscheidt drie categorieën waarin het werk dat een manager verricht ingedeeld
kan worden:
Leading: het behartigen van de belangen van de unit;
Linking: het onderhouden van contacten met de organisatie en de externe omgeving;
Doing: het ervoor zorgen dat het werk gedaan wordt.
4
,Managers hebben volgens Mintzberg behoefte aan vijf verschillende denkpatronen, of
‘mindsets’, namelijk:
De analytische mindset om organisaties te managen;
De ‘samenwerkingsgerichte’ mindset om relaties te managen;
De reflectieve mindset om zichzelf te managen;
De ‘actiegerichte’ mindset om verandering te managen;
De ‘wereldse’ mindset om context te managen.
De groep leidinggevenden in een organisatie kan in drie lagen of niveaus worden verdeeld:
Topmanagement (senior management);
Middle management (middenkader);
Eerstelijnsmanagement (uitvoerend management).
Het begrip ‘management’ kan drie betekenissen hebben:
Een groep leidinggevenden in een organisatie;
Management als vak (als wetenschapsgebied);
Management als proces.
Management en leiderschap
Covey (1989; 2004) maakt een onderscheid tussen managers en leiders:
Managers richten zich op het sturen van dingen;
Leiders richten zich op het optimaliseren van de menselijke vermogens.
Het managementproces
Henry Fayol beschouwde management als een proces dat uit vijf essentiële bestanddelen,
of managementfuncties bestaat:
Prévoir (vooruitzien);
Organiser (organiseren);
Commander (bevelen);
Coordonner (coördineren);
Contrôler (controleren).
In dit boek worden drie managementfuncties onderscheiden:
De strategische beleidsvorming;
Het ontwerpen van de organisatiestructuur;
Inhoud geven aan, uitvoeren en beheersen van de processen binnen een organisatie.
Management wordt hierbij gezien als een proces.
5
,1.4 Het vraagstuk van management in drie kernproblemen
Het vraagstuk van management kan worden samengevat in drie kernproblemen:
Het extern afstemmingsprobleem;
Het structureringsprobleem;
Het intern afstemmingsprobleem.
Het extern afstemmingsprobleem
Het extern afstemmingsprobleem betreft de vraag hoe een organisatie afgestemd moet worden
op de situaties en de partijen in het omringend maatschappelijk systeem.
1.4.2 Het structureringsprobleem
Het structureringsprobleem betreft het ontwerpen van een raamwerk waarbinnen middelen
afgestemd kunnen worden op de te bereiken doelstellingen.
1.4.3 Het intern afstemmingsprobleem
Het intern afstemmingsprobleem betreft de vraag hoe de individuele organisatieleden,
de componenten en de organisatie onderling op elkaar moeten worden afgestemd.
1.5 Organisatie en omgeving
Er bestaat een onlosmakelijk verband tussen organisatie en omgeving.
De externe omgeving omvat alle elementen die relaties hebben met de organisatie en die haar
functioneren beïnvloeden, maar die geen beheersbaar of samenstellend geheel vormen.
De interne omgeving betreft de organisatie als sociaal/technisch/economisch systeem dat
uit een aantal componenten of subsystemen bestaat.
1.5.1 Organisatie als open systeem
Men onderscheid:
Gesloten systemen: systemen die zich volledig afsluiten van de omgeving en die er geen
enkele interactie mee onderhouden.
Open systemen: systemen die ‘input’ ontvangen vanuit de omgeving, deze transformeren
in diensten en producten en als ‘outputs’ aan de omgeving leveren.
Een organisatie als open systeem vertoont een aantal kenmerken:
Invoer vanuit de omgeving, doorvoer, uitvoer van informatie, materie en energie naar de
omgeving;
Differentiatie;
Cycli van activiteiten;
Negatieve feedback;
Negatieve entropie (het tegengaan van desorganisatie door meer energie in te brengen dan
te verbruiken);
Equifinaliteit;
Zelfhandhaving in dynamisch evenwicht.
6
,1.6 Organisatie en organisatie-evenwicht
In de theorie van het organisatie-evenwicht (Barnard en Simon) worden een aantal
voorwaarden voor het voortbestaan van een organisatie benoemd:
Beloning in ruil voor bijdrage;
Belangengroeperingen als ‘countervailing powers’ (een tegenwicht biedende kracht);
Organisatie-evenwicht: een dynamisch compromis;
Organisaties zijn complexe, zich aanpassende systemen
In zijn boek ‘The living company’ (De Geus, 1997) benoemd De Geus vier factoren die
invloed hebben op het langdurig bestaan van een organisatie:
Lang bestaande organisaties zijn behoudend in het beheren van de financieren;
Lang bestaande organisaties zijn tolerant;
Lang bestaande organisaties zijn coherent en hebben een sterk gevoel van identiteit.
Lang bestaande organisaties zijn gevoelig voor hun omgeving
Organisaties en criteria van effectiviteit
Effectiviteit betreft de mate waarin gestelde doelstellingen bereikt worden.
Er zijn een aantal criteria van effectiviteit te noemen:
Satisfactie: de mate waarin de behoeften van organisatieleden bevredigd worden door
werk-intrinsieke en werk-extrinsieke factoren.
Behoeftevoorziening: de mate waarin in de behoeften en eisen van belanghebbende partijen
in de externe omgeving voorzien wordt.
Efficiency: de mate waarin bij bepaalde doelstellingen de te bereiken eindtoestand bereikt
wordt door zo min mogelijk middelen op te offeren.
Zelfhandhaving door middel van:
Slagvaardigheid: de mate waarin en de snelheid waarmee de organisatie kan reageren
op zich wijzigende externe omstandigheden;
Flexibiliteit.
1.7.1 High-performance-organisaties en kenmerken van succesvolle ondernemingen
De kenmerken van een zogenaamde ‘high-performance’-organisatie zijn niet altijd duidelijk. Een
aantal voorbeelden van ‘high-performance’-organisaties zijn Cisco Systems, General Electric en
Toyota.
Succesvolle organisaties blijken de volgende kenmerken gemeen te hebben (Fortune/ Hay
Group ranking 2007-2009):
Stabiele strategie;
Ontwikkeling van getalenteerd personeel;
Wereldwijde identificatie;
Structuur die in lijn is met het operationele bedrijfsmodel en de markt.
7
,Collins beschrijft in ‘Good to Great’ (2001) een aantal kenmerken van succesvolle bedrijven
die door unieke kenmerken doorgroeiden naar uitmuntende prestaties:
Werving van uitstekende mensen;
Dienstbaar leiderschap;
Vastberadenheid en blijven vertrouwen op succes;
Tonen van passie en sturen op criteria die zorgen voor het economisch voortbestaan;
Belang hechten aan technologie, maar niet meegaan in technologische hypes;
Het realistisch onder ogen zien van harde feiten;
Weten waar ze goed in zijn;
Zorgen voor een gedisciplineerde organisatiecultuur.
Collins beschrijft in ‘How the mighty fall’ (2009) vijf faalfasen in de teloorgang van bedrijven:
Overmoed ten gevolg van succes;
Ongecontroleerd streven naar meer;
Ontkenning van risico’s en bagatelliseren of negeren van waarschuwingssignalen;
Een ‘quick-fix’ om een snelle redding te bewerkstellingen;
Het blijven inzetten op snelle reddingen.
Organisatie- en managementtheorie
De theorie van leiding en organisatie heeft betrekking op de structuur van organisaties, het
functioneren van een organisatie, het gedrag van de samenstellende componenten en het
besturen van processen waardoor een organisatie haar doeleinden kan bereiken.
1.8.1 Rationeel handelen in organisaties
Het verschijnsel organisatie is het voorwerp van onderzoek van de theorie van leiding en
organisatie. Dit voorwerp noemen we het ervarings- of empirisch object van de theorie.
Het kenobject is richtinggevend voor de theorievorming.
Het kenobject is het gezichtspunt van waaruit men het empirisch object bestudeert. Dit
gezichtspunt wordt voor de theorie van leiding en organisatie gevormd door het rationeel
handelen: het doelmatig, doelgericht en doelbewust ordenen en besturen van activiteiten.
1.8.2 Organisatietheorie en organisatiekunde: theorie en theorievorming
De theorie van management en organisatie (organisatiekunde) heeft aan de ene kant een
verklarend en analytisch karakter. Het ervaringsobject wordt zo goed mogelijk beschreven met
behulp van factoren, categorieën, begrippen en facetten. Descriptie levert kennis op. De theorie
van organisatie en management heeft aan de andere kant een normatief karakter. Richtlijnen,
methoden en aanbevelingen voor het handelen kunnen worden voorgeschreven (prescriptie). Het
gaat hier om kunde of vaardigheden.
Theorievorming is een proces waarin de theorie ontwikkeld wordt en gestalte krijgt. Dit proces
heeft een cyclisch karakter waarbij twee deelprocessen kunnen worden onderscheiden:
Inductie vertrekt vanuit de realiteit;
Deductie vertrekt vanuit de theorie.
8
, 1.8.3 Organisatiekunde als interdiscipline
De theorie van management en organisatie heeft een interdisciplinair karakter. Rationeel menselijk
handelen kan op analytisch niveau worden ontleed in aspecten die worden onderzocht door
monodisciplines. In werkelijkheid heeft ons handelen betrekking op de werkelijkheid als eenheid.
In een multidisciplinaire benaderingswijze worden problemen van diverse kanten belicht
waarbij de monodisciplines naast elkaar blijven bestaan.
In een interdisciplinaire benaderingswijze worden alle relevante monodisciplines naar
relatief belang vertegenwoordigd.
1.8.4 Scholen in theorievorming
Er zijn twaalf denkrichtingen of scholen te onderscheiden in de ontwikkeling van theorie over
het verschijnsel organisatie:
Systeemtheorie;
Human relations;
Scientific management;
Managementprocestheorie;
Strategietheorie;
Contigentietheorie;
Communicatie- en informatietheorie;
Revionisme;
Theorie van groei en ontwikkeling van organisaties;
Besluitvormingstheorie;
Omgevingstheorie;
Structuurtheorie.
Management: het besturingsproces van transformatieprocessen
Het managementproces is een besturingsproces: het heeft een sturende en dienende functie
voor de transformatieprocessen.
In transformatieprocessen vindt de feitelijke omvorming van hulpbronnen en toevoeging
van waarde plaats.
Managementproces en transformatieprocessen
Het managementproces is gericht op drie kernproblemen:
Strategie;
Structuur;
Operationele uitvoering.
Management en organisatie: een procesbenadering
In de systeembenadering ligt de nadruk op gehelen, die voortdurend in wisselwerking staan
met hun omgeving. Dit gegeven ligt ten grondslag aan twee uitgangspunten:
De totaliteitsgedachte: elk deel moet steeds worden gezien tegen de achtergrond van het
geheel;
De interrelatiegedachte: elk deel moet worden gezien in zijn relatie tot overig delen.
9
