Samenvatting vak Veranderkunde & HRM
Inhoud Samenvatting:
Boek: Change Management van J Lubbering, Erik Kaptijn en
Rob van Stratum
- H1 t/m 9 (gehele boek)
Boek: HRM voor managers van F Manders en P Biemans
- H1. HRM en lijnmanager
- H6. Ontwikkelen van Medewerkers
Boek: Een praktijkgerichte benadering van Organisatie en
Management, Marcus en Van Dam
- H6.1
- H6.3.1
- H6.3.2
- H6.3.3
,Samenvatting - boek "Change Management"
,Hoofdstuk 2 De huidige en gewenste “fit” van bestaansvoorwaarden
2.1 De omgeving
Omgeving van een organisatie: dat gedeelte van de wereld dat invloed uitoefent op het
bestaansrecht van de organisatie. Concreet gaat het over:
1. Belanghebbenden of stakeholders die in relatie staan tot de organisatie
- consumenten (diegenen die geld geven in ruil voor diensten)
- partijen zoals leveranciers
- (toekomstig) concurrenten
- Omwonenden
Weinig belanghebbenden > simpele omgeving
Veel belanghebbenden > complex
2. Ontwikkelingen uit de omgeving die de organisatie kunnen beïnvloeden
DESTEP factoren: Demografisch, Economische, Sociaal-culturele, Technologische, Ecologische en
Politieke ontwikkelingen
De mate van complexiteit en stabiliteit leidt tot vier omgevingstypes, met bijbehorende onzekerheid
van die omgeving voor het management.
Factoren die bepalend zijn voor de omgevingstoestand van een organisatie voor de twee uiterste
omgevingstypen.
Op een bepaald moment is organisatie in evenwicht; goed in staat om met onzekerheid van de
omgeving om te gaan. Totdat evenwicht wordt verstoord door ontwikkelingen bij DESTEP factoren
of doordat management andere weg in wil slaan.
,2.2 Het bestaansvoorwaardenmodel
Volgens bestaansvoorwaardenmodel
organisatie kan alleen voortbestaan als ze erin slaagt bestaansvoorwaarden onderling op elkaar af te
stemmen in relatie met de omgeving.
Bestaansvoorwaarden:
1. Bestaansrecht
Organisatie heeft bestaansrecht als zij erin slaagt middelen te verwerven in ruil voor geleverde
prestaties. Een organisatie zonder klanten zal niet lang bestaan.
- Missie/doel
producten of diensten leveren die voorzien in behoefte van consument.
- Visie
wat men wil zijn. Hoe onderscheiden organisaties zich van elkaar op bepaalde markt
- Strategie
als je wilt worden wat je wilt zijn, dien je de weg daarnaartoe te blijven volgen, deze weg is de
strategie.
Klantwaardenstrategieën zijn verschillende manieren om gewenste houding tot de klant vast te
stellen:
* Operational excellence, alles doen voor klant zo goedkoop mogelijk te zijn
* Productleiderschap, alles doen om nieuwste van nieuwste te bezorgen
* Customer intimacy of klantloyaliteit, maatwerk/service aan vaste klanten
2. Inrichting
Wanneer organisatie bepaalde goederen of diensten wil leveren, heeft ze daarvoor middelen nodig:
- Materiële middelen
grond, gebouwen, machines etc.
- Niet-materiële middelen/intellectuele middelen
mensen die specifieke vaardigheden en kennis hebben
De structurering van de organisatie (structuur) en de manier waarop medewerkers met elkaar
omgaan (cultuur) is voor de inrichtingsvoorwaarde van belang: inrichting = structuur + cultuur. Het
voornaamste kenmerk van inrichting is dat zij gedrag van medewerkers inperkt door middel van
hiërarchie, functiebeschrijvingen, procedures etc.
3. Leefbaarheid
De leefbaarheid is de verhouding tussen de lasten die de organisatie voor de deelnemers
veroorzaakt en de lusten of baten die de deelname aan de organisatie oplevert. De baten, nut of
zinvolheid houden verband met de inrichting van de organisatie en de mate waarin de deelnemers
zich met de doelstellingen van de organisatie kunnen vereenzelvigen. Leefbaarheid wordt ook
bepaald door situatie op arbeidsmarkt; bij schaarste aan werknemers bepaald werknemer de eisen
en wat ‘voldoende leefbaar is’, bij overvloedig aanbod kan organisatie de eisen aanscherpen.
2.3 De relaties en samenhang tussen de bestaansvoorwaarden
Voorwaarden kunnen niet los van elkaar gezien worden. Keuzes binnen de ene voorwaarde
beïnvloeden de andere voorwaarden waardoor er spanningen of fricties kunnen ontstaan. Het is de
taak van het management om daar een antwoord op te geven. Hierbij komen drie belangrijke
management vraagstukken aan de orde:
1. Frictie tussen (veranderende) bestaansrecht en de (bestaande) inrichting
2. Frictie tussen (veranderende) bestaansrecht en de leefbaarheid
,3. Wijze waarop organisatie wordt ingericht en de leefbaarheid
De “fit” van de bestaansvoorwaarden: consistente samenhang tussen bestaansvoorwaarden en de
omgeving.
Twee voorbeelden van ideaaltypische fits:
Continue ontwikkeling: het voortbestaan van bedrijven hangt steeds meer af van het vermogen van
de medewerkers om op veranderende vragen en eisen van klanten en belanghebbenden in te
spelen. De organisatie dient dus ook voortdurend in ontwikkeling te zijn. Voor het omgaan met
deze veranderingen moet de organisatie in staat zijn om te leren. (In een organisatie volgens model
A zal leren vooral inhouden dat men iets van hogerhand moet leren)
2.4 Diagnose en ontwerp
1. Bestaansrecht
- Model A
* Productgericht (er wordt iets gemaakt wat de klant toch nodig heeft, geeft zeker bestaansrecht en
voorspelbare markt)
* Doelstellingen liggen voor lange tijd vast
* Innovaties vanuit mogelijkheden bedrijf en daarna aangeboden aan klant
* Tijd om weloverwogen beslissingen te nemen, zorgvuldige strategische planning
* Accent management ligt bij inrichting organisatie (intern gericht)
* Kenmerkend: zekerheid en voorspelbaarheid, plannen
- Model B
* Marktgericht (er wordt gezocht naar behoeften van afnemers om daar producten op af te
stemmen, geeft onzeker bestaansrecht)
* Doelstelling organisatie is resultaat van onderzoek behoeftes klant
* Innovaties vanuit behoeftes klant
* Uniek, maar ook instabiel en tijdelijk
* Strategisch handelen continu vereist, inspelen op ontwikkelingen
2. Inrichting
- Model A
, * Beheersbaarheid en efficiency voorop
(routine) processen nog efficiënter organiseren door te standaardiseren en te normeren (in tijden en
te leveren prestaties).
* Werk in stukjes gehakt waarbij ieder vaste taak/functie heeft en zich daarbij houdt.
* Vanzelfsprekende controle door bazen of stafmedewerkers
* Onpersoonlijke organisatie
- Model B
* Werk georganiseerd (in teams) rondom klant
* Medewerker heeft taak dat aan klantwensen effectief wordt voldaan
* Medewerker levert kwaliteit
* Liever gewerkt aan verbeteringen in organisatie dan aan meten van kwaliteit
* Hierarchie in dienst van uitvoering kwalitatief hoogwaardige processen
* Macht berust niet op functie, maar op informatie en deskundigheid
3. Leefbaarheid
- Model A
* Leefbaarheidsinstrumenten gericht op beheersing van het gedrag van het individu. Medewerkers
worden geacht te doen wat hen wordt opgedragen.
* Medewerkers: volgers
* Toewijzing gespecialiseerde taken: strakke functiebeschrijvingen, individuele beoordelingen en
leiderschap waarbij inspraak beperkt is.
* Weinig gedaan om medewerkers te betrekken bij bestaansrecht (info, medezeggenschap, feedback)
* Voortdurende tegenstelling tussen leiding (kapitaal) en werknemers (arbeid), wat leidt tot veel
verspilling agv conflictgedrag.
- Model B
* Leefbaarheidsinstrumenten gebruikt om inzet van leervermogen en creativiteit te bevorderen
* Medewerkers zijn ondernemer binnen de onderneming (intrapeneurs)
* Brede taken, groepswerk, semiautonome groepen, geen autonome functiebeschrijvingen maar
taakstellende opdrachten waarbij wordt meegedeeld in de winst.
* Leiding ondersteunt medewerkers (coachend) om prestatienorm te behalen
* Sterk beroep op eigen verantwoordelijkheid. Zelf verantwoordelijk voor kennis en
competentieontwikkeling.
* Beloningsbeleid gericht op samenwerking. Beoordeling gebaseerd op 360 feedback
* Medewerkers zijn geïnformeerd en praten mee over gang van zaken.
Met behulp van dit model kan door middel van een schema de huidig en gewenste fit in kaart
worden gebracht en wordt de veranderingskloof zichtbaar.
2.5 Toepassing bestaansvoorwaardenmodel
Omgevingsfactoren van belang. Verschuiving hierin kan in kaart worden gebracht.
Leiderschap verschilt ook per model. Wanneer en organisatie verandert, is het huidige leiderschap
misschien niet altijd meer passend.
De taak van het management is het realiseren van consistente organisatorische “fits” in
overeenstemming met de omgevingstoestand waarin de organisatie zich bevindt.
