Samenvatting Reframing Organisations
Deel 1, Hoofdstuk 1: Introduction
Er zijn mentale modellen waarop je je mening vormt. Deze mentale modellen
hebben vele labels; mappen, mindsets, schema’s, paradigma’s etc. → in één
woord = frames. Een frame is een mentaal model – een set van ideeën en assumpties –
die je hebt in je hoofd om een bepaald ‘territorium’ te begrijpen en tot stand te brengen.
Er worden 4 frames gebruikt:
1. Structurele frame: dit komt uit de sociologie, economie en managementwetenschap
en ziet een organisatie als een fabriek of machine. Het gaat om de rationele wereld
en de organisatorische architectuur (plannen, strategie, doelen, structuur,
technologie, rollen etc.). Organisaties verdelen de verantwoordelijkheden over de
deelnemers. Daarna creëren ze regels, beleid, procedures en hiërarchie om één
strategie aan te houden. Problemen komen op als de structuur niet op één lijn ligt
met huidige omstandigheden of als prestaties verzakken.
2. Human Resource frame: dit frame ziet een organisatie als een uitgebreide
familie. De uitdaging is om de organisatie op maat te maken op basis van
de individuen → mensen moeten hun werk goed doen en zich ook goed
voelen over zichzelf en over hun werk.
3. Politieke frame: organisaties worden gezien als arena’s, wedstrijden of jungles. De
conflicten zijn heftig door de voortgaande verschillen in behoeften, perspectieven en
levensstijlen binnen de individuen en groepen. Er wordt veel afgedwongen en
onderhandeld. Er worden coalities gevormd om belangen te behartigen. Problemen
ontstaan wanneer de macht op de verkeerde plaats is geconcentreerd of dat de
macht te wijd verspreid is dat er niks uitkomt.
4. Symbolische frame: dit komt voort uit de sociale en culturele antropologie.
Organisaties zijn tempels, volken, theaters of culturen. De leider is vooral voor
inspiratie. Problemen ontstaan als acteurs hun deel niet doen, wanneer symbolen
hun betekenis verliezen of wanneer rituelen en ceremonies hun kracht verliezen.
Er is altijd meer dan één manier om te reageren op een probleem of dilemma.
Een gebrek aan verbeelding is een oorzaak voor de tekortkomingen van
organisaties → het verschil tussen nobele ambities en teleurstellende resultaten.
Structurele frame HR frame Politieke frame Symbolisc
he frame
Metafoor Fabriek of Familie Jungle Tempel of
, machine theater
Onderliggend Sociologie, Psychologie Politicologie Antropolo
e disciplines managementwet gie
enschappen
Centrale Regels, doelen, Behoeftes, Macht, Cultuur,
concepten strategieën, vaardigheden en conflict, mythes,
technologie, relaties competitie, metaforen
beleid en politiek , rituelen,
omgeving ceremoni
es
Beeld van Sociale Empowerment Pleitbezorging, Inspiratie
leiderschap architecturen vertegenwoord
(gevoel controle te igen en
hebben over je eigen politieke
situatie, vertrouwen in kennis
je eigen capaciteiten)
Uitdaging Overeenstemmi Organisatorische en Agenda Geloof,
voor ng van structuur menselijke opstellen en hoop,
leiderschap met taken, behoeftes op één macht schoonhei
technologie en lijn krijgen realiseren d en
omgeving. betekenis
creëren.
Deel 1, Hoofdstuk 2: Simple Ideas, Complex Organizations
Eigenschappen van organisaties:
- Organisaties zijn complex. Omdat: 1) organisaties worden bevolkt door mensen, en
ons vermogen om menselijk gedrag te begrijpen en te voorspellen is nog steeds
beperkt. 2) De interacties tussen verschillende individuen, groepen en organisaties
zijn buitengewoon gecompliceerd. 3) Organisaties zijn open systemen die om moet
gaan met veranderingen, uitdagen en onberekenbare omgevingen. De complexiteit
neemt nog toe wanneer er een aantal uiteenlopende organisaties bij betrokken zijn.
, - Organisaties zijn verrassend. Wat je verwacht is vaak niet wat je krijgt. De
oplossingen van het probleem van gisteren zorgen voor belemmeringen voor
morgen.
- Organisaties zijn misleidend. Organisaties camoufleren hun fouten en verrassingen.
Medewerkers kunnen ook bang zijn om ontslagen te worden door hun fouten dus
doen ze er alles aan om dit niet te laten zien.
- Organisaties zijn ambigu. Complexiteit, onvoorspelbaarheid en misleiding zorgen
voor dubbelzinnigheid. Ambiguïteit heeft veel oorzaken:
- We weten niet zeker wat het probleem is.
- We weten niet zeker wat er in werkelijkheid gebeurt.
- We weten niet zeker wat we willen.
- We beschikken niet over de noodzakelijke middelen.
- We weten niet zeker wie wat zou moeten doen.
- We weten niet zeker hoe we het kunnen krijgen zoals we het hebben willen.
- We weten niet zeker hoe we kunnen vaststellen of we geslaagd zijn.
Deel 2, Hoofdstuk 3: Getting organized
De overtuigingen van het structurele frame zijn: vertrouwen in rationaliteit en geloof dat een
passende rol- en verantwoordelijkheden rangschikking zorgt voor het minimaliseren van
persoonlijke storingen en afleiding en het maximaliseren van prestaties op het werk.
Iedereen moet op de juiste rol worden geplaatst met de juiste relaties tot elkaar. Het
structural frame is gebaseerd op 6 veronderstellingen:
1. Organisaties bestaan om vastgestelde doelstellingen te bereiken.
2. Rationaliteit is het belangrijkste startpunt en niet bijvoorbeeld persoonlijke
voorkeuren en ervaringen.
3. Structuren worden ontworpen afgestemd op de organisatie omgeving (inclusief
technologie).
4. Specialisatie en arbeidsdeling verhogen efficiency en organisatie prestatie.
5. Strakke coördinatie en toezicht om individuele teamdoelen te verbinden aan hogere
organisatie doelen.
6. Prikkels (straf/belonen) leiden tot juiste motivatie.
De historie van Structural Framing.
1. A. Smith (19th C) → Het principe van specialisatie en arbeidsdeling.
Specialisatie: zich toeleggen op de productie van 1 product of een deel
van het product is proces. Arbeidsdeling: het opdelen van het
productieproces in deeltaken. Dit vormt samen de arbeidsproductiviteit:
de gemiddelde productie per arbeidskracht per tijdseenheid. Belangrijk
was scholing, ervaring en kapitaal (fysiek).
2. Frederick W. Taylor (1911) →“Scientific Management”. Taylor had vier principes:
1) Werkmethodes moeten worden gebaseerd op wetenschappelijke observatie, 2) Je
moet al je werknemers wetenschappelijk selecteren, trainen en ontwikkelen, 3) Werk
samen met werknemers om te verzekeren dat wetenschappelijke methodes worden
nageleefd en 4) Managers analyseren en plannen het werk, de werknemers voeren
het daadwerkelijk uit. Uitgangspunt: ontwerpen van organisaties om maximale
efficiency te bereiken.
3. Henri Fayol (1900) → Focus op manager en coördinatie. De Planning &
Control Cyclus.
