1. Organisatiestrategie en strategische selectie
Strategische selectie kent een klassieke variant (human resource planning) en een moderne variant
(verbindt selectieprincipes en selectie-instrumenten met elkaar en andere human resource-
instrumenten, rekening houdend met een dynamische omgeving en organisatie).
Human resource planning (hrp): het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch
beleid rond in-, door- en uitstroom. Doel: doeltreffende en doelmatige allocatie van arbeid. Gaat uit
van stabiliteit in vraag en aanbod en stabiliteit van de te vervullen functie. Selectiecriteria: kennis
en vaardigheden die aansluiting bij functieomschrijving. Kent 3 stappen;
(1) Vaststellen van behoeften aan personeel. Wordt vastgesteld m.b.v. een trendanalyse
welke gebaseerd wordt op inschatting van leidinggevende van teams/afdelingen. Is onzeker
omdat 1. Leidinggevende niet altijd zicht hebben op personeelsontwikkelingen, 2. Ze druk
ervaren om personeelskosten te reduceren en 3. Ze geneigd zijn eigen
personeelsbehoeften te overschatten.
(2) Arbeidsmarktanalyses. Analyse van interne markt wijst uit of er op de externe markt
geworven moet worden.
a. Er wordt hierbij gekeken naar verloopcijfers (percentage personeel dat per jaar
vertrekt, uitsplitsing per functie is hierbij noodzakelijk om inzichtelijk te maken of vertrek
van personeel steeds bij dezelfde functie is of diverse functies betreft) en
stabiliteitscijfers (verhouding aantal mensen dat in een jaar een functie bezet t.o.v.
aantal mensen die in het voorafgaande jaar die functie bezetten).
b. Met een cohortanalyse wordt de ontwikkeling van homogene groep personeelsleden
gevolgd.
c. Diverse vervolganalyses: vaststellen van gemiddelde diensttijd, leeftijd van
vertrekkers, bijzondere patronen.
d. Externe arbeidsmarktanalyse: onderzoeken van het aanbod. Is vaak ingewikkelder
dan interne analyse; er wordt rekening gehouden met demografische,
sociaaleconomische en culturele factoren. Externe analyse maakt duidelijk hoe
flexibel doelgroepen zijn (accepteren van tijdelijke contracten, verhuizen, enz).
(3) Verband tussen vraag- en aanbodcijfers. Analyse van vraag, gevolgd door voorspelling van
voorraad intern en extern personeel. Verhouding hiertussen wordt berekend.
Beperkingen hrp:
Hrp houdt onvoldoende rekening met onzekere ontwikkelingen en geeft daarom op korte
termijn een beeld (wat dus heel snel weer kan veranderen).
Hrp houdt vooral rekening met kennis en vaardigheden. In een consumptiemaatschappij met
snel veranderende eisen zijn trainability, veranderingsbereidheid en flexibiliteit juist
belangrijk. Hier houdt hrp geen rekening mee.
Markov-analyse: wordt gebruikt om inzicht te krijgen in de in-, door- en uitstroom van mensen.
Strategie: patroon van keuzen m.b.t. de doelen, wegen waarlangs dat moet gebeuren en benodigde
middelen. Selectiebeleid moet verschillen tussen mensen dus vaststellen, benadrukken en benutten).
Kenmerken van strategische selectie
(1) (Definitie:) sturing aan ontwikkeling en realisatie van strategie van onderneming om zich in
een permanent concurrerend voordelige situatie te plaatsen in een omgeving die in
ontwikkeling is.
(2) (Doel:) ontwikkelen en externe en interne gevoeligheid, mede richting geven aan
veranderingen, concurrerend voordeel bereiken, verbeteringen en innovaties bereiken in
selectie m.b.v. wetenschappelijke kennis.
(3) Strategische selectie en –leren zijn afhankelijk van de interne en externe vrijheid.
Externe
omgevingsontwikkelinge
n Strategisch selecteren:
Ondernemingsstrategie
Interne en externe gevoeligheid
Richting aan verandering
Strategisch Samenhang rond concurrerend
Interne humanresource voordeel
omgevingsontwikkelinge management Innovatie in de selectie
n
Een strategie kan zowel worden gezien als plan voor de toekomst, en als patroon uit het verleden.
Indien het alleen een plan voor de toekomst is, kun je niet leren van het verleden. Het omgaan met het
dilemma tussen plan (toekomst) en patroon (verleden) = strategisch leren.
Twee perspectieven op organisatiestrategie:
1
, Inside-out perspectief (Resource Based School). Gaat uit van een ambitieus toekomstplan
waarbij doelgericht wordt gezocht naar uitdagingen buiten het bereik van organisatie of afdeling.
Organisatie verandert continu mee met de omgeving. Stelt dat de organisatie beschikt over
kerncompetenties, kenmerken hiervan:
Zijn uniek en organisatie gebonden;
Verschaffen toegang tot grote verscheidenheid aan markten;
Dragen bij aan door afnemers waargenomen productievoordelen en
Zijn door concurrenten niet of nauwelijks te imiteren
Verticale verbindingen: van boven naar beneden moet de strategie consistent worden
gecommuniceerd en geïmplementeerd;
Persoon-organisatie (organisatieniveau)
Matching van waarden, normen en belangen van het individu en organisatie
Persoon-groep (groepsniveau)
Matching van individuele competenties met groeps- en organisatiecompetenties
Persoon-taak (individueel niveau)
Matching van individuele kwaliteiten en competenties aan specifieke functie, nu en in de toekomst
Horizontale verbindingen: interne clusters van hr-praktijken in het in-, door- en uitstroombeleid.
Horizontaal goed geïntegreerd hr-beleid: kandidaat verneemt in selectieproces dat deze op
bepaalde kenmerken wordt beoordeeld en dat selectiecriteria en latere beoordelingscriteria op elkaar
aansluiten.
Hrm cycle (Fombrun): stelt dat vereiste prestatie pas bereikt kunnen worden als de hr-instrumenten
(d.w.z. personeelsselectie, prestatiebeoordeling, beloning en personeelsontwikkeling) geïntegreerd zijn
en dus op elkaar zijn afgestemd (zie onder).
Beloning
Personeelsselectie Vereiste prestatie Prestatie beoordeling
Personeelsontwikkelin
g
Varianten van het inside-out perspectief:
(1) Right Person Model: de taak staat vast en persoon is variabele. Past bij traditionele, grote,
hiërarchisch opgezette organisaties met stabiele functiekenmerken.
(2) Culture Fit Model: persoon moet passen bij cultuur van organisatie en het team. Attitude
en persoonlijkheid zijn net zo belangrijk als andere kwaliteiten.
(3) Flexible Development Model (FDM): organisatie zoekt personeel dat breed inzetbaar is en
zich verder kan en wil ontwikkelen. Gaat uit van overdraagbaarheid van competenties. In
de praktijk zijn vaak mengvormen te zien waarin FDM meer accent krijgt.
Outside-in perspectief (Competitieve strategieën). Ziet de omgeving als netwerk van
relaties. Leiding van organisatie is sterk extern gericht, is de schakel tussen organisatie en
omgeving. Men probeert dus goede aansluiting te krijgen met de omgeving, is een
risicomijdende benadering. Men gaat uit van de bestaande situatie en richt zich op de
mogelijkheden daarbinnen. Drie kenmerken van het outside-in perspectief:
Cost leadership. D.w.z. het leveren van gestandaardiseerde producten/vast
omschreven diensten tegen lagere prijzen dan de concurrent. Bindt een grote
klantenkring.
Differentiatie door kwaliteit. Iets unieks bieden, wordt door klanten als anders en beter
gezien. Kan door hoge kwaliteit, betere service, maatwerk en/of snelle levering.
Focus. Het accent ligt op een bepaald segment (niche) van de markt. Daarbinnen moet
gekozen worden voor differentiatie of cost leadership. Stuck in the middle: bedrijf dat voor
beide strategieën kiest. Gekenmerkt door vage bedrijfsstructuur, tegenstrijdig
motivatiesysteem en inconsistent wervings- en selectiebeleid.
Outside-in perspectief Inside-out perspectief (m.n. FDM)
Organisatiestrategie
Oriëntatie Externe omgeving, gericht op bestaande Interne omgeving, gericht op eigen leren
concurrenten, projectie vanuit het heden en innovatie, prospectief gericht op de
toekomst
Aard Reactief en binnen bestaande spelregels Proactief, creëert eigen spelregels,
risicozoekend
Fase in de Bedrijfstak in volwassenheid of ouderdom Bedrijfstak in ontwikkelings- en groeifase
levenscyclus
2
