Inhoud
College 1: Introductie Trends en strategische waarde van IT................................................................. 3
1. Amit, R. & Zott, C. (2012). Creating Value Through Business Model Innovation. MIT Sloan
Management Review, 53(3), 41-49..................................................................................................... 3
College 2: Businessmodellen en Business IT alignment.......................................................................... 4
2. El-Masri, M., Orozco, J., Tarhini, A., and Tarhini, T., The Impact of IS-Business Alignment
Practices on Organizational Choice of IS-Business Alignment Strategies" (2015). PACIS 2015
Proceedings. Paper 215. ..................................................................................................................... 4
3. Wrigley C. & Straker K. (2016). Designing innovative business models with a framework that
pro- motes experimentation. Strategy and Leadership, 44(1), 11-19. ............................................... 5
College 3: Enterprise Architectuur .......................................................................................................... 6
4. Ross, J. (2003). Creating a Strategic Architecture Competency: Learning in Stages. MIS
Quarterly, Executive, Vol. 2 No. 1 ....................................................................................................... 6
5. Ross, J., Beath, C. (2016). Designing and Executing Digital Strategies, Proceedings of the Thirty
Seventh International Conference on Information Systems, Dublin. ................................................. 9
College 4 = werkcollege ........................................................................................................................ 10
College 5: IT governance en control, persoonsgegevens, informatie beveiliging, IAM ........................ 11
6. Schaefer, T. Hofmann, M. Loos, P., & Fettke, P. (2014). Selecting the Right Cloud Operating -
Model Privacy and Data Security in the Cloud. ISACA journal, volume 3, 2014. .............................. 11
7. Security as a Service: Business Benefits with Security, Governance and Assurance
Perspectives, ISACA, 2013................................................................................................................. 13
8. Mangiuc, D.M. (2012). Cloud Identity and access management – a model proposal.
Accounting and Management Information Systems, 11(3), 484–500. ............................................. 15
College 6 = werkcollege ........................................................................................................................ 17
College 7: Enterprise Resource Planningssystemen en application controls ....................................... 17
9. Elmonem, M. A. A., Nasr, E. S., & Geith, M. H. (2016). Benefits and challenges of cloud ERP
systems–A systematic literature review. Future Computing and Informatics Journal, 1(1-2), 1-9. . 17
10. Maas J.B., Van Fenema, , P.C. & Soeters J. (2018). PostImplementation ERP Usage: A
Longitudinal Study of the Impact of Control and Empowerment, Information Systems
Management, 35:4, 330- 347. .......................................................................................................... 18
11. Jaarrekening controle in het mkb: IT audit geïntegreerd in de controle-aanpak. NBA,
TUACC, NOREA, april 2014. -> 120 pagina's: lezen voor tentamen. ................................................ 20
12. Oracle (2019). Oracle Risk Management Cloud. ................................................................... 20
College 8 = werkcollege ........................................................................................................................ 21
College 9: Cloud, Shared Service Centers en Outsourcing.................................................................... 21
13. Richter, P. C., & Bruehl, R. (2017). Shared service center research: A review of the past,
present, and future. European Management Journal, 35(1), 26-38................................................. 21
14. Chandok P., Chheda H. & Edlich, A. (2016). How shared-services organizations can prepare
for a digital future. McKinsey & Company - Business Technology Office ......................................... 22
, 15. Damen J. & Van Grinsven, J. (2012). De toegevoegde waarde van een ISAE-3402
Verklaring.Tijdschrift Controlling, oktober, 26-30. ........................................................................... 23
College 10: Beheersing van de IT-omgeving: ITIL en BCM .................................................................... 24
16. Marrone, M. & Kolbe, L.M. (2011). Uncovering ITIL claims: IT executives’ perception on
benefits and Business-IT alignment. Information Systems and E-business Management, 9(3), 363-
380. 24
17. NBA (2019). Handleiding Toetsen en adviseren over Business Continuity Management en
Crisismanagement. ........................................................................................................................... 25
18. Protiviti (2013). Guide to business continuity management, third edition (optioneel, geen
verplichte literatuur) -> derhalve hier niet uitgewerkt..................................................................... 27
College 11: Data & data analytics en process mining ........................................................................... 27
19. De Swart, J., Wille, J. en Zuur, M. (2016) Data analytics met het push-left principe, Audit
Magazine, nummer 1. ....................................................................................................................... 27
20. Jans, M., Alles, M.G. & Vasarhelyi, M.A. (2014). A Field Study on the Use of Process Mining
of Event Logs as an Analytical Procedure in Auditing. The Accounting Review, 89(5), 1751-1773.. 28
College 12: De data gedreven organisatie en innovatie ....................................................................... 29
21. NOREA Guiding Principles Trustworthy AI Investigations 2021............................................ 29
College 13: Portfoliomanagement, projecten en risico’s ..................................................................... 30
22. Quartel, D., Steen, M.W.A. & Lankhorst, M.M. (2012). Application and project portfolio
valuation using enterprise architecture and business requirements modelling. Enterprise
Information Systems, 6(2), 189–213................................................................................................. 30
23. Lof, K. & Van Vliet, M. (2002). De rol van een stuurgroep binnen een project. Compact, 2,
3-9 32
College 14 = werkcollege ...................................................................................................................... 34
College 15: Besluitvorming bij risicovolle IT investeringen .................................................................. 34
24. Hammond, J.S., Keeney, R.L. & Raiffa, H. (1998). The Hidden Traps in Decision Making.
Harvard Business Review, September-October, 47-58..................................................................... 34
College 16: Systemen ontwikkelen en testen ....................................................................................... 36
25. Martens, M. Veldhuijs, G. & Hulstijn, J. (2014). Agile systeemontwikkeling een studie naar
project-succes in de financiële sector. MCA, februari. ..................................................................... 36
26. Cannegieter, J.J. & Zwan, M.v.d.(2009). Testen aan de voorkant. Informatie, december
(kort gedeelte tijdschrift) .................................................................................................................. 36
,College 1: Introductie Trends en strategische waarde van IT
1. Amit, R. & Zott, C. (2012). Creating Value Through Business Model Innovation.
MIT Sloan Management Review, 53(3), 41-49.
De onderzoeksvraag van dit artikel is: ‘What do executives need to know about business model
innovation?’. De hoofdbevindingen van het artikel zijn:
- Business model innovatie kan bestaan uit het toevoegen van nieuwe activiteiten, het linken
van activiteiten op een nieuwe manier of veranderingen in welke partij de activiteit uitvoert.
- Er zijn vier major business model waardedrivers/enablers, dit zijn:
o Novelty
o Lock-in
o Complementarities
o Efficiency
- In organisaties worden keuzes in het business model vaak een hele lange tijd niet
uitgedaagd/vernieuwd.
Vroeger veel focus op het innoveren van producten of processen. Nu blijkt dat dit meestal al relatief
ver geïnnoveerd is. Daarnaast vereist dit grote investeringen en is de uitkomst onzeker. Derhalve
wordt de focus verlegd naar business model innovatie, om de concurrenten voor te blijven.
Waarom is business model innovatie belangrijk voor ondernemers, managers en onderzoekers?:
1. Het representeert een vaak ondergebruikte bron van toekomstige waarde
2. Voor concurrenten is het moeilijker om ene heel business model na te bootsen dan één los
product.
3. Omdat het zo’n concurrerend voordeel op kan leveren -> alert zijn wat concurrenten op dit
gebied doen.
Wat is een business model? “A system of interconnected and interdependent activities that
determines the way the company ‘does business’ with its customers, partners and vendors.”
In andere woorden: “a bundle of specific activities (an activity system) conducted to satisfy the
perceived needs of the market along with the specification of which parties conduct which activities,
and how these activities are linked to each other.”
Voorbeeld. Apple: eerst alleen hardware, toen ook Itunes: distributie van muziek. Hierdoor gegroeid.
Een innovatief business model kan een nieuwe markt
creëren of nieuwe mogelijkheden in bestaande
markten creëren en exploiteren. Hoe kan een business
model innoveren?
1. Nieuwe activiteiten toevoegen: new activity system
‘content’
2. Verbinden van activiteiten op nieuwe manieren:
new activity system ‘structure’
3. Veranderen van uitvoerende partijen: new activity
system ‘governance’.
Vier major interlinked value drivers of business models:
- Novelty
- Lock-in
- Complementarities
- Efficiency
, College 2: Businessmodellen en Business IT alignment
2. El-Masri, M., Orozco, J., Tarhini, A., and Tarhini, T., The Impact of IS-Business
Alignment Practices on Organizational Choice of IS-Business Alignment
Strategies" (2015). PACIS 2015 Proceedings. Paper 215.
IS/business alignment stelt informatiesystemen in staat om de bedrijfsomgeving te beïnvloeden. Het
is onderwerp van aandacht omdat door alignment er bedrijfswaarde gerealiseerd kan worden en de
prestaties van een organisatie verbeterd. Er is al onderzoek naar gedaan, maar voornamelijk
theoretisch en conceptueel. Dit levert weinig praktische toepassingen op.
Er is in dit artikel geen sprake van een one-size-fits-all alignment strategie; organisaties gebruiken
verschillende vaardigheden om alignment te bereiken. In dit artikel is de relatie tussen alignment
praktijken en aglinment strategy onderzocht. Hiertoe wordt van de volgende modellen
gebruikgemaakt:
- Alignment practices: Luftman’s Strategic Alignment Maturity Model (SAMM), factoren:
o Partnership
o Governance
o Scope & Architecture
o Value
o Communication
o Skills
- Alignment strategy: afkomstig vanuit eerder onderzoek
o Independent
o Sequential
o Synchronous
Hieruit blijkt dat governance en partnerships het meest van belang zijn in proces van IS/Business
alignment (ongeacht alignment strategy).
IT governance beter ontwikkeld -> grotere kans op synchronous integratie
IS/Business partnerships beter ontwikkeld -> grotere kans op sequential integratie
Definitie van alignment: “the degree of fit and integration among business strategy, IT strategy,
business infrastructure, and IT infrastructure”.
Zie ook tabel 1 inzake het SAMM-model van Luftman.
IT/business alignment gebeurt door het integreren van business en IT-plannen. Er wordt een proces
van integratie (tussen business en IT) in stappen voorgesteld door Teo & King (1997a). Integratie
proces tussen IS en business kent vier typen:
- Independent: alignment as a result of separate formulation of IS strategy + business strategy
- Sequential: IS strategy follows and supports business strategy -> one-way linked planning
- Synchronous: IS strategy + business strategy formulation simultaneously -> two way linked
- Full-integration: IS-strategy + business strategy formulation are done simultaneously
Ontwikkelde model door auteurs:
- SAMM-model gebruikt omdat: het een praktisch model is, het al eerder onderzocht is en
omdat het nog steeds een onderwerp van onderzoek is.
- Alignment proces -> integration processen van IS+business van Teo & King. Dit is al een
gevalideerd model vanuit eerder onderzoek. Kent 3 stappen van integratie. Full integratie is
hierin niet opgenomen in dit model, want dat wordt bijna nooit bereikt.
Methodologie:
Onderzoek is uitgevoerd aan de hand van een digitale survey. Gericht aan top en middelmanagers,
gezien hun attitude t.o.v. IT bepalend is voor mate van IT-gebruik.
