Samenvatting Gedrag in Organisaties
Stephen P. Robbins en Timothy A. Judge, 12e editie
Hoofdstuk 1: Inleiding op gedrag in organisaties
People skills= cursussen in mensgerichte vaardigheden.
1.1 het terrein van gedrag in organisaties
Gedrag in organisaties (GiO)(organizational behaviour) bestudeert de invloed die individuele
factoren, groepsprocessen en organisatiestructuren hebben op menselijk gedrag in organisaties. Is
een toegepaste wetenschap met als belangrijkste doel de effectiviteit van organisaties te
verbeteren. Houdt zich vooral bezig met motivatie, leiderschapsgedrag en macht, interpersoonlijke
communicatie, groepsstructuur en groepsprocessen, attitudeontwikkeling en perceptie,
persoonlijkheid, emoties en waarde, veranderingsprocessen, conflicten en onderhandelingen en
werkstructurering.
1.2 intuïtie aanvullen met systematisch onderzoek
Er liggen bepaalde wetmatigheden ten grondslag aan het gedrag van individuen, als we die
wetmatigheden begrijpen, kunnen we het functioneren van organisaties positief beïnvloeden.
Gedrag is over het algemeen voorspelbaar. Systematische bestudering van gedrag zal op den duur de
nauwkeurigheid van onze voorspellingen steeds verder verbeteren. Systematisch onderzoek:
Onderzoeken van verbanden tussen verschijnselen
Onderscheiden van oorzaken en gevolgen
Conclusies baseren op wetenschappelijk bewijs, dat wil zeggen op gegevens die zijn
verzameld onder gecontroleerde omstandigheden en die op verantwoorde wijze zijn
gemeten en geïnterpreteerd
Systematisch wetenschappelijk onderzoek kan je intuïtieve kennis= wat je op een onsystematische
manier bent gaan geloven, aanvullen.
1.3 Bijdragen van uiteenlopende takken van wetenschap
GiO is geënt op de bijdragen van fundamentele wetenschappen:
Psychologie
Wetenschap die het gedrag van mensen wil meten, verklaren en soms ook veranderen.
Bestuderen individueel gedrag. (bijv. aspecten van werkomstandigheden die goede
prestaties in de weg staan, effectief leiderschap, behoeften en motivatie,
prestatiebeoordelingen, werktevredenheid)
Sociale psychologie
Bestudeert hoe mensen in groepen elkaars gedrag beïnvloeden. (bijv. implementatie en
acceptatie van organisatieveranderingen, groepsgedrag)
Sociologie
Bestudeert mensen en hun gedrag in relatie tot hun sociale omgeving of cultuur. Onderzoekt
menselijke samenleving en haar verschijnselen. (bijv. groepsgedrag in organisaties, kennis
over organisatiecultuur, formele organisatietheorie en -structuur, communicatie, macht en
conflict)
Antropologie
Vergelijkt verschillende samenlevingen om meer te weten te komen over mensen en hun
activiteiten. (bijv. beter begrijpen van verschillen in basiswaarden, attitudes en gedrag en
tussen mensen uit verschillende landen en binnen organisaties)
1.4 GiO: weinig absolute uitspraken
De ‘mens’ als verschijnsel is complex en divers, wat het moeilijk maakt eenvoudige, nauwkeurige en
generaliseerbare uitspraken over gedrag te formuleren. Toch zijn er redelijk nauwkeurige
verklaringen en voorspellingen voor menselijk gedrag mogelijk, op voorwaarde dat aangegeven
wordt onder welke omstandigheden= een voorspelling geldig is= contingentievariabelen. Gedrag X
,leidt tot gevolg Y, maar alleen onder de voorwaarden Z (bijv. een autoritaire en taakgerichte
leiderschapsstijl (gedrag X) leidt tot grotere productiviteit (gevolg Y), maar alleen (voorwaarde) als de
taak goed gestructureerd is). Contingentie= samenhangend of medebeïnvloedend. Aantrekkelijkheid
van een baan wordt zowel bepaald door de kenmerken van het werk als door de kenmerken van de
persoon die het werk uitvoert.
1.5 Uitdagingen en kansen voor GiO
Reageren op economisch zware tijden
In goede tijden gaat het erom dat je begrijpt hoe je werknemers moet belonen,
tevredenstellen en vasthouden. In slechte tijden komen zaken als stress, besluitvorming en
omgaan met moeilijke situaties op de voorgrond te staan.
Omgaan met de globalisering
- Je kan gedetacheerd worden naar een ander land. Daar krijg je misschien de leiding over
werknemers die heel andere behoeften, ambities en attitudes hebben dan je thuis
gewend was.
- Steeds vaker werken met mensen uit andere culturen. Om goed met ze te kunnen
werken moet je begrijpen hoe zij gevormd zijn door hun cultuur, land en religie, en hoe
je jouw managementstijl daarop kunt afstemmen.
- Omgaan met sociale tegenkrachten (bijv. in de VS is economische nadruk op efficiency,
groei en winst algemeen aanvaard maar deze economische waarden zijn lang niet zo
populair in Frankrijk).
- Verplaatsing van banen naar lagelonenlanden. Bedrijfsleiding moet evenwicht vinden
tussen de belangen van hun organisatie en de verantwoordelijkheid tegenover de
gemeenschappen waarbinnen ze opereren.
Leidinggeven aan een divers personeelsbestand
Verschillen tussen mensen in bepaalde landen. Verschillen tussen mensen onderkennen in
inspelen op die verschillen zonder te discrimineren.
Innovatie en verandering stimuleren
Organisaties die flexibel blijven, continu werken aan kwaliteitsverbetering en hun
concurrenten voor zijn met een constante stroom van innovatieve producten en diensten,
zullen als overwinnaars uit de strijd tevoorschijn komen.
Werknemers en het juiste evenwicht tussen werk en privéleven
Organisaties die hun mensen niet helpen om een evenwicht tussen werk en privéleven te
vinden, zullen het steeds moeilijker krijgen om de meest capabele en gemotiveerde
werknemers te werven en te behouden.
Ethischer gedrag
Je dient je als manager of medewerker steeds vaker een mening te vormen over ethische
dilemma’s. Moderne manager moet een ethisch gezond klimaat scheppen waarin mensen
productief kunnen werken en waar duidelijkheid heerst over welk gedrag goed of fout is.
Een positieve werkomgeving scheppen
Hoe organisaties sterke kanten van mensen ontwikkelen, hoe ze werken aan vitaliteit en
veerkracht, en op welke manier ze het potentieel in mensen naar boven halen. Proberen juist
te bestuderen wat er góéd gaat in de organisaties in plaats van wat er mis is in organisaties
en met hun werknemers.
1.6 Toepassing in de organisatiepraktijk
Aandragen van kennis en methoden om de relatie tussen men en bedrijf te optimaliseren. Human
Resources Management (HRM)= tegenwoordig ziet men mensen meer als bron van mogelijke
opbrengsten, organisatiedoelen, de leiding en de medewerkers als het ware voor elkaar geschikt
maken, positieve arbeidsrelaties bevorderen en adviseren over het best mogelijke personeelsbeleid
en ondersteunen van management bij de uitvoering ervan. Er is ook invloed vanuit institutionele
omgeving (bijv. nationale en Europese wet- en regelgeving). Hoofddoelen HRM-functie:
- Stel medewerkers in staat een optimaal prestatieniveau te bereiken
, - Bevorder dat mensen zich betrokken kunnen voelen bij de organisatie
- Bewaak dat de organisatie in haar arbeidsrelatie maatschappelijk aanvaardbaar optreedt
en zich houdt aan wetten, regelgeving en cao-afspraken
1.7 De indeling van het boek
Individueel niveau niveau van de groep niveau van de organisatie
Hoofdstuk 3: Attitude en werktevredenheid
3.1 Attitude
Attitude= een houding die je hebt tegenover dingen, mensen, bepaald gedrag of gebeurtenissen. Uit
je attitude blijkt hoe je over iets denkt en hoe je je eronder voelt. Kan positief of negatief zijn. Zijn
vaak vrij stabiel, maar kunnen onder bepaalde omstandigheden toch veranderen.
Bestaan uit drie componenten:
Cognitieve (of kennis)component
Omvat jouw mening of oordeel over een feitelijke toestand waarvan je aanneemt dat je
die correct waarneemt (bijv. ik word slecht betaald). Gaat altijd om jouw eigen perceptie,
en die hoeft niet altijd correct te zijn. Leidt op zichzelf niet tot gedragskeuzes.
- Affectieve component
Gaat om de emotie die de cognitie bij je oproept. Kan neutraal, sterk negatief of sterk
positief zijn (bijv. ik ben kwaad omdat ik zo weinig krijg betaald). Kan leiden tot
gedragsresultaten.
- Gedragscomponent
Intentie om je op een bepaalde manier te gedragen (bijv. ik ga misschien wel een andere
baan zoeken, die beter betaalt). Of de gedragsintentie bij een intentie blijft of dat deze
wordt omgezet in daden hangt af van verschillende factoren.
De componenten hangen nauw met elkaar samen. Met name cognitie en affect kunnen niet los van
elkaar worden gezien. Een attitude bestaat uit een bepaalde gedachte over iets of iemand en die
gedachte roept een bepaald gevoel op. Gedachte en gevoel leiden tot een gedragsintentie, die in
bepaalde gevallen daadwerkelijk zal resulteren in bepaald gedrag.
Cognitieve dissonantie= situatie waarin tegenstrijdigheden kunnen leiden tot aanpassing van
attitudes of gedrag. Verwijst naar elke mogelijke inconsistentie die een individu kan waarnemen
tussen twee of meer attitudes of tussen gedrag en attitudes. Zo’n tegenstrijdigheid voelt
ongemakkelijk en daarom zullen individuen proberen de dissonantie en dus dat ongemakkelijke
gevoel te verminderen. Individuen streven altijd naar een stabiele toestand van minimale
dissonantie. Ze streven naar consistentie in hun attitudes en tussen hun attitudes en gedrag door:
- Hun attitudes te veranderen
- Hun gedrag te veranderen
- Het verschil tussen attitude en gedrag te rationaliseren
Verlangen om dissonantie te verminderen is niet altijd gelijk. Soms komen we meteen in actie, maar
op andere momenten voeren we niet uit ondanks een ervaren dissonantie. Of we iets aan onze
dissonantie willen doen, hangt af van verschillende factoren:
- Het belang van de attitudes die de dissonantie veroorzaken. Als het attitudes zijn over
dingen die je niet van belang vindt, zal je de eventuele dissonantie schouderophalend
accepteren (bijv. oversteken bij een zebrapad terwijl het licht op rood staat, vinden de
meeste Nederlanders geen probleem omdat zij gehoorzaamheid geen belangrijke
waarde vinden).
- De invloed die je over de elementen denkt te hebben. Je zult sterker geneigd zijn om
dissonantie te verminderen als je gelooft dat je de oorzaak van de dissonantie kan
wegnemen (bijv. docent die te laat komt zal zich verontschuldigen omdat het goede
voorbeeld geven een belangrijke waarde voor hem is en op tijd zijn zelf in de hand heeft).
, - De beloning van dissonantie. Grote beloningen die samengaan met sterke dissonantie
verminderen vaak de spanning die inherent is aan de dissonantie, omdat we die
daardoor gemakkelijker kunnen rationaliseren (bijv. bij omkoopschandalen vaan excuus:
iedereen zou hetzelfde gedaan hebben).
Festinger: attitudes volgen op gedrag. Bepaalde factoren, moderatorvariabelen (bijv. stress kan
leiden tot ziekteverschijnselen, maar of stress daadwerkelijk leidt tot lichamelijke klachten hangt af
van de persoonlijkheid en van de soort stress waarmee je te maken krijgt), kunnen de relatie tussen
attitudes en gedrag versterken of verzwakken.
De krachtigste onderdrukkers of versterkers van het verband tussen attitude en gedrag zijn:
- Het belang van de attitude. In belangrijke attitudes komen fundamentele waarden tot
uiting, evenals eigenbelang of identificatie met individuen of groepen waar iemand aan
hecht. Attitudes die iemand belangrijk vindt, vertonen doorgaans een sterk verband met
gedrag, niet belangrijke vormen een zwak of zelf afwezig verband.
- De mate van specificiteit. Hoe concreter de attitude en hoe concreter het gedrag, des te
sterker het verband. Specifieke attitudes voorspellen vaak specifieke gedragingen, terwijl
algemene attitudes algemeen gedrag vaak het best voorspellen.
- De toegankelijkheid van de attitude. Attitudes die gemakkelijk oproepbaar zijn in get
geheugen zijn betere voorspellers van gedrag dan minder toegankelijke attitudes.
Mensen onthouden attitudes eerder als ze ze vaker geuit hebben. Hoe vaker je je mening
over iets verkondigt, des te groter is de invloed ervan op je gedrag.
- De aanwezigheid van sociale druk. Attitude en gedrag zullen eerder van elkaar
verschillen wanneer de sociale druk voor bepaald gedrag buitengewoon sterk is.
- Direct ervaring met de attitude. Verband tussen attitude en gedrag is veel sterker
wanneer de attitude iets betreft waarmee het individu ervaring uit de eerste hand heeft.
Binnen GiO beperking tot werkgerelateerde attitudes: positieve en negatieve oordelen die
werknemers hebben over verschillende aspecten van hun werkomgeving:
Werktevredenheid
Een positief gevoel over het werk op basis van een beoordeling van de kenmerken ervan.
Werkbetrokkenheid
Mate waarin iemand zich psychologisch identificeert met zijn werk en prestatieniveau dat de
werknemer wenselijk vindt voor zijn gevoel van eigenwaarde. Empowerment: omvat de
overtuigingen van werknemers over de mate waarin ze invloed hebben op hun
werkomgeving, hun competenties, de zin van hun werk en de waargenomen autonomie in
hun werk.
Organisatiebinding
Werknemer identificeert zich met een organisatie en haar doelstellingen en wenst lid te
blijven van die organisatie. Grotere affectieve binding draagt sterker bij aan wenselijke
bedrijfsdoelen (bijv. goede prestaties of weinig personeelsverloop)dan andere dimensies van
betrokkenheid. Beroepsbinding wordt waarschijnlijk relevantere variabele dan
organisatiebinding, omdat beroepsbinding het veranderlijke personeelsbestand van vandaag
beter weerspiegelt.
Waargenomen steun van de organisatie (WSO)
Mate waarin werknemers denken dat de organisatie hun bijdragen op prijs stelt en zich
bekommert om hun welzijn. Mensen beschouwen hun organisatie als ondersteunend als:
- Beloningen eerlijk gevonden worden
- Werknemers een stem hebben bij beslissingen
- Leidinggevenden worden gezien als ondersteunend
Bevlogenheid (work engagement)
De energie, de toewijding en het enthousiasme waarmee mensen hun werk uitvoeren. Als
mensen volledig opgaan in hun werk (in een flow zijn). Doen hun werk met grote toewijzing
en hun gedrag wordt gekenmerkt door vitaliteit: mensen zijn energiek en krachtig, hebben
, werklust en zetten door als het tegenzit. Bevlogenheid als persoonlijke houding kan
meerdere attitudes in zich verenigen.
Hangen onderling sterk samen.
3.2 Werktevredenheid
Ook wel arbeidssatisfactie. De twee meest gebruikte methoden voor het meten van
werktevredenheid zijn:
- Een enkelvoudige algemene score: respons op een paar algemene vragen.
- Een optelscore die uit een aantal werkfacetten is opgebouwd: voornaamste elementen
van een baan vastgesteld en vervolgens worden werknemers gevraagd naar hun
tevredenheid over die afzonderlijke elementen.
Meerderheid is over het algemeen tevreden met zijn baan. Plezier in het werk zelf heeft bijna altijd
de sterkste correlatie met een hoog tevredenheidspeil. De meeste mensen doen liever uitdagend en
stimulerend werk dan werk dat voorspelbaar en routinematig is. voor mensen die arm zijn of mensen
die in arme landen leven, correspondeert het salaris met een tevredenheid over het werk en geluk in
het algemeen. Maar hebben mensen eenmaal een bepaald niveau bereikt waarop ze comfortabel
kunnen leven, dan verdwijnt dit verband vrijwel geheeld (bijv. mensen die 60.000 euro verdienen zijn
gemiddeld niet gelukkiger met hun werk dan degenen die rond de 32.000 euro verdienen).
Exit-stem-loyaliteit-verwaarlozingskader omvat vier mogelijke reacties op een als onplezierig ervaren
werksituatie, die op twee dimensies van elkaar verschillend: constructief/destructief en
actief/passief:
Exitreactie (actief/destructief): stuurt in de richting van vertrek uit de organisatie, door op
zoek te gaan naar een andere baan of door direct ontslag te nemen.
Stemreactie (actief/constructief): omvat pogingen om de omstandigheden te verbeteren
(bijv. suggesties voor verbetering doen of problemen met superieuren bespreken). Men
gebruikt als het ware zijn stem om de situatie te verbeteren.
Loyaliteitsreactie (passief/constructief): afwachten en vertrouwen op goede afloop (bijv.
optimistisch wachten op verbetering of er op vertrouwen dat de organisatie en het
management wel zullen doen wat nodig is).
Verwaarlozingsreactie (actief/destructief): ontwijkende reactie op de als negatief ervaren
werkomstandigheden (bijv. chronisch te laat komen/thuis blijven of minder hard te werken).
Effecten van werk(on)tevredenheid op specifieke aspecten van werkgedrag:
- Werkprestaties: organisaties met tevreden werknemers presteren vaak beter dan
organisaties met minder tevreden werknemers
- Voorbeeldig werkgedrag: vrijwillig op zich genomenactiviteiten die bijdragen aan de
effectiviteit van de organisatie (bijv. helpen van collega’s). Tevreden werknemers zullen
zich eerder positief over de organisatie uitlaten, anderen helpen en meer doen dan van
hen verwacht wordt volgens de functieomschrijving.
- Klanttevredenheid: tevreden werknemers zijn bevorderlijk voor de tevredenheid en
loyaliteit van de klanten. Ontevreden klanten kunnen de ontevredenheid van een
werknemer over zijn werk vergroten.
- Verzuim: relatie slechts matig tot zwak (bijv. royale ziekteverlofregeling of weinig
alternatieven voor andere baan waardoor je meer accepteert).
- Ongewenst gedrag: mensen die ontevreden zijn over hun werk zijn vaker betrokken bij
ongewenste gedragingen (bijv. fraude of misbruik van bedrijfsmiddelen) op de werkvloer
dan tevreden mensen. Deze gedragingen worden gezien als indicatie van een breder
syndroom dat we ongewenst of grensoverschrijdend gedrag noemen. Medewerkers die
een hekel aan hun werk hebben, nemen op allerlei manieren wraak.
Managers zouden de werktevredenheid van hun ondergeschikte moeten beschouwen als uitkomst
van hun eigen aanpak. Vervolgens zouden ze de werktevredenheid systematisch moeten meten.
3.3 Toepassing in de organisatiepraktijk
,Management kan bevorderen dat mensen de gewenste attitudes ontwikkelen door mensen
interessant werk aan te bieden dat past bij hun mogelijkheden, door goede beloning en prettige
werkomstandigheden met leuke collega’s, door positieve aandacht te geven en door ze te betrekken
bij het bedrijfsbeleid. Instrumentarium:
Werktevredenheid
- Taakontwerp: voldoende ontwikkelingskansen
- Selectie
- Begeleiding, beoordeling en beloning
Betrokkenheid
- Training en opleiding
- Taakontwerp: ruimte voor eigen inbreng
Organisatiebinding
Medewerker moet organisatie zien als drager van belangrijke waarden. Adviseren van het
management over de positieve effecten van investeringen die hiervoor zorgen (bijv.
Rabobank sponsort lokale verenigingsleven).
Institutionele kaders en hun directe invloed
Werknemers ontlenen hun rechter eraan en baseren hun vertrouwen in de werkgever vaak
op de mate waarin deze zich aan de afspraken houdt.
Hoofdstuk 4: Persoonlijkheid en waarden
4.3 Toepassing in de organisatiepraktijk
We zijn tegenwoordig minder geïnteresseerd in de vraag of iemand goed presteert in een specifieke
taak, maar meer in de vraag of iemand voldoende betrokken en flexibel is om te kunnen omgaan met
de steeds veranderende eisen van de organisatie.
Persoonlijkheidstests zijn nuttig bij het selecteren van werknemers. Je kunt hiermee voorspellen wie
het meest geschikt is voor een bepaalde baan. Zelftests zijn een prima maatstaf als ze goed in elkaar
zitten, maar hebben als nadeel dat de respondent kan liegen of kan doen alsof om in de test een
goede indruk te maken. Test is ook niet altijd betrouwbaar (bijv. degene die hem invult kan net een
slechte dag hebben). Metingen op basis van observatie (collega of andere observator geeft
waardering) leveren een onafhankelijkere persoonlijkheidsbeoordeling op. Collega’s willen nog wel
een sociaal wenselijke antwoorden geven.
Beroepskeuzetheorie= idee dat de persoonlijkheidskenmerken van een individu moeten aansluiten
op de baan. Werktevredenheid en de neiging om een baan op te zetten zijn afhankelijk van de mate
waarin individuen een baan weten te vinden die past bij hun persoonlijkheid. zes
persoonlijkheidstypen:
, Hoe dichter twee interessegebieden in de zeshoek bij elkaar liggen, des te beter ze samengaan.
Werktevredenheid is het hoogst en personeelsverloop het laagst wanneer persoonlijkheid en beroep
op elkaar afgestemd zijn.
Omdat organisaties te maken hebben met een dynamische en veranderende omgeving, hebben ze
werknemers nodig die snel van taak kunnen veranderen en gemakkelijk van team kunnen wisselen.
Daarom is het misschien wel belangrijker dat de persoonlijkheid van werknemers past bij de
algemene cultuur van de organisatie dan bij de kenmerken van een specifieke functie.
- Mensen die hoog scoren op extraversie passen beter bij agressieve en
teamgeoriënteerde culturen.
- Mensen die hoog scoren op inschikkelijkheid passen beter bij een ondersteunend
organisatieklimaat dan bij een organisatie die zich concentreert op agressiviteit.
- Mensen die hoog scoren op openheid voor ervaringen passen beter bij organisaties
waarin innovatie belangrijker is dan standaardisatie.
De mate waarin de waarden van een werknemer passen bij de organisatiecultuur is voorspellend
voor werktevredenheid, betrokkenheid bij de organisatie en personeelsverloop.
Hoofdstuk 5: Besluitvorming en perceptie
5.2 Perceptie van personen: het gedrag van anderen beoordelen
Attributietheorie= stelt dat wanneer we iemands gedrag observeren, we proberen te bepalen of aan
dat gedrag interne of externe oorzaken te grondslag liggen. Gedrag met een interne oorzaak wordt
geacht onder de controle van het individu te vallen (bijv. hij is te laat omdat hij zich verslapen heeft
doordat hij gister lang gefeest heeft). Gedrag met een externe oorzaak valt buiten zijn invloedssfeer;
gedrag is afgedwongen door de situatie (bijv. auto-ongeluk had verkeerschaos tot gevolg waardoor
hij te laat is). Het bepalen of het gedrag een interne dan wel externe oorzaak heeft (attribueren),
hangt grotendeels af van drie factoren:
Kenmerkendheid
Geeft aan of iemand in andere situaties soortgelijk gedrag vertoont (bijv. komt hij ook te laat
bij andere afspraken?). als het uitzonderlijk en dus niet kenmerkend is, dan externe
oorzaken. Komt het gedrag vaker voor dan interne.
Consensus
Iedereen in dezelfde situatie vertoont dezelfde reactie (bijv. komen andere werknemers die
op dezelfde route rijden ook te laat?). Als consensus groot is, externe oorzaken. Consensus
laag dan interne.
Consistentie
