Communicatie, organisatie en crisis – Samenvatting Tentamen 1
Organizational Communication: Approaches and Processes – Miller
Hoofdstuk 1 – The Challenge of Organizational Communication
Complexiteit is nergens zo duidelijk als in communicatieprocessen of als in organisaties, instituties en sociale
groepen. Dagelijks vinden we als individuen, families, organisaties en maatschappijen manieren om productief
in de gecompliceerde wereld te leven.
Our complicted world
Er zijn vier aspecten van onze wereld die een aantal eeuwen geleden amper bekend waren, maar tegenwoordig
ons denken en berichtgeving domineren:
1. Globalisatie
o Heeft tot een aantal praktijken geleid:
Outsourcing bedrijven verplaatsen hun fabrieken en dienstcentra naar landen
waarin arbeid goedkoop is
Veel organisaties hebben een multinationale aanwezigheid
Bedrijven zijn niet langer centraal gevestigd in Westerse naties
o Hoewel velen beargumenteren dat globalisatie grotendeels positief is en niet tegengehouden
kan worden, zijn er ook veel anderen die beargumenteren dat globalisatie tot problemen als
werkloosheid kan leiden
o Onze nieuwe wereld omvat complexe interconnecties tussen business, politieke en culturele
systemen
o Het veld van organisatorische communicatie kan een groot gedeelte bijdragen aan het debat
rondom globalisatie. De uitdagingen die globalisatie met zich meebrengt zijn niet alleen
economisch, maar betreffen ook berichten, relaties en begrijpsystemen
2. Terrorisme
o Terrorisme is niet een ideologie maar een set van strategieën waarbij gebruik wordt gemaakt
van onvoorspelbaar geweld tegen individuen waardoor voortdurende angst en verdenking
wordt gecreëerd onder grote groepen mensen
o De effectiviteit van terrorisme kan tegenwoordig worden vergroot door zowel technologische
tools als de stedelijke samenleving en massatransport
o De implicaties van terrorisme zijn overal maar kunnen vooral worden gezien in twee
wijdverspreide gebieden:
War on terror een basiszorg is het begrijpen van hoe terroristische netwerken
en organisaties worden gevormd, uitgevoerd en groeien. Het begrijpen van war on
terror omvat tegenwoordig ook militaire ingrepen.
Organisatorische communicatiewetenschappers moeten dus zowel kennis
bevatten van de complexe communicatieprocessen die gebruikt worden in
militaire acties en bureaucratie en met de complexiteiten van het omgaan
met militair personeel en hun families na hun diensten
De implicaties van war on terror voor organisatorische communicatie
omvat ook complexe politieke onderhandelingen
Homeland security organisatorische communicatiewetenschappers kunnen
ook reageren op de complexiteit van terrorisme door een overweging van
homeland security
Kritieke vragen betreffen het ontwikkelen van communicatiesystemen voor
het verhogen van grensbewaking, tracking van terroristische activiteiten en
de mogelijkheden van eerste hulporganisaties ontwikkelen
Organisatorische communicatiewetenschappers kunnen ook verder gaan
dan dit door de rol van individuele burgers die met homeland security in
aanraking komen te overwegen
o Vragen over publieke relaties en crisiscommunicatie treden dan op
3. Klimaatverandering
1
, o Al Gore beargumenteert dat de rol van mensen in klimaatverandering niet langer ontkent kan
worden en moet worden besproken door overheden, bedrijven en individuen
o De rol van organisatorische communicatie in klimaatverandering is wijdverspreid
De meeste menselijke bijdrage aan klimaatverandering kan worden teruggeleid
naar factoren die begonnen met de industriële revolutie
Organisatorische communicatie is ook geïmpliceerd in de debatten over globale
opwarming en wat hiermee gedaan moet worden
Organisatorische communicatie is geïmpliceerd in de representatie van ideeën
over klimaatverandering naar het algemene publiek
4. Veranderende demografieën
o Demografieën zijn simplistische, maar belangrijke beschrijvingen
o Demografieën beschrijven wie we zijn in de meest basis termen en kunnen dus een
fundamentele impact hebben op hoe we communiceren met elkaar, hoe we organiseren en
hoe we kritieke problemen adresseren in onze sociale wereld evenals wat die problemen zijn
op een bepaalde tijd en in een bepaalde plaats
o Veranderende demografieën leiden tot verschillende ervaringen in ontmoetingen met
organisaties en communicatie hiermee
o Wetenschappers plaatsen populaties vaak in generatiecohorten die gelijkenissen in
geboortejaar en geassocieerde gelijkenissen in ervaringen indiceren
o Het veranderen van demografieën beïnvloedt niet alleen de organisatorische ervaringen van
individuen, maar het creëert ook nieuwe uitdagingen voor organisatorische communicatie
Het is belangrijk om te denken over de manieren waarop ons denken over organisatorische communicatie het
beste ons vermogen om een verschil in de huidige wereld te maken kan faciliteren. Een belangrijke theoreticus
die ons hiermee kan helpen is Karl Weick. Hij benadrukt het concept vereiste variëteit. Dit concept suggereert
dat succesvolle organisaties en groepen net zo gecompliceerd moeten zijn als de problemen waartegen ze
aanlopen. Als we de kwesties van globalisatie, terrorisme, klimaatverandering en demografieverandering als
gecompliceerd zien, moeten we ook ons denken over organisaties en communicatie compliceren.
De eerste manier om ons denken over organisatorische communicatie te compliceren is door ons denken over
organisaties te compliceren. Organisaties hebben vijf kritieke eigenschappen:
1. Het bestaan van een sociale collectiviteit
2. Organisatorische en individuele doelen
o Er moet niet alleen gekeken worden naar de economische doelen. De doelen die
tegenwoordig veel organisaties aansturen betreffen het veranderen van de wereld op grote
en kleine manieren of zijn simpelweg betrokken met de kwestie van verbinding op zichzelf
3. Coördineren van activiteiten
4. Organisatorische structuur
o Hierbij moet niet alleen gekeken worden naar de basis hiërarchische structuur of
teamstructuren, maar ook naar structuren gebaseerd op collectieve en communale relaties,
structuren die hiërarchie mijden en structuren die grenzen van tijd en ruimte doorkruizen
5. Inbedding van de organisatie binnen een omgeving van andere organisaties
Het is voor ons ook belangrijk om ons denken over communicatie te compliceren. Vroegere modellen van
communicatie waren heel simplistisch waarin beargumenteerd werd dat communicatie geconceptualiseerd
kon worden met het S-M-C-R model, waarin een bron een bericht via een kanaal overdraagt naar een
ontvanger. Dit model slaagt er echter niet in om de variërende manieren waarop we moeten denken over
communicatie te omvatten. Communicatie is meer dan het zenden van simpele berichten naar één of meer
ontvangers. Het gaat onder andere ook over de ingewikkelde netwerken waarmee computers ons linken aan
anderen en betreft ook de creatie van betekenissystemen in families en culturen. Robert Craig stelde een
model van communicatietheorie voor die helpt bij het sorteren van de verschillende aspecten van
communicatie. Hij contrasteert een transmissiemodel van communicatie met een constitutief
communicatiemodel. In een transmissiemodel is communicatie een manier van informatie verplaatsen van
bronnen naar ontvangers. In een constitutief model is communicatie een proces dat gedeelde betekenis
produceert en herproduceert. Hij beargumenteert dat we het constitutieve model moeten herschikken als een
metamodel, als een overkoepelende manier om over communicatie te denken. We moeten het constitutieve
model als een ‘model van modellen’ zien. Verschillende manieren van communicatievorming kunnen ons
helpen in het behandelen van praktische uitdagingen die individuen tegenwoordig tegenkomen in organisaties.
Craig stelde zeven domeinen van communicatietheorie voor, oftewel zeven verschillende manieren hoe er over
de manier waarop communicatie in de wereld werkt te denken:
2
, 1. Retorisch de praktische kunst van discourse
bv. De communicatiestrategieën overwegen die organisatorische leiders gebruiken in tijden van
crisis
2. Semiotisch intersubjectieve mediatie door tekens
bv. De manieren bestuderen waarop organisaties identiteit creëren en behouden door corporate
symbolisme
3. Fenomenologisch ervaring van andersheid, dialoog
bv. Dialoog gebruiken om conflict tussen twee werknemers te mediëren
4. Cybernetisch informatieverwerking
bv. Optimale manieren vinden om een communicatienetwerk op te richten voor werknemers die
van thuis uit werken
5. Sociopsychologisch uitdrukking, interactie en invloed
bv. Kennis gebruiken over personaliteit en interactiestijl om conflictmanagementprogramma’s te
verbeteren
6. Sociocultureel (her)productie van sociale orde
bv. Kijken naar de intersectie van organisatorische, nationale en etnische culturen in
multinationale organisaties
7. Kritisch discursieve reflectie
bv. Het probleem van seksuele intimidatie op de werkvloer confronteren door programma’s die
ontworpen zijn om overtuigingen over gender en macht te verschuiven
Hoofdstuk 2 – Classical Approaches
The machine metaphor
De industriële revolutie had een grote impact op hoe mensen werkten en hoe ze dachten over werk. De wereld
verschoof van een agrarische maatschappij naar een industriële maatschappij. Het is dus niet verassend dat
een machine metafoor centraal is in klassieke organisatorische theorieën. Deze metafoor heeft een aantal
aspecten:
Belangrijkheid van specialisatie elk deel van een machine heeft een specifieke functie, wat ook in
een organisatie het geval is
Standaardisatie (bevat het gerelateerde idee van vervangbaarheid) machines zijn op zo’n manier
ontworpen dat de delen in een machine hetzelfde zijn als die in een gelijksoortige machine, en dus
makkelijk vervangen kunnen worden. Ditzelfde geldt ook voor de mensen die werken in organisaties
Voorspelbaarheid er zijn regels die de manier bepalen waarop een machine wordt gebouwd en
opereert, een organisatie heeft deze kwaliteiten ook
Henri Fayol’s theory of classical management
Henri Fayol wordt de vader van de moderne operationele managementtheorie genoemd. Twee aspecten van
Fayols theorie die invloedrijk waren zijn de overwegingen van:
Managementelementen betreffen wat managers zouden moeten doen
o Er zijn volgens Fayol vijf fundamentele elementen van management:
1) Planning betreft het kijken naar de toekomst om de beste manier te bepalen
waarop de organisatorische doelen bereikt kunnen worden
2) Organiseren schikking van menselijke bronnen (werknemers) en de evaluatie van
die werknemers
3) Bevel managers leggen taken op aan werknemers om de organisatorische doelen
te bereiken
4) Coördinatie gescheiden activiteiten van een organisatie moeten geharmoniseerd
worden in een enkel geheel
5) Controle vergelijking van doelen en activiteiten om ervoor te zorgen dat de
organisatie functioneert op de geplande manier
o Communicatie kan worden gezien als een impliciet deel van managementelementen
Managementprincipes betreffen hoe managers de elementen zouden moeten uitvoeren
o Er zijn zes principes die specifiek de organisatorische structuur aanpakken:
3
, 1) Scalaire keten een organisatie moet geschikt zijn aan de hand van een strenge
verticale hiërarchie en communicatie moet grotendeels beperkt worden tot deze
verticale flow
2) Eenheid van bevel een werknemer moet bevelen ontvangen met betrekking tot
een bepaalde taak van slechts één supervisor
3) Eenheid van leiding activiteiten die gelijksoortige doelen hebben moeten
geplaatst worden onder een enkele supervisor
4) Arbeidsverspreiding werk kan het best bereikt worden wanneer werknemers
worden toegeschreven aan een beperkt aantal gespecialiseerde taken
5) Orde er moet een toegewezen plek zijn voor elke werknemer en taak binnen de
organisatie
6) Span van controle managers zijn het effectiefst wanneer ze controle hebben over
een beperkt aantal werknemers
o Deze managementprincipes stellen een organisatie voor die zeer gestructureerd en
hiërarchisch is
o Fayol erkent echter dat soms horizontale communicatie langs de hiërarchie organisatorische
functionering kan faciliteren. Om deze reden stelde hij een ‘loopplank’ voor die horizontaal
werknemers verbindt op hetzelfde hiërarchische niveau
o Er zijn drie principes die de machtsrelaties binnen de organisatie aanpakken:
1) Centralisatie organisaties zijn het effectiefst wanneer centraal management
controle heeft over keuzemaking en werknemersactiviteiten
2) Autoriteit en verantwoordelijkheid managers moeten verantwoordelijkheid voor
hetgeen nemen dat afstamt van zowel hun positie in de organisatie als hun
persoonlijke karakteristieken
3) Discipline alle organisatorische leden moeten gehoorzaam zijn aan de regels van
de organisatie en de managers die ze opleggen
o Deze drie principes beschrijven Fayol’s voorgeschreven machtsstructuur voor optimale
organisatorische functionering
o De derde set aan principes betreffen gepaste beloningen in organisaties:
1) Vergoeding van personeel werknemers moeten beloond worden voor hun werk
met gepaste salarissen en voordelen
2) Gelijkheid bij het belonen moeten werknemers rechtvaardig worden behandeld
3) Dienstverband stabiliteit de organisatie moet voldoende tijd voor de baan aan
werknemers geven om hun maximale prestaties te kunnen bereiken
o De laatste set aan principes betreffen gevoelens en attitudes van organisatorische
werknemers:
1) Subordinatie van individuele interesse naar algemene interesse een organisatie
kan alleen effectief zijn wanneer de interesses van het geheel prioriteit nemen over
de interesses van individuen. Individuen moeten altijd eerst de organisatorische
doelen overwegen
2) Initiatief managers moeten de inspanningen van een werknemer om te werken in
interesse van de organisatie waarderen en richting geven
3) Standheid er moet geen onenigheid zijn in de organisatorische ranken
De theorie van Fayol is een prescriptieve theorie in plaats van een descriptieve of verklarende theorie. Er is
veel bewijs dat demonstreert dat zo’n theorie niet adequaat de manieren waarop organisaties daadwerkelijk
functioneren beschrijven of verklaren. Hoewel de zwakheid van Fayol’s theorie als een verklarend of
beschrijvend mechanisme, had de theorie van klassiek management een enorme impact op hoe management
wordt onderwezen en geëvauleerd.
Max Weber’s theory of bureaucracy
De tweede klassieke managementtheorie die we bespreken is afkomstig van de Duitse socioloog Max Weber.
Waar Fayol voorziet in voorschriften hoe managers organisaties moeten leiden, neemt Weber een
wetenschappelijkere benadering. Webers theorie van bureaucratie is ook wel een “ideaal type” theorie
genoemd. Een ideaal type theorie pleit niet voor een bepaalde organisatorische vorm als beste maar legt de
eigenschappen van een abstracte – of geïdealiseerde – organisatie van een bepaald type bloot. Weber somt de
karakteristieken van een bepaalde organisatievorm op: de bureaucratie.
Er zijn zes facetten van bureaucratie die Webers schrift over het onderwerp doordringen:
4
, 1. Weber gelooft dat bureaucratie geopereerd moet worden aan de hand van een duidelijk
gedefinieerde hiërarchie
2. Weber ziet bureaucratie gekarakteriseerd door arbeidsverdeling
3. Weber gelooft dat bureaucratieën worden gekarakteriseerd door de centralisatie van keuzemaking en
macht
4. Weber benadrukt dat bureaucratieën relatief gesloten systemen zijn
o Voor zover dat mogelijk is sluit een bureaucratie zich af voor invloeden van buitenaf
5. Weber benadrukt ook de belangrijkheid van regels voor organisatorische functionering
6. Eén van de belangrijkste aspecten van zijn theorie is de aandacht die Weber geeft aan de
functionering van autoriteit Weber ziet bureaucratieën als werkend door een systeem van
autoriteit, macht en discipline
o Weber stelt dat autoriteit op drie mogelijke gronden is gebaseerd:
Traditionele autoriteit macht gebaseerd op langdurige overtuigingen over wie
er controle moet hebben en is vaak gevestigd in bepaalde posities binnen een
organisatorische hiërarchie
Charismatische autoriteit macht gebaseerd op de persoonlijkheid van een
individu en het vermogen om volgers aan te trekken en hiermee te interacteren
Rationele-legale autoriteit macht gebaseerd op de rationele toepassing van
regels die ontwikkeld zijn door een vertrouwen op informatie en expertise
Weber ziet dit type als overheersend in bureaucratische systemen
Webers theorie betreft de ideale type eigenschappen van de organisatorische vorm, oftewel een bureaucratie.
Hij stelde voor dat een bureaucratie een gesloten systeem is dat aangedreven wordt door rationele-legale
autoriteit. Binnen dit systeem is er een sterk vertrouwen op regels, arbeidsverdeling en is er sprake van een
duidelijke vastgelegde hiërarchie waarin macht is gecentraliseerd. Het resultaat is een hoog onpersoonlijke
organisatie waarin rationaliteit de leidende kracht is en individualisme wordt ontmoedigt.
Frederick Taylor’s theory of scientific management
De derde klassieke theorie is ontwikkelt door Frederick Taylor vroeg in de 20e eeuw. Zijn doel was om te
voorzien in voorschriften voor hoe organisaties beter te werk zouden kunnen gaan. In tegenstelling tot Fayol
concentreert Taylor zich echter op het microniveau van organisatorische functionering. Het gaat Taylor niet om
de organisatorische structuur maar om de relatie tussen managers en werknemers en de controle van
individuen tijdens het werk. Zijn theorie wordt de theorie van wetenschappelijk management genoemd.
Taylor maakte zich zorgen om een aantal dingen:
De meeste taken in een organisaties werden geleerd door nieuwkomers door te kijken naar meer
ervaren werkers met een bepaalde baan. Dit is echter alleen effectief wanneer de meer ervaren
werkers de klus op een efficiënte en effectieve manier uitvoeren. Taylor geloofde dat het leren van
taken op zo’n manier kon leiden tot werk van ongelijke kwaliteit binnen de organisatie
De manier waarmee individuen werden beloond voor hun werk. Taylor observeerde een sociale druk
om productiviteit laag te houden zodat salaris hoog zou blijven. Taylor zag twee belemmeringen voor
optimale productiviteit:
o Ongelijk werk dat resulteerde uit baantraining door gewoonte en traditie
o Systematische soldering wat resulteerde uit rate busting en het systeem van stukloon
Om deze problemen te behandelen ontwikkelde Taylor zijn theorie van wetenschappelijk management. Er zijn
vier belangrijke principes in deze theorie:
1. Er is een beste manier om elk werk te doen Taylor gelooft dat de beste manier om klus te doen het
best bepaald kan worden door tijd- en bewegingsstudies
2. Juiste selectie van werknemers Taylor gelooft dat de werknemer wetenschappelijk geselecteerd
moet worden
3. Training werknemers Taylor gelooft dat de werknemer wetenschappelijk getraind moet worden
4. Inherent verschil tussen management en werknemers volgens Taylor zijn organisatorische
managers het best geschikt voor denken, plannen en administratieve taken terwijl organisatorische
werknemers fysiek arbeid het best uitvoeren
Taylors theorie is er dus één waarin wetenschappelijke methoden worden gebruikt om te bepalen wat de beste
manier is om een klus uit te voeren. Taylor gelooft dat dit systeem effectief vroegere problemen zou oplossen.
Het probleem van ongelijk werk wordt opgelost door de wetenschappelijke bestudering van tijd en beweging.
Het probleem van systematische soldering wordt opgelost op twee manieren:
5
, Taylor stelt voor dat stukloon gebaseerd moet zijn op minimale standaarden die gevormd worden
door tijd- en bewegingsstudies
De sociale druk wordt verdund door het selecteren van specifieke werknemers voor specifieke banen
Communication in classical approaches
Fayol, Weber en Taylor zagen organisaties door de lens van een machine metafoor. Organisaties die op zo’n
manier opereren steunen op de principes van standaardisatie, specialisatie en voorspelbaarheid.
Communicatieprocessen nemen bepaalde karakteristieken aan in machineachtige organisaties. Hoe ziet
communicatie er in machineachtige organisaties uit? Om deze vraag te beantwoorden moeten een aantal
aspecten overwogen worden:
Communicatie-inhoud
o Er zijn volgens Farace et al. drie soorten communicatie in organisatorische omgevingen:
Taak-gerelateerde communicatie communicatie over taken
Innovatie-gerelateerde communicatie communicatie over nieuwe ideeën
Onderhoud-gerelateerde communicatie communicatie over sociale
onderwerpen die menselijke relaties onderhouden
o Zowel sociale als innovatiecommunicatie worden ontmoedigd in organisaties die op een
klassieke manier te werk gaan. De inhoud van communicatie in zulk soort organisaties is
voornamelijk beperkt tot aan werk gerelateerde kwesties
Richting van communicatieflow hoe berichten worden gerouteerd door organisatorische systemen
o Er zijn een aantal mogelijke richtingen waarin communicatie kan stromen:
Communicatie kan verticaal omhoog en naar beneden gaan, zoals supervisors die
communiceren met ondergeschikten
Communicatie kan horizontaal stromen, zoals werknemers van het zelfde niveau die
met elkaar communiceren
Communicatie kan vrij stromen alle organisatorische leden worden
aangemoedigd om te communiceren met alle andere leden
o De belangrijkste communicatieroute in de klassieke organisaties is de verticale flow van
informatie, wat meestal naar beneden gebeurd
Communicatiekanaal
o Er zijn een variëteit aan kanalen die communicatie kunnen faciliteren, zoals face-to-face
kanalen, geschreven kanalen en gemedieerde kanalen zoals de telefoon en computer
o In organisaties die werken volgens de klassieke methode is waarschijnlijk de geschreven
communicatiemode het dominantst
Communicatiestijl
o Communicatie in klassieke organisaties heeft de neiging om top-down, geschreven en taak-
gerelateerd te zijn
o Het is ook waarschijnlijk dat de toon of stijl van de communicatie zeer formeel is, en dit is niet
alleen zichtbaar in verbale communicatie maar ook in non-verbale communicatie
Classical management in organizations today
In hedendaagse organisaties is klassiek management nog steeds overheersend. Dagelijkse activiteiten van
individuen onthullen het wijdverspreide gebruik van klassieke principes in hedendaagse organisaties. Er zijn
twee specifieke manieren waarop de principes van klassiek management nog steeds veel gebruikt worden:
1. Klassieke structuur in hedendaagse organisaties in hedendaagse organisaties is er vaak een
duidelijk gedefinieerde arbeidsverdeling en een strenge hiërarchie
2. Klassiek baanontwerp en beloning in hedendaagse organisaties in hedendaagse organisaties zien
we veel van Taylors principes terug
o We zijn op zoek naar de beste manier om taken te bereiken
o Organisaties volgen het idee van de baan passen aan het individu
o Organisaties zijn bezorgd om de rol van financiële beloningen in de motivatie van
organisatorische leden
Hoofdstuk 3 – Human Relations and Human Resources Approaches
6
