Samenvatting colleges
Lecture 1A - Introduction Behavior and Communication in Organizations
Course Manual; Kreitner & Knicki H1-H4
In voorgaande jaren haalt ongeveer 60% van de studenten het vak.
Je moet het boek goed lezen want daar wordt informatie gedeeld die niet in de lectures
wordt besproken.
Lecture 1B
Introduction Behavior and Communication in Organizations
§ What is this course about?
– organizations (H1, p.5; H17, p.496)
– Organizational Behavior or OB (H1, p.6)
§ A historical perspective of OB
– Scientific Management (H8, p.226)
– the internet and social media revolution (H1, p.12)
• working from home during the corona pandemic
Waar gaat de cursus over?
Organisaties:
- Een organisatie is “een systeem van bewust gecoördineerde activiteiten of
strijdkrachten van twee of meer personen '' (H1, p.5)
Vier gemeenschappelijke noemers van organisaties (H17, p.496):
- Coördinatie van inspanning
• bereikt door beleid, regels en voorschriften
- Een gemeenschappelijk doel
- Taakverdeling
• individuen voeren afzonderlijke maar gerelateerde taken uit om het gemeenschappelijke
doel te bereiken
- Hiërarchie van gezag
• commandostructuur toegewijd om ervoor te zorgen dat de juiste mensen het doen
juiste dingen op het juiste moment
vaak terug te vinden in een organigram
Organisatiegedrag of OB:
- een interdisciplinair veld gewijd aan een beter begrip en
managen van mensen op het werk (H1, p.6)
- OB put inderdaad uit kennis uit verschillende disciplines
inclusief communicatiewetenschap en organisatiekunde
- Maar is het echt interdisciplinair?
analyseert, synthetiseert en harmoniseert het verbanden tussen disciplines
tot een gecoördineerd en samenhangend geheel?
- Niet echt …
in werkelijkheid is het een mengelmoes van verschillende onderwerpen; een verzameling
losjes
1
,gerelateerde of zelfs niet-gerelateerde stromen van wetenschappelijke en
niet-zo-wetenschappelijke onderzoek. Het is misschien geen discipline of interdisciplinair
multidisciplinair (Wood in Buchanan & Huczynski, 2008)
Een historisch perspectief van organisatiegedrag (OB)
- Scientific Management (H8, p.226)
1880-1930 - so discredited that it is not even mentioned in Chapter 1
- The Human Relations Movement (H1, p.8)
1930-1970 (wordt niet besproken in de lectures moet je lezen in het boek)
- The Quality Movement (H1, p.10)
1980’s (wordt niet besproken in de lectures moet je lezen in het boek)
- The internet and social media revolution (H1, p.12) –
1990’s
Scientific management
Normen creëren die zijn gebaseerd op feiten of verworven waarheden door systematische
observatie, experiment of redenering de efficiëntie van de organisatie verbeteren.
- Ook wel "Taylorisme" genoemd:
^ Frederick Taylor (1856-1915) wordt gezien als oprichter
^ negatieve connotatie vanwege de associatie met massaproductie, de lopende band en een
negatieve perceptie van arbeiders
^ zie McGregors Theory X (Human Relations Movement)
- Sommige principes van wetenschappelijk management waren dat wel
baanbrekend:
^ Wetenschappelijke selectie en opleiding van mensen
^ Wetenschappelijk herontwerp van banen op basis van tijd-bewegingsonderzoek
^ Taken herleiden tot basiselementen of bewegingen en vervolgens herontwerpen
taken om het aantal elementen en bewegingen te verminderen
Het internet en sociale media revolutie
- Maakt virtuele organisaties mogelijk
organisaties waar mensen (deels) locatie onafhankelijk werken
ondersteund door ICT
- Voorbeelden
^ telewerken in contact met het hoofdkantoor
^ organisaties zonder kantoor
^ "New World of Work"
gebaseerd op memo van Bill Gates (Microsoft) in 2005
mensen werken tijd- en plaatsonafhankelijk ondersteund door ICT en
speciale kantoorinrichting
We hebben filmpje gekeken over de COVID-19-pandemie impact op het werk, de meeste
werken thuis. Het zou het milieu veranderen en ook de opbouw van de stad als we geen
kantoren meer nodig hebben. Ze hebben het ook over de werkproductiviteit en dat die
eigenlijk niet minder is geworden, soms zelfs meer productief. Mensen zouden niet meer
stoppen met werk, ze gaan veel langer door en leggen het niet snel meer weg. Ook
bespaard het een hoop reistijd en dus meer tijd om te werken.
2
,Lecture C
- Diversiteit
^ diversiteit definiëren (H2, p.35)
^ de positieve en negatieve effecten van diverse werkomgevingen (H2, p.50)
Definitie van diversiteit
- Vertegenwoordigt de veelheid aan individuele verschillen en overeenkomsten die er
tussen mensen bestaan
- op basis van vier verschillende lagen
* persoonlijkheid
* interne (oppervlakte-niveau) dimensies
Leeftijd, gender, ras
* externe (secundaire) dimensies
Religie, opleidingsniveau
* organisatorische dimensies
Je management status, waar je werkt, waar in de markt
De positieve en negatieve effecten van verschillende werkomgevingen / milieus
- Twee perspectieven:
* diversiteit is goed voor werkgroepen:
Informatie- / besluitvormingstheorie
* diversiteit is slecht voor werkgroepen:
Sociale categorisatietheorie
Diversiteit is goed - Information/Decision-Making Theory
- Stelt voor dat diverse werkgroepen beter presteren dan homogene werkgroepen
vanwege meer informatie diversiteit:
* diverse groepen zullen naar verwachting beter presteren in eerdere fasen van
probleemoplossing
omdat ze hun diverse achtergrond eerder zullen gebruiken om een meer
alomvattend beeld van een probleem te krijgen
* Het bestaan van verschillende perspectieven kan groepen helpen om te
brainstormen of meer nieuwe alternatieven te ontdekken tijdens probleemoplossende
activiteiten
* Diversiteit kan het aantal contacten vergroten dat een groep of werkeenheid tot
haar beschikking heeft
- Onderzoek naar besluitvorming levert bewijs voor deze positie
Diversiteit is slecht - Social Categorization Theory
- Stelt voor dat overeenkomsten en verschillen worden gebruikt als basis voor het
indelen van zichzelf en anderen in groepen, wat resulteert in groepsdynamiek met
negatieve gevolgen voor werkgroepen.
* Creëert 'wij (ingroup)' versus 'zij (outgroup)' mentaliteit
Houdt van ingroup-leden, afkeer van outgroup-leden
ingroup bias / vriendjespolitiek en outgroup-discriminatie
conflict tussen ingroup- en outgroup-leden - zie lezing 2 over sociale identiteit
en stereotypering en lezing 4 over groepsdynamiek
3
, - Onderzoek naar groepsdynamiek levert bewijs voor deze positie.
* bijvoorbeeld onderzoek met het zogenaamde minimale groepsparadigma
Minimale groepsparadigma - Minimal Group Paradigm
Voorbeeld van een experiment
- Twee groepen worden gevormd op basis van een willekeurig criterium
bijvoorbeeld de voorkeur voor schilders
- Groepsleden wordt vervolgens gevraagd om de resultaten te verdelen over ingroup-
versus outgroup-leden.
Mensen geven hun eigen groep meer punten, er is geen enkele interactie geweest tussen
de leden. ze beoordelen dus puur op, ziet diegene in mijn groep of niet.
Een procesmodel van diversiteit - A process model of Diversity
- De negatieve effecten van groepsdynamiek zijn sterker wanneer 'breuklijnen' meer in
het oog springen.
* Sociale categorisering waarschijnlijker maken
- Foutlijn:
* hypothetische scheidslijnen die een groep kunnen opsplitsen in subgroepen op
basis van een of meer attributen (dwz dimensies van diversiteit)
Bijvoorbeeld je hebt een groep van 8 mensen, 4 vrouwen zijn marketeers en 4 mannen zijn
technicussen dan is de breuklijn snel gevonden en heeft negatieve consequenties.
Diversiteit managen door cross-categorisatie en het versterken van de overkoepelende
identiteit
- Maak breuklijnen minder opvallend door teamsamenstelling.
- Versterk de overkoepelende identiteit van het team.
zie volgende lezing
Het is de bedoeling dat je in plaats van 4 om 4 doet, doe je 2 om 2 om 2 om 2. Hierdoor is
het team veel meer in evenwicht en ontstaan er minder snel breuklijnen.
* Het filmpje van The Danes geeft hier een voorbeeld van en maakt het visueel
Organisatiecultuur
Definitie:
- Set van gedeelde, als vanzelfsprekend aangenomen impliciete aannames die een
groep aanhoudt en die bepaalt hoe ze waarneemt, denkt over en reageert op haar
verschillende omgevingen
* doorgegeven aan nieuwe werknemers via het socialisatieproces
* beïnvloedt ons gedrag op het werk
Het is erg belangrijk in een organisatie. Je raakt gewend aan de culturen van een
organisatie. In de huidige situatie is het moeilijk om de organisatiecultuur te begrijpen omdat
je elkaar niet meer ziet.
4
