Samenvatting
Samenvatting inleiding organisatiekunde hfd 7 en 8
- Instelling
- NHL Stenden Hogeschool (NHL)
Samenvatting inleiding organisatiekunde hfd 7 en 8
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 16 pagina's
Voorbeeld 3 van de 16 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
7.1 InleidingIn dit hoofdstuk bespreken we de stijl die een organisatie in brede zin hanteert.
Bij deze organisatiestijl gaat het in eerste instantie om de stijl van leidinggeven, die grofweg twee uiterste vormen kent;
1. Autocratisch
2. Democratisch
en een tussenvorm (gekenmerkt door een zekere mate van participatie).
Om begripsverwarring te voorkomen is het goed om een paar begrippen te bespreken die te maken hebben met leidinggeven.
Leidinggeven in enge zin;
Duidt op het op een praktische manier ondersteunen van medewerkers bij de uitvoering van hun taken (opdrachten
even en toelichten, motiveren, enzovoort).
Leidinggeven in ruime zin: (management)
omvat leidinggeven in enge zin en daarnaast het vaststellen van de strategie, de structurering van de organisatie (met
inbegrip van de communicatiestructuur) en het beantwoorden van de vraag welke leiderschapsstijl het best past in de
gegeven situatie.
Leiderschap draait om de mate waarin getracht wordt de medewerkers te inspireren en te betrekken bij de besluitvoering en
uitvoering door een open houding te stimuleren.
Een participatief leider;
- Zorgt voor commitment: hij inspireert en stimuleert de medewerkers, en probeert spanningen te voorkomen.
- Hij zal waken voor overdreven volgzaamheid, want dat is een houding die remmend werkt en niet bevorderlijk is voor
het ontstaan van nieuwe ideeën en het nemen van initiatieven.
- Hij moet uitstralen dat men best fouten mag maken; daar kan van worden geleerd. De participatieve stijl past in de
moderne tijd.
7.2 Stijlen van leidinggeven
In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen de extreme vormen;
- Autocratisch leiderschap
- Democratisch leiderschap
Met daartussenin participatief leiderschap.
Deze vormen zijn gebaseerd op de mate waarin en de wijze waarop de medewerkers betrokken worden bij de besluitvorming,
dus de medewerkers-participatie.
Het gaat hier om het vertrouwen, of het gebrek daaraan, dat de leiding heeft in het personeel. Overigens past hier de
veronderstelling dat de oorzaak van het autocratisch optreden van een leider voor een deel ligt bij diens eigen
onzekerheid. Zich kwetsbaar opstellen is een houding die eerder getuigt van kracht dan van zwakte.
Bij autocratisch leiderschap;
- Worden de medewerkers niet betrokken bij de besluitvorming, de autocratische leider neemt op eigen houtje
beslissingen en legt die op aan zijn medewerkers, waarbij het uitgangspunt is dat de medewerkers de beslissingen ook
op zijn manier ten uitvoer brengen.
Er is geen ruimte voor overleg of voor wijziging van het beleid. De leider bestuurt door opdrachten en aanwijzingen te geven.
Er wordt bijgestuurd op basis van het 'stok-en-worstmodel;
De werknemer die zich niet aan de opdrachten en aanwijzingen houdt, wordt bestraft met sancties (stok); de
werknemer die zich er wel aan houdt, wordt beloond met voordelen (worst).
Het zal duidelijk zijn dat deze vorm van leidinggeven tot gevolg heeft dat medewerkers niet zullen trachten te voldoen aan de
eisen van de leider op basis van wat ze zelf denken, kunnen en het best achten, maar op basis van hun angst om gestraft te
worden.
Deze stijl sluit voor een deel aan op de X-theorie van McGregor (zie paragraaf 7.3.1).
7.2.2 Democratisch leiderschap
Bij democratisch leiderschap;
- Geen leider
- De beslissingen worden door de groep genomen, waarbij de verschillende groepsleden en gelijkwaardige positie
innemen.
Dit wordt soms toegepast in bepaalde non-profitorganisaties, maar komt in het reguliere bedrijfsleven niet of nauwelijks voor.
Dat is begrijpelijk, want wie is bereid geld in een bedrijf te stoppen en anderen te laten beslissen over de bestemming ervan?
- Kan leiden tot besluiteloosheid, als gevolg van oeverloos overleg.
- Deze vorm raakt aan de Y-theorie van McGregor (zie paragraaf 7.3.1).
,7.2.3 Participatief leiderschap
Bij participatief leiderschap;
- Geeft de leider zijn werknemers ruimte (bijvoorbeeld door middel van regulier werkoverleg) bij het nemen van
beslissingen en het uitvoeren daarvan.
Hij doet dat enerzijds vanuit de gedachte dat meedenken en mogen samenwerken met de leiding leiden tot meer effectiviteit, en
anderzijds vanuit de gedachte dat dit een normalere wijze is van omgaan met medewerkers.
- Ook hier is sprake van aansluiting met de Y-theorie van McGregor (zie paragraaf 7.3.1).
De scheidslijn tussen autocratisch en participatief leiderschap;
Geeft aan of medewerkers bij besluitvorming en (inrichting van de) uitvoering worden betrokken, maar zegt niets over de mate
waarin dat gebeurt.
Een manier om participatief leiderschap te verankeren door vaste overlegstructuren te creëren is door het gebruik van het
linking-pinmodel van Likert (zie paragraaf 7.8).
7.3 theorieën
Over leiderschap en de stijl van leidinggeven is veel gepubliceerd. Dat heeft geresulteerd in een aantal theorieën, met ieder hun
eigen invalshoek. Wij doen daaruit in de volgende sub paragrafen een kleine greep;
7.3.1 De X- en Y-theorie van McGregor
Cultuur heeft te maken met warden en normen. Wat vinden wij belangrijk, mooi, lelijk, goed en slecht?
McGregor (1960) heeft hierbij aangehaakt met zijn X- en Y-theorie.
Uitgangspunt van de leidinggevende die de X-theorie aanhangt;
- Is zijn algemene beeld van medewerkers;
Die zouden lui zin, een hekel hebben aan werken, en niet bereid zijn om verantwoordelijkheid te nemen.
Hierdoor ontstaat een leiderschapsstijl die gekenmerkt word door dwang, controle en straffen.
Deze stijl is autocratisch, maar eerder constateerden wij al dat een autocratische stijl ook kan duiden op een gebrek aan
zelfvertrouwen en op een zeer negatief mensbeeld.
- Het is in wezen een stijl die sterk verankerd is in het bedrijfskundig denken.
- Deze succesvolle leiderschapsstijl werd ook in de Eerste Industriële Revolutie en de periode erna op grote schaal
gehanteerd.
Feitelijk wordt pas relatief kort - laten we zeggen sinds de Tweede Wereldoorlog - beseft dat er ook andere manieren van
succesvol leidinggeven zijn;
De Y-theorie;
- Gaat ervan uit dat werken net zo bij mensen hoort als rusten
- Mensen willen graag verantwoordelijkheid dragen, en ieder mens is een bron van creativiteit.
- Beloning en prikkels zoals de wens tot zelfrealisering zetten mensen aan tot werken.
- Gaat uit van een positief mensbeeld.
7.3.2 De contingentiebenadering van leiderschap
Volgens de contingentiebenadering;
- Word de effectiviteit van leiderschap in hoge mate bepaald door de omstandigheden.
Dat betekent dat er geen beste, voor alle situaties geldende manier van leidinggeven is.
Welke stijl het geschiktst is, is onder meer afhankelijk van de bedrijfscultuur, het karakter en het opleidingsniveau van de
werknemer, de taakeisen en externe invloeden.
, Hersey en Blanchard
Hersey en Blanchard (1996) komen in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw met hun situationeel leiderschap tot vier
verschillende stijlen van leidinggeven (zie figuur 7.3):
1. Een leider met een instruerende stijl (SI)
Geeft zeer specifieke en gedetailleerde instructies en controleert nauwgezet of deze worden uitgevoerd.
Hij bepaalt zelf wat er moet worden be-reikt (wat de doelstellingen zijn) en wat de rol van de werknemer daarbij is.
2. De overtuigende stijl (S2)
Vertoont veel overeenkomst met de instruerende stijl, maar biedt meer ruimte aan de werknemer.
De leider stuurt nog steeds strak op basis van instructies, maar hij licht deze instructies wel toe en past ze als hij dat nodig vindt
aan op basis van eventuele op- en aanmerkingen van de werknemer.
2. De overleggende stijl (S3)
Biedt de medewerker nog meer ruimte.
Beslissingen worden genomen in overleg tussen de leider en de werknemer. De leider ondersteunt de werknemer, luistert goed
naar wat deze zelf inbrengt, moedigt hem aan en faciliteert zijn werk
3. In de delegerende stijl (S4)
Wordt de verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen en de wijze waarop het beoogde resultaat behaald wordt
(bijna) geheel aan de werknemer zelf overgelaten.
Hij is vrij om zijn eigen weg daarin te kiezen en om te bepalen hoe hij zich laat ondersteunen in de uitvoering van zijn werk
Hersey en Blanchard hebben aan de hand van persoonskenmerken van werknemers een
model ontwikkeld dat aangeeft welke stijl van leidinggeven het best past bij welk type
werknemer.
Zij hebben werknemers verdeeld naar hun mate van zogenoemde taakvolwassenheid
(maturity).
Deze bestaat volgens Hersey en Blanchard wit twee elementen:
- De mate van bekwaamheid (kennisniveau, ervaring, taak specifieke eigenschappen
of vaardigheden)
- De mate van bereidwilligheid;
De mate bedoeld waarin de werknemer bereid is om zijn taak uit te voeren of de mate
waarin de werknemer erop vertrouwt dat hij de taak kan uitvoeren.
Hoe minder zeker de werknemer zich voelt, des te minder hij bereid is om de taak uit te
voeren. Door sturing (taakgericht) en ondersteuning (relatiegericht) worden medewerkers
steeds bekwamer en daarmee - meestal - meer bereid om de taken uit te voeren. De manager kan als gevolg daarvan de
leiderschapsstijl aanpassen (zie nogmaals figuur 7.3).
Fiedler;
- Stelt (vanaf de jaren zestig van de vorige eeuw) dat de leiderschapsstijl in hoge mate bepaald word door de
persoonlijkheid van de leider.
En omdat iemands persoonlijkheid moeilijk te wijzigen valt, is het ook moeilijk om zijn leiderschapsstijl te wijzigen.
- Stelt dat het geen zin heeft om een stijl te veranderen (bijvoorbeeld door en taak georiënteerde leider te leren en
relatie-georiënteerde leider te zijn), maar dat leiders moeten worden ingezet in situaties die bij hun stijl passen.
De situatie in termen van Fiedler wordt bepaald door:
- De relatie tussen de leider en de medewerkers:
Een goede relatie betekent dat er over en weer ondersteuning wordt geboden en dat sprake is van relatief veel vertrouwen;
- De aard van het werk:
Het gaat hier met name om de vraag of het werk zeer gestructureerd is (veel routine) dan wel ongestructureerd; een hoge taak-
structuur duidt op relatief veel routinewerk;
- De machtspositie van de leidinggevende:
Het draait hier om de functionele macht; een sterke machtspositie duidt op veel mogelijkheden om te straffen en te belonen.
Van deze drie situatiefactoren kunnen acht combinaties worden gemaakt (zie
figuur 7.4).
Deze lopen van zeer veel controle (eerste kolom: goed, hoog, sterk) naar zeer
weinig controle (slecht, laag, zwak).
Waar de situationele controle zeer hoog of zeer laag is, past een
taakgeoriënteerde leiderschapsstijl.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper manonmiedema003. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 83430 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen