Samenvatting
Samenvatting Leiderschap bij verandering John P. Kotter
- Instelling
- Haagse Hogeschool (HHS)
Samenvatting van het boek 'Leiderschap bij verandering' van J. P. Kotter
[Meer zien]Voorbeeld 2 van de 26 pagina's
Voorbeeld 2 van de 26 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
22 beoordelingen
Door: evasennema • 6 maanden geleden
Door: nmkoeiman • 2 jaar geleden
Door: kelvinshivam • 4 jaar geleden
Heel goed!
Door: wfjfrederiks45 • 4 jaar geleden
Door: stingenroosen • 4 jaar geleden
Door: jvheumen33 • 5 jaar geleden
Door: benny01 • 4 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
John P. Kotter –Leiderschap bij verandering
Deel 1 – Het veranderingsprobleem en de oplossing
Hoofdstuk 1 – Organisaties transformeren: waarom ondernemingen falen
De mate van ingrijpende, vaak traumatische, verandering in organisaties is de afgelopen twintig jaar
enorm toegenomen. Tot op heden hebben ingrijpende veranderingsprojecten sommige organisaties
geholpen om zich in belangrijke mate aan te passen aan veranderende omstandigheden, de
concurrentiepositie van andere organisaties verbeterd, en een klein aantal organisaties voorbereid op
een veel betere toekomst. Maar in te veel situaties hebben de verbeteringen alleen maar voor
teleurstelling gezorgd, en is er sprake geweest van een verschrikkelijke slachting, die gepaard ging met
een verspilling van middelen en opgebrande, bange of gefrustreerde medewerkers. We hebben veel
fouten gemaakt. De meest voorkomende zijn de volgende:
- Fout #1: Te veel zelfgenoegzaamheid toelaten; Verreweg de grootste vergissing die mensen
begaan wanneer ze organisaties proberen te veranderen, is dat ze als een kip zonder kop aan de
operatie beginnen zonder hun collega-managers en medewerkers voldoende te doordringen van
de urgentie. Deze fout heeft noodlottige gevolgen, omdat transformaties nooit aan hun
doelstellingen zullen voldoen zolang zelfgenoegzaamheid de boventoon voert.
- Fout #2: Nalaten een voldoende krachtige leidende coalitie te vormen; Er wordt vaak beweerd dat
ingrijpende verandering onmogelijk is wanneer het hoofd van de organisatie deze verandering niet
actief steunt. Waar ik (Kotter) het hier over heb, gaat veel verder. In geslaagde transformaties
vormen de president-directeur, de algemene divisiemanager of het afdelingshoofd plus nog een
vijf, vijftien of vijftig mensen die zich inspannen voor verbeterde prestaties, een hecht team. Deze
groep bestaat zelden uit alle topmanagers, omdat sommigen van hen eenvoudigweg niet willen
meedoen, althans niet in het begin. Maar in de meest geslaagde gevallen is de coalitie altijd
krachtig – in termen van formele titels, informatie en deskundigheid, reputaties en relaties en het
vermogen tot leiderschap. Afzonderlijke individuen, hoe bekwaam of charismatisch ze ook mogen
zijn, beschikken nooit over alle voordelen die nodig zijn om het hoofd te bieden aan tradities en
inertie, behalve in zeer kleine organisaties. Zwakke commissies zijn gewoonlijk nog minder
effectief.
- Fout #3: De kracht van visie onderschatten; Urgentie en een sterk leidend team zijn noodzakelijke,
maar onvoldoende voorwaarden voor ingrijpende verandering. Er zijn nog meer elementen die
altijd aangetroffen worden bij geslaagde transformaties, en daarvan is een goed doordachte visie
de allerbelangrijkste. Visie speelt een hoofdrol in het tot stand brengen van zinvolle verandering:
ij helpt richting te geven aan handelingen van grote aantallen mensen en hun acties te inspireren.
Zonder een passende visie kan een transformatieproces gemakkelijk uitmonden in een aantal
verwarrende, onverenigbare en tijdverslindende projecten die de verkeerde kant opgaan of op
niets uitlopen. Zonder een degelijke visie zullen veranderingen op verschillende afdelingen niet
één zinvol sluitend geheel vormen. Ook zullen deze projecten niet het soort energie doen ontstaan
dat nodig is om al deze initiatieven op de juiste wijze te implementeren.
- Fout #4: De visie 10 (of 100 of zelf 1000) keer te weinig communiceren; Ingrijpende verandering is
gewoonlijk onmogelijk tenzij de meeste medewerkers bereid zijn mee te werken, waarbij
, kortetermijnoffers vaak onvermijdelijk zijn. Maar mensen zullen niet tot offers bereid zijn, zelfs
niet wanneer ze ongelukkig zijn met de status-quo, wanneer ze er niet van overtuigd zijn dat de
potentiële voordelen van verandering aantrekkelijk zijn, en wanneer ze niet daadwerkelijk geloven
dat een transformatie mogelijk is. Het vraagt veel overtuigende communicatie voor medewerkers
zich volledig gewonnen geven.
- Fout #5: Toelaten dat obstakels de nieuwe visie in de weg staan; Het implementeren van iedere
vorm van ingrijpende verandering vraagt om actie door een groot aantal mensen. Nieuwe
initiatieven lopen veel te vaak op niets uit doordat medewerkers, zelfs als ze een nieuwe visie een
warm hart toedragen, zich belemmerd voelen door grote obstakels op hun pad. Zo nu en dan
bevinden de blokkades zich alleen in de hoofden van mensen en is de uitdaging erin gelegen hen
ervan te overtuigen dat er geen externe barrières zijn. Maar in veel gevallen zijn de barrières wel
degelijk aanwezig. Soms wordt het obstakel gevormd door de organisatiestructuur. Nauw
omschreven functies kunnen projecten om de productiviteit te verhogen of dienstverlening aan
de klant te verbeteren ondermijnen. Eén goed geplaatste blokkade kan een veranderingsproject
volledig tot stilstand brengen.
- Fout #6: Nalaten kortetermijnsuccessen te creëren; Echte transformatie vergt tijd.
Onoverzichtelijke projecten om strategieën te veranderen of bedrijven te herstructureren dreigen
hun stuwkracht te verliezen als er geen kortetermijndoelstellingen zijn om te halen en te vieren.
De meeste mensen zullen de lange mars niet volhouden, wanneer ze niet binnen zes tot achttien
maanden overtuigende bewijzen zien dat de reis de gewenste resultaten oplevert. Zonder
kortetermijnsuccessen geven te veel medewerkers het op of sluiten zich actief bij het verzet aan.
Kortetermijnsuccessen creëren is iets anders dan hopen op kortetermijnsuccessen. Het laatste is
passief, het eerste actief. In een geslaagde transformatie zijn managers actief op zoek naar
manieren om duidelijke verbeteringen in de prestaties te krijgen.
- Fout #7: Te vroeg juichen; In een ingrijpend veranderingsproces staan mensen na een paar jaar
hard werken soms bij de eerste belangrijke verbetering in de prestaties al te juichen. Hoewel er
niets op tegen is een succes te vieren, is iedere suggestie dat het werk en bijna opzit het algemeen
een verschrikkelijke misvatting. Totdat veranderingen diep in de cultuur ingebed raken – wat voor
een bedrijf als geheel drie tot tien jaar kan duren – zijn nieuwe benadering kwetsbaar en bestaat
het gevaar dat men weer in de oude gewoontes vervalt.
- Fout #8: Verzuimen om veranderingen stevig te verankeren in de organisatiecultuur; Uiteindelijk
beklijft verandering alleen wanneer zij “de manier waarop we hier de dingen doen” wordt, wanner
zij doorsijpelt tot in het hart van de afdeling of unit. Totdat nieuwe vormen van gedrag geworteld
zijn in sociale normen en gedeelde waarden, zijn ze altijd aan degradatie onderhevig zodra de druk
die gepaard gaat met een veranderingsproject wegvalt.
Deze acht fouten zijn niet onontkoombaar. Door opmerkzaamheid en een goede aanpak kunnen ze
vermeden worden of in ieder geval in belangrijke mate verminderd. Gevolgen van de acht fouten zijn:
- Nieuwe strategieën worden niet goed geïmplementeerd;
- Overnames bereiken niet de verwachte synergie;
- Re-engineering duurt lang en kost veel geld;
- Saneringen krijgen de kosten niet onder controle;
- Kwaliteitsprogramma’s leveren niet de gehoopte resultaten op.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper rvdpas. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 72042 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen