Arbeid & Organisatiepsychologie 2
Hoofdstuk 12 ⎯ Leiderschap
Leiderschap: het omgaan met verandering. Het vermogen om een groep zo te beïnvloeden
dat die zich inzet voor een visie of serie doelstellingen. Leiders zetten koers uit door een
toekomstvisie te ontwikkelen om te zorgen dat mensen achter die visie gaan staan.
Management: het omgaan met complexiteit. Goed management zorgt voor orde en
samenhang, door het genereren van formele plannen, het ontwerpen van
organisatiestructuren en door het bewaken van de voortgang van de plannen.
Informeel leiderschap: het vermogen om buiten de formele structuren van de organisatie
om invloed te hebben, soms belangrijker dan formele invloed.
De persoonlijkheidstheorieën van leiderschap richten zich op persoonlijkheidskenmerken
zoals die van de big five waarbij met name wordt gelet op karaktertrekken die 2 te
onderscheiden gevallen voorspellen:
1) De kans om leider te worden.
2) Of je een goede leider bent.
Persoonlijkheidskenmerken kunnen leiderschap voorspellen net zoals de big five dit kan,
maar de big five kan niet voorspellen of iemand een effectieve leider wordt. Dat andere
mensen je als leider beschouwen, hoeft nog niet te betekenen dat je de groep ertoe kan
brengen haar doelen te realiseren.
Over het algemeen horen de persoonlijkheidskenmerken extraversie, discipline,
plichtsgetrouw, creatief en flexibel bij een leider. Hogere scores op de duistere
persoonlijkheidskenmerken (machiavellisme, narcisme en psychopathie) kunnen er aan
bijdragen dat iemand als leider naar boven komt. Een ander persoonlijkheidskenmerk dat op
effectief leiderschap kan duiden is emotionele intelligentie. Empathische leiders kunnen zich
goed inleven in de behoeften van andere mensen, ze luisteren naar wat hun volgers zeggen
(en niet zeggen) en ze kunnen de reacties van andere mensen goed peilen.
Persoonlijkheidstheorieën kunnen leiderschap voorspellen maar ze bieden geen verklaring
over wat leiderschap inhoudt. De gedragstheorieën van leiderschap geven meer inzicht in
wat een leider doet. Op persoonlijkheidseigenschappen kan je leiders selecteren maar als het
om specifiek gedrag gaat kun je leiderschap ook trainen. Gedrag is immers te leren.
Er zijn 2 categorieën die het grootste deel verklaren van leidersgedrag:
1) Structuurinitiatie: de mate waarin een leider zijn rol en die van werknemers definieert en
structureert om doelen te bereiken. Daarbij behoort het organiseren en ordenen van
werkzaamheden, werkrelaties en doelen.
2) Consideratie: de mate waarin iemands werkrelaties gekenmerkt worden door wederzijds
vertrouwen en respect voor ideeën en gevoelens van werknemers. Dit type leider
bekommert zich zichtbaar om het welzijn, de status en tevredenheid van zijn volgers.
,Werknemersgericht leiderschap: werknemers worden geholpen bij persoonlijke problemen
en de leider is vriendelijk en toegankelijk. Alle werknemers worden als gelijken behandelt en
krijgen waardering en ondersteuning. Te vergelijken met consideratie.
Productiegericht leiderschap: taken worden onderling verdeelt onder groepsleden, er wordt
aan duidelijke prestatienormen gehouden en de deadlines worden benadrukt dat die
gehaald moeten worden. Dit is te vergelijken met structuurinitiatie.
De opkomst en ondergang van leiders laat zien dat goed leiderschap van meer variabelen
afhangt dan karakter en gedrag alleen. Zo spelen situationele factoren ook een rol. Dit leidt
tot het ontstaan van de contingentietheorieën: richten zich op de vraag onder welke
situationele condities een bepaalde leiderschapsstijl wel of niet effectief is. Het idee is dat
een relatiegerichte leiderschapsstijl misschien in bepaalde situaties geschikt is, terwijl een
taakgerichte stijl in een andere situatie meer effect heeft.
Contingentietheorie van leiderschap/ het model van Fiedler
De wijze waarop de leider omgaat met zijn werknemers moet aansluiten op de hoeveelheid
invloed dat de situatie hem geeft. Het model gaat ervan uit dat de leiderschapsstijl van een
individu permanent is. Allereerst wordt met behulp van de least-preferred-coworker-
vragenlijst bepaald of een leidinggevende taak georiënteerd of relatie georiënteerd is. Dit
gebeurt door elke respondent (de leider) te vragen om alle medewerkers aan wie hij ooit
leiding gaf langs te lopen en degene met wie ze het minst graag samenwerkten te
beschrijven. Als de respondent die persoon op positieve wijze beschreef is hij relatie
georiënteerd en negatief juist taak georiënteerd. Nadat deze score is vastgesteld moeten we
verschillende situaties combineren met de leiderschapsstijl om de effectiviteit van de
leiderschapsstijl te kunnen voorspellen. De verschillende situaties worden aan de hand van 3
contingentievariabelen beschreven, waarna we de situaties als zeer gunstig, middelmatig
gunstig of ongunstig kunnen typeren:
1) Leider-groepslidrelaties: het vertrouwen en respect van werknemers voor hun leider.
2) Taakstructuur: de mate van structurering (procedures, werkinstructies, richtlijnen) van
de taken van werknemers.
3) Positiemacht: de mate waarin de leider bevoegdheden heeft zoals iemand kunnen
ontslaan of aannemen, sancties kunnen opleggen of beslissingen nemen over promotie
en salarisverhoging.
Het model zegt dat hoe hoger de taakstructuur, hoe meer procedures er zijn uitgewerkt, en
hoe sterker de positiemacht, hoe meer invloed of controle de leider heeft. De leider heeft
meer invloed of controle in situaties als:
› De relaties beter zijn tussen deze leider en zijn werknemers.
› Het werk meer gestructureerd is.
› De positiemacht groter is.
De theorie van situationeel leiderschap
De behoefte aan een bepaalde stijl van leidinggeven (leiderschapsstijl) verandert naarmate
iemand ervarener en deskundiger wordt in zijn taak. Een leider kan zijn leiderschapsstijl
aanpassen aan de situatie en de behoefte van de medewerker, daardoor kan hij zijn
effectiviteit sterk verbeteren. Er zijn 4 stijlen van leidinggeven die elk bij een ander
ontwikkelingsniveau van de medewerkers of teams passen:
, 1) Instrueren (opdracht gevende en controlerende stijl): dit is nodig voor medewerkers die
pas in dienst zijn, nog weinig ervaring hebben met de taak en door hun onzekerheid ook
minder gemotiveerd zijn (lage taakvolwassenheid en lage motivatie).
2) Overtuigen (begeleiden en coachen): dit is nodig voor medewerkers die enige ervaring
hebben maar nog opzien tegen lastige aspecten van de taak waarin zelfstandig oordelen
en beslissen wordt gevraagd. Hun motivatie is hoog maar hun zelfvertrouwen laag (lage
taakvolwassenheid en hoge motivatie).
3) Participeren (mee laten denken, het wat wordt bepaald door de leiding, het hoe door de
medewerkers): dit is geschikt voor medewerkers die meer dan voldoende ervaring en
kennis hebben maar minder gemotiveerd zijn om verantwoordelijkheid te nemen (hoge
taakvolwassenheid, lage motivatie).
4) Delegeren (medewerkers bepalen zelf het wat en hoe en rapporteren alleen achteraf
over de bereikte resultaten): dit is geschikt voor professionele medewerkers die
deskundig en gemotiveerd zijn. De leiding bepaalt globale kaders, de medewerkers vullen
deze naar eigen inzicht in (hoge taakvolwassenheid en hoge motivatie).
Pad-doeltheorie van leiderschap
In deze theorie wordt gesteld dat het de taak van de leider is om zijn volgers informatie,
steun of andere hulpmiddelen te geven die nodig zijn om een doel te bereiken. De term pad-
doel impliceert dat effectieve leiders hun volgers duidelijk maken wat de weg naar hun
werkdoelen is en de obstakels op die weg zoveel mogelijk wegnemen. De theorie gaat uit van
het volgende:
o Directief leiderschap: levert een grotere werktevredenheid onder werknemers op
wanneer taken onduidelijk of stressvol zijn dan wanneer ze sterk gestructureerd en
duidelijk zijn.
o Ondersteunend leiderschap: leidt tot goede prestaties en grote tevredenheid van de
werknemers wanneer ze gestructureerde taken moeten uitvoeren.
De theorie van participatief leiderschap
Het gedrag van de leider wordt gekoppeld aan de deelname van diens medewerkers aan de
besluitvorming. Deze theorie blijft beperkt tot aanbevelingen over welke soorten besluiten
het beste kunnen worden genomen met participatie van medewerkers. De theorie legt de
basis voor de vraag in welke situaties met welk leiderschapsgedrag de kans het grootst is dat
de medewerkers erin meegaan.
Moderne leiderschapstheorieën
Leader-Member Exchange (LMX) theorie
Deze theorie benadrukt de relaties tussen leiders en hun teamleden. Volgens LMX-theorie
ontwikkelen leiders verschillende relaties met verschillende teamleden, en deze relaties
beïnvloeden de mate van invloed en steun die individuele teamleden van hun leider
ontvangen. LMX-theorie suggereert dat leiders doorgaans twee groepen vormen: een
binnenste cirkel van 'in-group' teamleden die meer vertrouwen, steun en kansen krijgen, en
een buitenste cirkel van 'out-group' teamleden die minder positieve interacties met de leider
hebben. Het doel is om de relaties tussen leiders en teamleden te verbeteren, zodat meer
teamleden zich in de 'in-group' bevinden en profiteren van betere werkrelaties en
ondersteuning van de leider.
