Samenvatting
Samenvatting boek SHRM - a balanced approach
- Instelling
- Radboud Universiteit Nijmegen (RU)
Uitgebreide, volledige samenvatting van het boek Strategic Human Resource Management - balanced approach geschreven door Paul Boselie
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 67 pagina's
Voorbeeld 4 van de 67 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
15 beoordelingen
Door: elinevos2004 • 1 jaar geleden
Door: fleurlynnie • 3 jaar geleden
Door: freektelkamp • 4 jaar geleden
Door: veraverhoeven1 • 4 jaar geleden
Door: info7112 • 4 jaar geleden
Door: xamiravanmeel • 4 jaar geleden
Door: nmeijer1993 • 5 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Strategic Human Resource Management –Balanced Approach
Paul Boselie (second edition)
Hoofdstuk 1 - SHRM in de 21e eeuw
Introductie
Werknemers worden vaak gezien als de belangrijkste assets (=bezit) van een organisatie.
Delery en Doty stellen dat productiviteit, kwaliteit en sales gemanaged kunnen
worden volgens HRM principes.
Legge, Fleetwood en Hesketh plaatsen hun vraagtekens bij het bovenstaande.
Boxall en Purcell stellen dat HRM (het managen van werknemers) een potentiele bron
is voor het behalen van organisatie doelen.
De nieuwe economie
De nieuwe economie (Porter) is de verandering van ontwikkel/productie economie naar een
service (asset-based) economie.
Organisatieverandering en competitief voordeel
Competitief voordeel gaat over de positie van de organisatie in vergelijking met direct
concurrenten. Dit voordeel kan zich uitdrukken in financiële factoren (meer sales, meer winst
en groei) en niet-financiële factoren (betere reputatie).
De veranderende rol van werk in moderne organisaties
De verandering naar de nieuwe economie heeft een grote invloed gehad op de nature of
jobs (=vorm van banen). De computer(technologie) is een belangrijke rol gaan spelen en
daardoor zijn er ook nieuwe verschillende vormen van kennis, vaardigheden en
competenties nodig.
Voorbeelden van grote veranderingen zijn: toegang toe netwerken, werken vanuit huis en
flexibele werkovereenkomsten.
MHRM, IHRM en SHRM
SHRM kan een belangrijke factor zijn voor het succes in het proces van
organisatieverandering: bijvoorbeeld, door toptalent te selecteren, prestaties te belonen,
ontwikkeling en cultuurmanagement.
HRM: gaat over managementbeslissingen gerelateerd aan maatregelen en uitvoeringen die
samen de employment relationship (=arbeidsverhouding) vormen met als doel het behalen
van individuele, organisatie en sociale doelen.
Sub-vormen:
- MHRM gaat over sub-functies van HR policy en practice, inclusief
recruitment/selectie, inductie en socialisatie en training en ontwikkeling. MHRM is
gerelateerd aan studies met betrekking tot organisatie gedrag, organisatiepsychologie
en werknemers houdingen en gedrag.
1
, - IHRM gaat over HRM in MNCs and HRM in het buitenland. Het focust zich op issues
die gaan over hoe een bedrijf HR practices over verschillende business units in
verschillende landen kan toepassen en hoe de context van een land hiermee omgaat.
- SHRM focust zich op het ‘linken’ van HRM aan de strategie van het bedrijf, het
ontwerpen van high-performance work systems en het toevoegen van waarde door
middel van goed mensen-management om zo competitief voordeel te behalen. Het
concept ‘fit’ speelt binnen SHRM een belangrijke rol.
Stakeholders van een organisatie zijn alle groepen binnen en buiten de organisatie die de
strategie en doelen kunnen beïnvloeden.
- Interne stakeholders zijn werknemers, line managers, top management en
werknemers vertegenwoordigers.
- Externe stakeholders zijn aandeelhouders, financiers, vakbonden, landelijke overheid,
lokale overheid en andere interesse groepen.
Drie perspectieven
Het multidimensionale strategische HR-model in het boek heeft de volgende
karakteristieken:
- Multi-actor perspective (meerdere stakeholders, inclusief werknemers, managers, HR-
professionals, vakbonden, topmanagement, aandeelhouders, financiers en overheid).
- Broad-societal view met een nadruk op verschillende institutionele contexten
bijvoorbeeld op het niveau van branches, industrie, regio’s of landen.
- Multi-level perspective inclusief het individuele werknemersperspectief en het
strategische organisatie perspectief.
Het model is gebaseerd op Europese benaderingen van HRM en IR (industrial relations).
Paauwe stelt:
- Human resources is meer dan alleen resources
- HRM gaat niet alleen over financiële resultaten
- HRM focust zich op de relatie tussen werknemer en organisatie
- De vorming van de arbeidsverhouding vindt plaats in een continue spanning tussen
toegevoegde waarden en morele waarden.
De arbeidsverhouding bevat verschillende contracttype:
- Wettelijk contract: vaak in een contract beschreven (heeft betrekking op de
rechten/verplichtingen van zowel de werknemer als werkgever.
- Economisch contract: de werknemer en werkgever spreken af hoeveel effort de
werknemer in een bepaalde arbeid stopt en spreken dan een salaris af.
- Psychologisch contract: alle dingen die niet vastgelegd/beschreven zijn maar wel
verwacht worden van de werkgever/werknemer.
- Sociaal contract: dit gaat over de relaties met collega’s en dergelijke.
Spanning
2
,HRM opereert in een continue spanning tussen toegevoegde waarde en morele waarden. De
toegevoegde waarde gaat over de economische kant van het organiseren van werk en de
morele waarden gaan over werknemers als mensen met gevoel, meningen, emoties en
waarden en normen.
Harde HRM focust zich op economische aspecten en zachte HRM focust zich op de
menselijke kant. HRM focust zich op alle werknemers-categorieën binnen een organisatie.
Boxall en Purcell stellen dat HRM betrokken is bij het managen van problemen op
verschillende levels zowel op individueel level als op collectief level.
Anglo-Saxon / Anglo-American models benaderingen in IR en HRM focussen zich meer op
het genereren van shareholder value denk hierbij aan winst en marktwaarde, minder
aandacht naar stakeholders. (Vooral in USA toegepast).
Rhineland models focust zich op stakeholders interests en kijkt meer naar sociale aspecten.
(Vooral in West-Europa toegepast).
De gebalanceerde benadering (=balanced approach)
In het gebalanceerde model organisatie succes kan alleen behaald worden wanneer
financiële prestaties en sociale prestaties van de organisatie boven gemiddeld zijn in een
specifieke populatie waarin de organisatie opereert.
Er dient een goede balans tussen financiële prestaties en sociale prestaties te zijn.
Framing HRM
Bolman en Deal presenteren vier verschillende perspectieven/frames voor het bestuderen
van organisaties. De frames kunnen worden gezien als mentale modellen, maps, minds-sets,
schema’s en cognitieve lensen.
- Structural frame; zoekt naar het begrijpen van verschillende (structurele) onderdelen
van de organisatie. Het is een heel technologisch frame en er wordt veel gekeken
naar regels, rollen, doelen, richtlijnen, technologie en omgeving.
- HR frame; focust zich op de arbeidsverhouding. Het is niet hetzelfde als HRM maar ze
kijken vooral naar concepten als nodigheden(=needs), skills en relaties. Het heeft een
sterke psychologische achtergrond.
- Political frame; kijkt naar macht. Conflicten, competitie en organisatie politiek zijn
leidende concepten.
- Symbolic frame; focust vooral op betekenis en identiteit. Centrale concepten zijn:
cultuur, betekenis, metafoor, ritueel, ceremonie, verhalen en helden.
In SHRM wordt vooral vanuit het structuur frame gekeken (Portal/Mintzberg achtige
benaderingen). Het politieke en symbolische wordt in SHRM zo goed als genegeerd.
Een gebalanceerde benadering kijkt naar alle vier de frames en niet zoals SHRM naar alleen
twee frames.
Zie schema stakeholders in een organisatie 1.1.
Chapter 2: Strategic Human Resource Management and Context
3
, Introduction
“HR practices can fit together and HRM can fit with other factors invluding the strategy and
the production system. A misfit represents two things that oppose each other.”
Een betere ‘fit’ tussen HRM en de context van de organistatie zal leiden tot meer succes.
Best practice vs. best fit
Best-fit school: HRM is effectiever wanneer het ingesteld (aligned) is op de interne en
externe context.
Best-practice: Dit is een universalistisch perspectief. Alle bedrijven zullen beter af zijn
wanneer zij “best practice” identificeren en toepassen in de manier waarop ze mensen
managen.
Illustrations of Pfeffer’s seven best practices in practice
Pfeffer heeft zeven HR praktijken bedacht om “winsten te behalen door mensen voorop te
stellen”
1. Selective recruitment and selection: een goed ontwikkelde manier om de beste
persoon voor het het werk en de organisatie te werven en selecteren.
2. Extensive training: personeelsontwikkeling door trainingsprogramma’s buiten de
organisatie, training op het werk, Elearning en door coaching.
3. Performance-related pay (PRP): is gelinkt aan de winst van een organisatie. Het gaat
hierbij om individuele- en teamprestaties en om het gebruik van de jaarlijkse
bonussen voor de best presterende werknemers in een afdeling.
4. Teamworking: autonomie en verantwoordelijkheid in werkontwerp en planning voor
een groep werknemers. Dit is een manier om het hiërarchische model door te breken
en te decentraliseren.
5. Information sharing and communication: het is van belang dat CEO’s betrokken zijn
bij de belangrijkste veranderingen in de organisatie. Goed communiceren: Intranet,
internet, nieuwsbrieven, presentaties etc. zijn erg belangrijk.
6. Reduction of status differences: door het vermijden van status symbolen gelinkt aan
hiërarchische posities.
7. Employment security: in termen van werknemersvoordelen bijv. verzekering voor
werkeloosheid, ongeschiktheid en de dood van werknemers en familie. Deze
regelingen zijn vaak vastgelegd in de wet.
Pfeffer beweert dat een organisatie succesvol zal zijn wanneer deze zeven praktijken toepast
zullen worden. De vraag is alleen hoe groot de impact is van de context van een organisatie
op het succes van bepaalde HR praktijken. Context bestaat uit nationale verschillen met
betrekking tot wetgeving, sector verschillen, natuur van het bedrijf (dienst-product etc.),
grootte van het bedrijf, verschillende werknemersgroepen. De kracht van het best-practice
model is de eenvoudigheid en de duidelijkheid.
De best-fit proposition benadrukt het belang van ‘fit’ tussen de organisatie en haar context.
De context representeert de set van feiten en omstandigheden die zich bevinden in de
omgeving van de organisatie. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen de interne en
externe context (Paauwe).
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper SBJG. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53068 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen