LITERATUUR ORGANISATIEONTWERP
Boek:
1. Kuipers, H., P. van Amelsvoort, E.-H. Kramer (2018) Het nieuwe organiseren: alternatieven voor de
bureaucratie, 3e gewijzigde druk, Acco Uitgeverij, Leuven/Den Haag. ISBN: 978-94-92398-10-9 (Ja: het
hele boek
Artikelen:
2. Christis, J.H.P., E. Soepenberg (2014) Lowlands Sociotechnical Design Theory and Lean Production
(extended version of Chapter 19 from: Mohr, Bernard J., Pierre van Amelsvoort ed. (2016) Co-creating
humane and innovative organisations. Evolutions in the practice of socio-technical system design) (16
p.)
3. Lauche, K. (2021) Human centred work design and its roots ( 9 p.)
4. Grote, G., D. Guest (2017) The case for reinvigorating quality of working life, Human Relations,
Vol.70(2), p.149-167. https://doi.org/10.1177/0018726716654746 (15 p.)
5. Parker, S.K., G. Grote (2020) Automation, Algorithms, and Beyond: Why Work Design Matters More
Than Ever in a Digital World, Applied Psychology, Vol. 71(4), p.1171-1204, https://iaap-
journals.onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/apps.12241 (27 p.)
6. Lekkerkerk, L.J. (2015) Organizing innovation. Comparative case-study using a new research tool to
study innovation structures. Paper presented at STS-RT 2015 Conference in Louvain (Leuven) ( 26 p.)
7. Lekkerkerk, L.J. (2022) Instructie modelleren van systemen, ( 9 p.)
8. Wood, Nigel (2004) (zes artikelen in één pdf)
- Lean Thinking: What it is and what it isn't, Management Services; Feb 2004; 48, 2; p. 8-10
- Customer Value: Applying the First Principle of Lean, Management Services; Mar 2004; 48, 3; p. 14-
17
- Learning to see: How does your supply chain function?, Management Services; Apr 2004; 48, 4; p. 16-
19
- Make it Flow: Moving from Batch and Queue to Single Piece Flow, Management Services; May 2004;
48, 5; p. 14-18
- What the customer wants: Making at the pull of the customer, Management Services; Jun 2004; 48,
6; p. 16-19
- Making it stick: Sustaining your Improvements, Management Services; Jul 2004; 48, 7; p. 20-23
Voordat je de ‘weblecture-only-colleges’ over Buurtzorg Nederland en Svenska Handelsbanken gaat bekijken is
het nuttig onderstaande teksten even door te nemen (mag best vluchtig; ze echt bestuderen komt later wel):
a. Lindsay, R.M., T. Libby (2006) Svenska Handelsbanken: Accomplishing Radical Decentralization through
“Beyond Budgeting” ( 18 p.)
b. Monsen, K, J. de Blok (2013) Buurtzorg Nederland, AJN, Vol 118, iss. 8, August 2013, p.55-59 ( 5 p.)
c. RCN (2015) The Buurtzorg Nederland (home care provider) model, Policy
(d. podcast Buurtzorg)
Cursus neemt de Moderne Sociotechniek (MST) als uitgangspunt (De Sitter). Deze wordt ook vergeleken met
inzichten uit 2 andere benaderingen: Lean Thinking en Human Centred Job Design (HCJD).
,HOOFDSTUK 1 (INCL. WOORD VOORAF)
Boek bespreekt dat in de 19e/20e eeuw bureaucratische principes de hoofdrol speelden in het
ontwikkelen/ontwerpen van organisaties. Echter is dat nu niet meer aan de orde. De integrale sociotechnische
ontwerpleer biedt structurele oplossingen voor de beperkingen van traditionele organisaties. Integraal
organiseren biedt een duurzaam kader om met minder verkramping en sneller te komen met oplossingen voor
vraagstukken van flexibiliteit, innovatie, waardetoevoeging en werk van betekenis.
1.1 INLEIDING – 1.2 DOEL VAN DIT BOEK
De manier van organiseren leidt tot toenemende organisatorische complexiteit – zoals men dat noemt –
verkokering. Dit vertaalt zich in onvermogen, machteloosheid, gebrek aan betrokkenheid, verspilling, verliezen,
vertragingen, misverstanden.
-> arbeidsorganisatie is van grote invloed op gedrag in organisaties
-> strenge protocollen groot deel v.h. probleem
-> sociale innovatie (t.o.v. het traditionele technologische innovatie-begrip) is de vernieuwing van de manier
waarop werk wordt georganiseerd met betere arbeidsproductiviteit en betere kwaliteit van arbeid. Andere
term die hiervoor wordt gebruikt = slimmer werken.
-> human resources i.p.v. human beings
Boek is niet alleen bezig met beschrijven/begrijpen/verklaren -> ook ingrijpen. Ontwerpen en veranderen gaan
hierbij hand in hand. Hierbij wordt een structuurperspectief aangenomen. Hierbij wordt gekeken naar macro,
meso en microstructuur.
1.3 ORGANISATIEREGIMES
Organisatie = samenhangend stelsel van mensen, cultuur, structuur en systemen
- Mensen brengen hun competenties, talenten, motieven, ambities etc. mee
- Cultuur = hier vormen zich collectieve gewoontes, taboes, gedeelde opvattingen
- Structuur = vastgelegd hoe werk verdeeld wordt volgens vaste patronen over mensen, groepen, afdelingen
- Systemen = regels, procedures, routines vastgelegd en eventueel gemechaniseerd/geautomatiseerd
Al deze harde en zachte elementen hangen samen en kunnen dus in werkelijkheid niet gescheiden worden, dit
samenhangend geheel noemen wij het organisatieregime. We onderscheiden 4 ideaaltypische regimes:
1. Het pioniersregime – het type organisatie waarin de ondernemer van het eerste uur (pionier) alle touwtjes
in handen heeft. Taken en rollen worden organisch verdeeld en structuur is nauwelijks beschreven.
2. Het bureaucratisch regime – nadruk ligt op vaste structuur met een verregaande arbeidsdeling,
formalisering en standaardisering van de interne procesgang.
3. Het flexibel regime – type organisatie dat zich openstelt voor veranderlijke omgeving.
4. Het netwerkregime – type organisatie zonder vaste grondstructuur, sterke mate open voor turbulentie in de
omgeving. Organisatie is in staat om zichzelf continu te groeperen, te ontbinden en weer te hergroeperen
o.b.v. zelforganiserend vermogen.
Centraal uitgangspunt -> geen van deze 4 regimes is juist of onjuist. Er bestaat niet 1 goede manier van
organiseren. Er is sprake van een ontwerpprobleem als het regime dat heerst in een organisatie niet aansluit bij
de manier waarop een organisatie in haar omgeving wil opereren. De vraag is dus of een organisatie het juiste
regime te pakken heeft.
,1.4 DE OPTIEK
Optiek waarmee we in dit boek naar organisaties kijken -> gebaseerd op de integrale sociotechnische
benadering van organisatieontwerp. De kern van deze benadering is dat de verandering van de structuur van
arbeidsdeling een scharnierfunctie vervult bij regimetransformatie. Met andere woorden: de structuur van
arbeidsdeling vervult een centrale rol bij de vorming en dus ook bij de hervorming van een organisatieregime.
-> onder structuur verstaan we niet het traditionele formele organigram, maar de feitelijke verdeling van zowel
uitvoerende als regelende (bestuurlijke) taken en rollen over werkplekken en mensen (micro) over kleine
eenheden zoals werkgroepen (meso) of over grotere afdelingen (macro).
Op basis hiervan kan je organisaties weergeven als sociale interactienetwerken met op microniveau de
werkplekken als knooppunten, mesoniveau kleine eenheden zoals werkteams als knooppunten, en op
macroniveau grotere eenheden zoals bijvoorbeeld businessunits als knooppunten. Om het werk te kunnen
doen moeten deze knooppunten afstemmingsrelaties met elkaar onderhouden.
-> vanuit het perspectief van de arbeidsdeling kunnen allerlei andere fenomenen in organisaties geanalyseerd
worden, zoals bijvoorbeeld stress, cultuur, logistiek. Structuur is daarmee een hefboom waarmee een
samenhangend inzicht in een oneindig complex fenomeen als organisaties verkregen kan worden vanuit het
perspectief v.d. ontwerper.
Het aantal mogelijke afstemmingsrelaties of interfaces tussen de knooppunten van een sociaal
interactienetwerk wordt bepaald door het aantal knooppunten in dat netwerk. Het aantal knooppunten wordt
bepaald door de mate van arbeidsdeling. Tussen het aantal knooppunten en interfaces bestaat een
exponentiele relatie. Als het knooppunten N is, is het aantal mogelijke interfaces N(N-1)/2. Dit betekent dus dat
de structurele complexiteit exponentieel toeneemt met de mate van arbeidsdeling. Boven een bepaalde grens
leidt dat tot zoveel van afstemmingsrelaties dat de processen in de organisatie onbeheersbaar worden. (dit is
een beetje wat Beer benoemde met functional concentration etc.)
Boek bestaat uit vier delen
- 1ste deel: theoretisch voorwerk
- 2e deel: doorgronden van bureaucratisch regime, historie, belangrijkste kenmerken. De kern van dit deel is
een analyse van het (dis)functioneren van dit regime.
- 3e deel: praktijktheorie voor organisatieontwerp. Gericht op het flexibele regime
- 4e deel: nabeschouwende hoofdstukken
, DEEL 1 POSITIONERING, HET THEORETISCH FUNDAMENT, ORGANISATIEREGIMES
Dit deel biedt het theoretisch voorwerk. dus wat houdt het integrale perspectief in, wat houdt systeemtheorie
in, hoe kunnen we de organisatie zien als sociaal interactienetwerk etc.
HOOFDSTUK 2 HET INTEGRALE PERSPECTIEF OP ORGANISEREN
2.1 INLEIDING
In dit hoofdstuk wordt er een schets gemaakt van de sociotechnische benadering en de zogenaamde
kolenmijncasus uit het Engelse Durham. Daarnaast beschrijven we integrale benadering aan de hand van
tiental kenmerken. Tot slot plaatsen we het integrale perspectief op organiseren in een historische context.
2.2 DE DURHAM-CASUS
- Studie in Durham-mijnen door Tavistock Institute of Human Relations
- Voor het eerst werd door hen de relatie tussen het technisch systeem en het sociaal systeem van organisaties
centraal gesteld -> daarbij werd ook gezien dat veel problemen in het sociale systeem hun oorsprong vonden in
het technische systeem
- Mechanisatie had psychologische, sociale en economische consequenties
- Voor mechanisatie waren alle ploegen instaat om elke werkzaamheid te doen, na de mechanisatie werd het
project verdeeld met verregaande gevolgen van dien. Dus er was een beperkte mogelijkheid om werk zelf te
reguleren.
- Zo is de term sociotechniek ontstaan
- Uiteindelijk hebben mijnwerkers zelf het proces hervormd, minder taakverdeling > autonomous groups
2.3 KENMERKEN VAN DE INTEGRALE ONTWERPBENADERING
Sociotechniek heeft zich ontwikkeld naar een integrale bedrijfskundige aanpak, met een stevig theoretisch
fundament en een goed verspreide praktijk. De integrale sociotechnische benadering is een algemeen
bedrijfskundige benadering voor structurele (sociale) innovatie van organisaties. Teamvorming, zelfsturing etc.
kunnen daar onderdeel van zijn.
Essentie = vertrekpunt van elk innovatietraject is de strategische positionering van de organisatie in haar
omgeving. Organisatieontwerp is vanuit MST een strategisch vraagstuk. Die bepaald ook de eisen voor mate
van regelcapaciteit etc. 10 uitgangspunten:
1. Systeem in relatie tot de omgeving
Organisaties moeten we open bekijken, niet gesloten!! Het is belangrijk dat het functioneren van een
organisatie begrepen wordt tegen de achtergrond v.d. omgeving waarin zij functioneert. Dit wordt
tegenwoordig vaak ingezien maar nog niet vertaald naar een concrete aanpak.
2. Organizational choice
Organisatie heeft een eigen keuze wat betreft taakinrichting. Techniek/mechanisering bepaalt niet dat er maar
1 manier om te organiseren is. Dus we spreken niet van eenzijdige rationalisatie van het systeem (Taylor) want
dat kan tot suboptimalisatie leiden. In plaats daarvan: joint optimization of the sociotechnical system.
-> werd hier ook gesproken over de eisen uit HC: efficiency, kwaliteit, flexibiliteit, innovatie
3. Integraal
Integraal betekent dat we uitgaan van de organisatie als geheel. Bij een vernieuwing van de organisatie moet je
dus aandacht schenken aan alle aspecten van de bedrijfsvoering, en wel vanuit een optiek die de structuur van
het geheel als uitgangspunt neemt. Die laatste toevoeging is essentieel: structuur verbindt, begrenst en
beïnvloedt.
