Samenvatting Huisvesting
De strategische bedrijfsmiddelen
Mensen
Vastgoed
Kennis
Technologie
Kapitaal
Vastgoed is dus een strategisch bedrijfsmiddel. Het kan als noodzakelijk kwaad worden beschouwd;
dus een organisatie kan ten onder gaan door huisvesting, of als strategisch goed; of het kan echt iets
toevoegen aan de organisatie. Door de bijdrage die het kan leveren wordt het een strategisch
bedrijfsmiddel genoemd.
Verschillende bedrijfsmiddelen of juist belemmeren.
Kenmerken van vastgoed
Statisch karakter t.o.v. dynamische vraag
Grote economische impact
Lange planningshorizon
Kapitaalintensief
Organisatiestrategie
De strategie van een organisatie is gebaseerd op de visie, missie, ambities en doelstellingen. Het is de
weg waarlangs een organisatie haar missie, visie en doelen wil realiseren. Missie: waar de organisatie
voor staat, waarom, voor wie en welke kernwaarden. Visie: waar de organisatie voor ‘gaat’: een
ambitieus en inspirerend toekomstbeeld dat de organisatie wil verwezenlijken. Doelen: waarom de
organisatie wat doet. Strategie: geeft aan hoe de organisatie dat wil doen.
Een strategie is een plan waarmee doelstellingen kunnen worden gerealiseerd.
Een strategie is meestal bedoeld voor de lange termijn.
Aan de hand van de strategie van een bedrijf, kun je kijken welk vastgoed nodig is. Bijvoorbeeld voor
de Albert Heijn is bereikbaarheid super belangrijk. Voor de HAN; die studenten ontvangt, is het super
belangrijk om langs een station te zitten.
Alignment: het afstemmen van de huisvestingsstrategie op de organisatiestrategie.
SMART: zo worden organisatiedoelen geformuleerd; specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch,
tijdsgebonden. Soms nog i: inspirerend.
Huisvestingsstrategie
- Huisvestingsmissie: het ondersteunen van de missie, visie en doelen van de organisatie.
- Huisvestingsvisie: de leidende principes die hierbij worden gehanteerd.
- Huisvestingsdoelen: concrete, te handhaven of te realiseren huisvestingsprestaties.
- Huisvestingsstrategie: beschrijft (op hoofdlijnen) hoe de huisvesting wordt geëxploiteerd en
welke mutaties zijn voorzien.
Huisvestings- en organisatiestrategie
Twee opties:
1. Meest gangbaar: huisvestingsbehoeften vloeien voort uit de
organisatiestrategie; huisvesting is volgend.
2. Resource-based view: de strategie van een organisatie moet worden
gebaseerd op de capaciteiten die haar onderscheiden.
,Toegevoegde waarden door huisvesting
= De bijdrage van de huisvesting aan de realisatie van de organisatiedoelen.
Kosten verlagen
Productie verhogen
Flexibiliteit verhogen
Risico’s beheersen
Financieringsmogelijkheden vergroten
Cultuur verbeteren
Imago verbeteren
Tevredenheid vergroten
Innovatie stimuleren
Hoe en door wat huisvesting waarde toevoegt, is voor iedere organisatie anders. Het kan directe of
indirecte impact hebben.
Het kan bv. impact op mensen hebben; op de tevredenheid, de gezondheid, de veiligheid en het
gedrag. Een gebouw kan bv. de cultuur en het imago van een organisatie ondersteunen, of bijdrage
leveren aan vitaliteit/werkgeluk. Indirect kan dit impact hebben op de effectiviteit en efficiency van
de werkprocessen en kwaliteit van de producten. Ook kan het impact op proces en product hebben
bv. de logistiek in een distributiecentrum of het waarborgen van de bedrijfscontinuïteit d.m.v.
noodstroomvoorziening. Ook arbeidsproductiviteit wordt direct beïnvloed. Zo ook een
maatschappelijke of economische impact.
In multitenantgebouwen (waarin meerdere organisaties gehuisvest zitten); geldt het optimaal
afstemmen voor zowel iedere organisatie afzonderlijk als voor de samenwerking tussen organisaties.
De vraaganalyse
- Organisatiestrategie: op welke manier en met welke middelen wil een organisatie haar
doelen bereiken.
- Huisvestingsstrategie: welke huisvesting is nodig om de organisatie optimaal te
ondersteunen en bij te dragen aan het realiseren van de organisatiedoelen.
Wat zijn relevante trends en ontwikkelingen?
Integraal Huisvestingsmanagement
1. Vraag analyseren: Kijken wat is de huisvestingsvraag? Hoeveel
gebouwen hebben zij nodig, waar dan en wat voor een soort?
2. Aanbod analyseren: welke gebouwen hebben ze nu?
3. Vraag en aanbod met elkaar matchen
4. Muteren: dingen veranderen aan de huisvesting veranderen, bv.
we hebben meer of minder gebouwen nodig. Of we hebben
andere soort gebouwen nodig.
5. Exploiteren -> gebruiken van gebouwen.
Het DAS-frame is eigenlijk hetzelfde als het vorige figuur, maar dan
uitgebreider.
Dit visualiseert in één oogopslag de vier stappen die nodig zijn voor
een juiste afstemming van vraag en aanbod, nu en in de toekomst.
1. Vaststellen huidige vraag, huidige aanbod en de match tussen
deze twee. (vindt tegelijk plaats met stap 2)
2. Verkennen van trends en ontwikkelingen, in kaart brengen
toekomstige huisvestingsvraag en toetsen van het huidige
aanbod en op de (mis)match met de toekomstige vraag
3. Ontwikkelen van huisvestingsoplossingen die passen bij huidige vraag en voldoen aan
toekomstige vraag, toegevoegde waarde voor alle stakeholders vaststellen en wegen en
selecteren van de best mogelijke en haalbare huisvestingsoplossingen.
, 4. Uitwerken van de gekozen oplossing(en) in een stappenplan voor het transformeren van het
bestaande aanbod naar het gewenste toekomstige aanbod, op portfolio- en gebouwniveau.
Er is geen begin- en eindpunt; bij voorkeur een continu/iteratief proces waarin redeneerlijnen van
vraag naar aanbod en van heden naar de toekomst afgewisseld worden met denken in omgekeerde
richting. Een organisatie kan op verschillende manieren werken aan huisvestingsstrategie:
Redeneren van vraag naar aanbod: nadenken over de (veranderende) behoefte.
Redeneren van aanbod naar vraag: analyseren van het functioneren van de huisvesting.
Analyseren van mogelijk of wenselijk toekomstig aanbod op de vastgoedmarkt.
Stakeholders van huisvesting
1. Gebruikers: medewerkers, studenten, patiënten, leveranciers, adviseurs, etc.
2. Financiers: eigenaren en/of aandeelhouders, publieke en/of private instanties.
3. Actoren in de omgeving: omwonenden, passanten, overheden.
Het is belangrijk om te kijken of de huidige vraag en het huidige aanbod met elkaar matchen. Als dat
zo is, moet je gaan kijken naar de toekomstige vraag; matcht dit met het huidige aanbod. Je kunt dan
gaan kijken welke stappen de organisatie moet zetten om het gewenste toekomstige
huisvestingsaanbod te laten aansluiten bij de toekomstige huisvestingsvraag. En hoe kan dit waarde
toevoegen voor de organisatie.
Marktwaarde: hangt samen met de (toekomstige) verhuur- of verkoopbaarheid in de vastgoedmarkt.
Het aanbod van gebouwen wordt langzamerhand duurzamer en gezonder, waarbij steeds meer
gebruik wordt gemaakt van smart-buildingtechnologie, zoals slimme systemen voor het registreren
van ruimtegebruik, binnenklimaat en duurzaamheid.
Coworking spaces: oftewel; flexkantoren, op basis van een abonnement, licmaatschap en/of
facturering per uur of product kun je hier gebruikmaken van werk- en overlegplekken, catering en
andere services. Aanbod is zeer divers.
Consumerisatie: via online platforms kan elke kenniswerker zelf rechtstreeks een geschikte werkplek
op een handige locatie vinden en reserveren.
Passende huisvesting is in eerste instantie afgestemd op het primaire proces; het gaat erom welke
ruimtes en voorzieningen nodig zijn voor de activiteiten. Steeds vaker wordt daarna gekeken naar
een match met de specifieke identiteit en kernwaarden van een organisatie; een bepaalde sfeer en
uitstraling die de cultuur versterkt en bijdraagt aan het imago. Je kunt aan de huisvesting dan aflezen
met wat voor soort organisatie je te maken hebt. Een passende huisvesting voor een organisatie kan
veranderen in de levensfase van een organisatie.
Healing environment: een omgeving die het genezingsproces van de patiënten positief beïnvloedt.
Bv. in winkel dat consumenten verleid worden een product af te nemen.
Kostenstructuur: dit bepaalt hoe groot het effect is van (veranderingen in) de huisvestingskosten op
de totale kosten.
Affordabilityratio: huisvestingskosten weergeven als percentage van de omzet, zodat duidelijk te zien
is in hoeverre de huisvesting is te permitteren.
Vastgoedratio: de verhouding tussen de totale boekwaarde van het vastgoed en de totale activa.
Bandbreedte hiermee is tussen de 2 en 63% van het totale vermogen dat het vastgoed in beslag
neemt. Gemiddeld 28%. Bandbreedte is afhankelijk van:
1. De mate waarin ook andere activa nodig zijn voor de bedrijfsvoering.
2. De verhouding tussen huur en eigendom (en lease).
Planningshorizon: verschilt per organisatie, vaak wordt eens per 3-5 jaar een nieuw strategisch plan
gemaakt, terwijl een huisvestingsbeslissing invloed kan hebben op een periode van 5-50+ jaar.
