Operationeel Personeelsmanagement, 4e druk.
Hoofdstuk 1: Ontwikkelingen binnen het vakgebied P&O
Human Resources Management verwijst naar de verborgen bronnen van de individuele mens en de
wijze waarop de manager deze bronnen kan aanboren en managen. P&O impliceert daarentegen een
groep mensen, een collectief dat op een bepaalde manier kan worden gestuurd en gemanaged. (In de
praktijk geen onderscheid.) Grote variatie in functiebetiteling.
Operationeel personeelsmanagement, ofwel ‘handson P&O’, heeft betrekking op de dagelijkse
voortgang van het werk van de medewerkers. De operationele P&O’ers is verantwoordelijk voor het
uitvoerende personeelswerk. Hij moet ervoor zorgen dat medewerkers worden geworven, geselecteerd,
beloond, opgeleid, ontslagen enzovoort:
het werven en selecteren van personeel, ofwel de instroom van personeel
het binden en boeien van personeel, ofwel de doorstroom van personeel
het vertrek van personeel, ofwel de uitstroom
Strategisch personeelsmanagement richt zich veel meer op de ontwikkelingen en veranderingen
binnen de organisatie als geheel en de gevolgen daarvan voor het personeelsmanagement. Instroom,
doorstroom en uitstroombeleid nemen hierbij een centrale positie in.
Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt zorgen ervoor dat de P&O’er veel actiever moet zijn. Het
instroombeleid moet anticiperen op het tekort aan gekwalificeerde jongeren. Bij het doorstroombeleid zal
er moeten ingespeeld op omstandigheden waarin ouderen optimaal kunnen blijven functioneren, terwijl
de P&O’er wat het uitstroombeleid betreft zal moeten luisteren naar vertrekkende werknemers op de
knelpunten in de organisatie te kunnen ontdekken.
Geschiedenis en ontwikkelingen van personeelsmanagement
Kleinschaligheid, voor 1870:
Arbeid werd in NL vooral thuis of in kleine productiebedrijven verricht. Het werk was vooral ambachtelijk.
De werknemer had veel vrijheid en zelfstandigheid, er was geen personeelsmanagement.
Industrialisatie en vroeg kapitalisme, 18701918:
Door industrialisatie voor het eerst arbeid op grote schaal. Werkgevers namen een paternalistische
houding aan jegens hun medewerkers. Personeel was ‘onmondig’ en ‘onontwikkeld’ en moest dankbaar
zijn voor de zorg. Lopende bandwerk doet intrede bij Fordfabrieken in 1913.
Rationalisatie en economische crisis, 19181945:
Tijdens de economische crisis werden productieprocessen gerationaliseerd en ontstonden de eerste
vakbonden. Menselijke arbeid werd gezien als economische en organisatorische grootheid en moest
binnen duidelijk afgebakende structuren plaatsvinden: ‘scientific management’, taylorisme.
Economische heropleving, 19451965:
Na 2e WO vindt verdere rationalisering van productie en bedrijfsprocessen plaats. De
humanrelationsopvatting ontstaat: er is geen wezenlijk verschil tussen leidinggevenden en
ondergeschikten; loon is niet alleen belangrijk, status en respect tellen ook mee; normen en waarden van
informele groepen waar de werknemer toe behoort zijn eveneens van belang. Personeelsmanagement
komt los te staan van de andere bedrijfsprocessen.
Economische expansie, 19651975:
Welvaart neemt toe, NL’se werknemers vergelijken hun loon met buitenlandse collega’s. Ze eisen meer
loon en zeggenschap. De krappe arbeidsmarkt maakt positie werknemers sterk, ze kunnen kiezen uit
banen. Revisionisme kondigt zich aan. Waar het taylorisme de nadruk legde op economische behoeften,
en human relations de sociale behoeften benadrukte, stelt het revisionisme dat mensen behoefte hebben
aan verantwoordelijkheden en ontplooiing. Taakverrijking en werkoverleg ontstaan.
Stagnatie en heroriëntatie, 19751985:
1
,Oliecrisis en toenemende internationale concurrentie. Kracht van vakbonden en positie medewerkers
verzwakt. Westerse bedrijven te duur, te traag, te weinig innovatief en te bureaucratisch georganiseerd.
Kwaliteit van medewerkers is bepalend voor kwaliteit voor organisatie, realiseert men zich.
Differentiatie en flexibiliteit, 19852000:
Bedrijfsstrategieën gaan minder lang mee, bedrijven moeten flexibel worden en personeelsmanagement
moet daarin mee gaan. Arbeidscontracten worden meer op maat afgesloten. Aantal parttimers stijgt en
steeds meer vrouwen gaan werken. Rol personeelsmanagement wordt belangrijker.
Globalisering en individualisering, 2000heden:
Door ontwikkelingen moeten organisaties sneller kunnen inspelen op veranderingen. Diveristeitsbeleid
wordt belangrijk. Het ‘nieuwe werken’ doet intrede. Net als voor 1870 is de medewerkers weer baas over
hoe en wanneer hij zijn werk uitvoert.
Veranderingen binnen vakgebied P&O
Van P&O naar O&P:
Tot voor kort werd de nadruk gelegd op de P, de laatste jaren meer op de O. De functie van
personeelsmanagers maakt steeds meer van het geïntegreerde onderdeel uit, ipv dat het los van alles
staat. Scheidingslijn tussen P&O en de rest van de organisatie is vager geworden.
Van staf naar lijn:
In het verlengde van de ontwikkeling van P&O naar O&P ligt de verschuiving van de functie van
personeelsmanager van staffunctie naar lijnfunctie. De P&O’er is niet langer degene die alleen maar het
management adviezen influistert, maar is iemand met een operationele en strategische taak. In het
verlengde daarvan worden P&Otaken steeds vaker bij managers neergelegd.
Van homogeen naar heterogeen:
Het personeelsbestand is in de loop der jaren heterogener geworden. Het werk van medewerkers was op
een duidelijke manier gestructureerd. De P&O’er moet nu niet alleen weten welke regelingen er van
toepassing zijn op medewerkers en op welke manier hij het personeel kan binden aan de organisatie. Hij
moet ook ontwikkelingen (bv. conjunctuur, technologie) volgen en zo nodig nieuwe middelen,
werkvormen en processen bedenken.
Van schriftelijk naar digitaal:
Online en digitale P&Owerkzaamheden worden ook wel EHRM genoemd, dit komt steeds vaker voor.
Toekomst van P&O
Leeftijdsbewust personeelsbeleid (duurzame inzetbaarheid):
Door vergrijzing de vervangingsvraag groot. Oudere medewerkers zo lang mogelijk productief houden.
Shared services:
Administratieve zaken zullen in grotere ondernemingen steeds vaker worden ondergebracht in een
centrale afdeling: shared service centers. Eventueel ook uitbesteden.
Decentralisering:
Regelgeving wordt steeds vaker in hoofdlijnen uitgezet. Specifieke invulling daarvan komt bij P&O’er.
Arbeidsvoorwaarden op maat:
Doordat personeelsbestand heterogener wordt, wordt toekennen van arbeidsvoorwaarden maatwerk.
Het nieuwe werken:
De P&O’er van de toekomst zal meer de rol van coach moeten aannemen. Samenwerken met
medewerkers, ze begeleiden en helpen om zelf initiatieven te nemen. De eigen verantwoordelijkheid van
de medewerker staat centraal. Zijn leidinggevende bepaalt wat hij moet doen (het resultaat), de
medewerker bepaalt hoe hij dat invult (het proces). De P&O’er is daardoor niet alleen sparringpartner van
het management, maar ook van de medewerkers.
Nieuwe generaties:
2
, De nieuwe generatie stelt andere eisen aan hun werk dan dan hun ouders. Aan P&O de uitdaging om
deze eisen goed te kennen en een organisatie te creëren die hierin tegenmoet kan komen.
Diversiteitsbeleid:
Een divers personeelsbestand kent veel voordelen. Bovendien streven veel bedrijven ernaar dat hun
personeelsbestand een afspiegeling is van de maatschappij waarin klanten zich begeven.
Hoofdstuk 2: Personeelsbehoefte en planning
Personeelsplanning is het in kaart brengen van de personeelsbehoefte: het aantal en soort
personeelsleden dat een bedrijf (in de toekomst) nodig heeft om tot een evenwichtig personeelsbestand
te komen. Dit omvat in feite het hele strategische beleid rondom instroom, doorstroom en uitstroom van
personeel en is dan ook nauw gerelateerd aan strategisch organisatiebeleid.
Stappenplan personeelsplanning
Stap 1: in kaart brengen van de personeelsbehoefte
Via kwalitatieve methoden:
Kwalitatieve methoden zijn in de regel gebaseerd op meningen en ervaringen van deskundigen binnen of
buiten de organisatie en worden gebruikt als aanvulling op kwantitatieve methoden.
Delphimethode: meningen van managers worden verzameld. Iedere manager krijgt vervolgens de
mening van de voorgaande manager te horen en mag zijn mening eventueel herzien. Na een aantal
rondes komt meestal een gedeelde mening naar voren.
EFTEmethode: EFTE staat voor Estimate Feedback Talk Estimate en heeft iets weg van de Delphi
methode. Er wordt in dit geval echter een discussie gevoerd met alle managers over de verschillende
meningen en ideeën. Meningen blijven anoniem. Na een aantal ronden ontstaat consensus.
Via kwantitatieve methoden:
Extrapolatiemethode. Bij deze methode gaat men ervan uit dat de behoefte aan personeel voor de
toekomst kan worden afgeleid uit de mate waarin het personeelsbestand de afgelopen jaren is
gegroeid of gekrompen. Bijvoorbeeld afgelopen 5 jaar met 3% toegenomen —> volgend jaar ook.
Correlatiemethode. Deze methode gaat ervan uit dat er een verband bestaat tussen de
personeelsbehoefte en verschillende factoren als afzet, marktontwikkeling, dollarkoersen enz. Dit is per
onderneming verschillend.
Stap 2: bepalen van het interne personeelsaanbod
Hierbij komen de volgende vragen aan de orde: Hoe is het personeelsbestand opgebouwd naar leeftijd,
geslacht en opleidingsniveau? Waar komen tekorten/overschotten aan medewerkers voor? Waaruit
bestaan de taken van medewerkers? Op welke manier is het loopbaanmanagement vormgegeven? Hoe
groot is het verloop? Wat zijn de loopbaanwensen van de medewerkers zelf?
Stap 3: analyseren en voorspellen van de arbeidsmarkt
Aan de hand van cijfers van onderzoeksbureaus kan een bedrijf een indruk krijgen van toekomstige
tekorten of overschotten aan soorten medewerkers. Door te anticiperen kun je problemen voorkomen.
Stap 4: planning
Welke middelen en handelingen moeten worden gepland om te zorgen voor een evenwichtig
personeelsbestand? Actie ondernemen op gebied van instroom, doorstroom en uitstroom.
Stap 5: evaluatie
Personeelsplanning is een continu proces dat steeds afstemming behoeft.
De personeelsbehoefte is de mate waarin een bedrijf behoefte heeft aan medewerkers. Twee vormen:
Kwalitatieve behoefte aan personeel: functies worden uitgebreid, verdwijnen of worden aangepast
waardoor in de loop der tijd andere eisen worden gesteld. Ook wel inhoudelijke behoefte.
Kwantitatieve behoefte aan personeel: betreft de hoeveelheid medewerkers die nodig is om taken
binnen de organisatie uit te voeren.
Ontstaan van personeelsbehoefte
3
