Overig
Vertaling Hoofdstuk 9 Managing and Organizations
Vertaling (van Engels naar Nederlands)
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 17 pagina's
Voorbeeld 3 van de 17 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
HOOFDTUK 9 KENNIS BEHEREN EN LERENGEMEENSCHAPPEN, SAMENWERKING, GRENZEN
LEERDOELEN
Dit hoofdstuk is bedoeld om u in staat te stellen:
- de basistheorieën van kennismanagement en leren uitleggen
- het belang begrijpen van deze theorieën voor organisaties
- de voordelen en tekortkomingen van deze benaderingen onderzoeken
- de uitdaging begrijpen die het leren en beheren van kennis voor het management met zich
meebrengt
- organisatorische praktijken die het leren bevorderen te identificeren
INLEIDING
In 1988 schreef Arie de Geus, Senior Manager bij Royal Dutch/Shell, een artikel waarin hij stelde: 'Het
enige concurrentievoordeel dat het bedrijf van de toekomst zal hebben, is het vermogen van zijn
managers om sneller te leren dan hun concurrenten' (1988: 74). Wanneer men onderzoekt op welke
manieren managementonderzoekers het hebben gehad over kennis, zijn er een aantal duidelijk
verschillende benaderingen waarneembaar. Psychologisch georiënteerde onderzoekers hebben zich
gericht op verschillende leerstijlen: hoe kennis wordt verworven, hoe mensen leren en hoe kennis
wordt overgedragen. Sociologen hebben gekeken naar leren vanuit het meer algemene perspectief
van sociale structuren en interactie, waarbij ze de invloed van macht, politiek en ideologieën
benadrukten. Vanaf de jaren tachtig, met de opkomst van een cultureel perspectief op management,
werd het belang van normen, waarden en rituelen duidelijker.
Als onderwerp voor managementaandacht kwam kennis pas echt op de voorgrond toen
verandermanagement gekoppeld werd aan organisatorisch leren. Vooral Peter Senge's bestseller The
Fifth Discipline (1990) maakte kennis tot een hot topic. We leven in een kennismaatschappij, waarin
informatie paradoxaal genoeg zowel de meest waardevolle hulpbron is als een hulpbron die ons
voortdurend zodanig overbelast dat we de rijkdom en diepgang ervan verwaarlozen. In een dergelijke
wereld wordt het beheer van deze kennis en de ontwikkeling ervan (dat wil zeggen: leren) een van de
belangrijkste concepten in de managementpraktijk. Bijna elk groot adviesbureau heeft dan ook een
kennismanagementpraktijk, waarin het bestaande kennis wil exploiteren om mogelijkheden voor
verdere kennis te ontwikkelen. We onderzoeken eerst waar kennis vandaan zou kunnen komen en
vervolgens bekijken we de soorten kennis die de bronnen van kennis zouden kunnen zijn.
KENNISBEHEER
BRONNEN VAN KENNIS
Kennis, kennismanagement en organisatorisch leren zijn modewoorden van onze tijd geworden.
Kennis is de voorraad ideeën, betekenissen, begrip en uitleg van hoe interessante verschijnselen zijn
gestructureerd en zich verhouden tot andere verschijnselen.
Kennismanagement is het proces van het beheren van kennis – know-how en know-why – om aan
bestaande en toekomstige behoeften te voldoen.
Organisatorisch leren is het proces van detectie en correctie van fouten.
Leren is het proces van het verwerven van kennis en capaciteiten naast de reeds bekende.
Er wordt niet alleen verwacht dat studenten en volwassenen leren, maar ook hele organisaties en
zelfs samenlevingen moeten voortdurend leren. Een leven lang leren lijkt het meest waardevolle bezit
in een tijd waarin informatie alles is en kennis de sleutel tot succes. Volgens managementgoeroe
Peter Senge is het onderscheidende kenmerk van succesvolle bedrijven hun vermogen om te leren
(Senge, 1990). Bedrijven als Google en Atlassian gebruiken leerconcepten binnen hun organisatie en
beweren dat deze de sleutel tot succes zijn. Kortom, kennis lijkt het belangrijkste strategische bezit
van organisaties te zijn. De concepten van leren en kennismanagement hebben veel ouders, zoals
Easterby-Smith (1997) opgemerkt. Meestal wordt het gezien als iets dat alleen door individuen wordt
gedaan, lerend in specifieke instellingen zoals een school of een universiteit, maar recentelijk heeft er
een verschuiving van de nadruk plaatsgevonden naar informeel en op de werkplek gebaseerd leren.
Dergelijk leren vindt plaats buiten school en universiteit, in arbeidsorganisaties. Organisatorisch leren
is in veel opzichten vergelijkbaar met individueel leren. Organisaties worden geacht te hebben geleerd
wanneer de kennis van de leden expliciet bekend is en gecodificeerd is door de organisatie. Om dit te
doen, zo wordt betoogd, moeten organisaties proberen zoveel mogelijk expliciet te maken van wat hun
leden doen en weten, meestal door dit formeel vast te leggen in een of andere database. In deze
literatuur komen twee verschillende stromingen samen: één uit de psychologie en één uit de meer
technische benaderingen van managementinformatie. De oudere traditie van informatiemanagement
,kwam voort uit bibliotheekstudies omdat, als je ooit naar kennis zocht, deze het gemakkelijkst te
vinden was in boeken en bibliotheken. Het voordeel van het vastleggen van wat individuen weten en
doen is dat als leden vertrekken, de expliciete kennis die zij in hun functie hebben ontwikkeld binnen
de organisatie blijft.
Wat voorheen schaars was en zorgvuldig werd bewaakt, is nu vrij beschikbaar. Kennis in de moderne
wereld is overal; het staat niet langer onder strikte controle van de monastieke autoriteiten, zoals het
geval was vóór de komst van de moderne boekdrukkunst en alfabetisering. Boeken zijn slechts één
medium dat wordt gebruikt om technische informatie te verwerken en op te slaan; informatieverwer-
king omvat nu databases en natuurlijk internet. Internet is erg handig om te leren hoe je dingen moet
doen, zolang de juiste vraag maar in Google wordt gesteld. Tegenwoordig is de kans groter dat u via
een laptop te weten komt wat u moet weten dan uit een boek, ook al kan het een boek of een
tijdschriftartikel zijn dat u raadpleegt.
In de moderne wereld komt veel van wat mensen weten voort uit formele kennisbronnen, vooral de
wetenschap. Universiteiten leiden de managers van morgen op en door het verstrekken van informatie
over managementonderzoek proberen deze onderwijsinstellingen kennis te verschaffen over hoe
huidige problemen kunnen worden opgelost. Uiteraard zijn universiteiten niet de enige
kennisleveranciers.
Kennis, of misschien specifieker: weten, kan uit vele bronnen voortkomen: cijfers, informatie,
schriftelijke instructies, verhalen, geruchten, roddels, overtuigingen, enzovoort. Denk na over waar
mensen op het werk, in het bijzonder besluitvormers, hun kennis opdoen. Fulop en Rifkin (1999)
stellen dat de volgende vier bijzonder invloedrijke kennisbronnen veel belangrijker zijn dan
wetenschappelijke verhandelingen en managementboeken:
Leren door te doen: De complexiteit en verscheidenheid van managementtaken maken het
moeilijk om te formaliseren wat managers doen als ze leiding geven. Om het grootste deel van
hun kennis te verkrijgen, leren ze dus wanneer ze daadwerkelijk bezig zijn met leidinggeven.
Gezond verstand, reflectie en informele gesprekken met hun collega’s vertellen hen hoe ze
moeten reageren en wat ze in bepaalde situaties moeten doen. Dergelijk actiegericht gedrag is
echter niet altijd het beste. Bedenk hoe vaak dingen kapot gaan als je leert terwijl je dat doet,
vergeleken met een aanpak waarbij je nadenkt voordat je iets doet en dan leert. Het klassieke
voorbeeld van de moeilijkheden van leren terwijl je doet is het verhaal van de ruimtemissie Apollo
13, die de uitdrukking 'Houston, we hebben een probleem' in de wijdere wereld introduceerde.
Hier was de missie, schijnbaar routinematig, aan de gang, toen de bemanning en het
grondvluchtcommando moesten leren en improviseren hun weg van ramp naar triomf.
Verhalen horen: Managers leren waar hun werk om draait door verhalen die binnen de
organisatie worden verteld. Het verhaal is een goed format omdat het de kern van een ervaring
vertelt (en de vrijheid neemt om het een beetje te verfraaien om het interessanter te maken).
Verslagen over hoe een lastig probleem werd opgelost, een belangrijke deadline werd gehaald of
een ongehoorzame medewerker werd gedisciplineerd, brengen de boodschap over hoe dingen in
de organisatie worden gedaan. Ongeacht of deze verhalen waar zijn of niet, ze vormen een
sjabloon voor de eigen ervaringen van managers en helpen hen om rommelige situaties
verhalend te duiden.
Blootstelling aan populaire verhalen: Fulop en Rifkin (1999) noemen verhalen die worden gedrukt
en gecommuniceerd via managementseminars als voorbeeldgevallen uit een grote
organisatiecultuur. Deze verslagen vertellen vaak hoe succesvolle CEO's erin slaagden grote
organisaties te veranderen en hoe hun praktijken door bijna iedereen, overal en altijd kunnen
worden toegepast. Deze populaire verslagen, die soms worden gecommuniceerd via de
hoogwaardige populaire zakenpers (zoals de Harvard Business Review) en de algemene media,
bieden een duidelijke focus op hoe dingen moeten worden gedaan, en vatten ze samen in
casestudy's. Gebaseerd op het succesverhaal van hoe andere managers uitmuntende praktijken
ontwikkelden en staande ovaties kregen, is het de bedoeling dat de lezers van managers onder
de indruk zullen zijn.
Nieuwsgierig zijn en onderzoek doen; Goed ontworpen en uitgevoerd onderzoek verdrijft
onwetendheid. Het is een van de beste manieren om te leren. Denk aan het voorbeeld van
ziekte; Dean (2014) merkt op dat ziekten gedurende het grootste deel van de menselijke
geschiedenis ten onrechte werden toegeschreven aan hekserij, zonde of onverklaarbare
mechanismen zoals 'miasma', de mist waarvan men dacht dat deze cholera en andere ziekten
verspreidde. Als een kwestie van betekenisgeving leken deze, gezien de alledaagse manieren
om betekenis te geven, allemaal plausibel en intuïtief. Niettemin hadden ze volkomen ongelijk,
waardoor ons vermogen om het probleem in kwestie te behandelen werd verlamd. Deze ziekten
worden veroorzaakt door microscopisch kleine ziekteverwekkers die het alledaagse begrip te
, boven gaan en alleen waarneembaar zijn door het bezit van een goede theorie en een goed
laboratorium. Zoals enkele van de vergezochte verhalen over de oorzaken van COVID-19
aantonen, prevaleert de wetenschappelijke verklaring op internet echter niet altijd boven
fundamenteel menselijk bijgeloof (zie www.who.int/emergencies/diseases/novel-coronavirus-
2019/ advies voor het publiek/mythe-busters).
Gezien dit onderzoek lazen we onlangs met enige bezorgdheid een artikel in Audit&Risk waarin staat
dat Britse bedrijfsleiders data en analytics op de derde plaats zetten na persoonlijke intuïtie en
ervaring, en de ervaring van anderen als basis voor besluitvorming, aldus een rapport van
PricewaterhouseCoopers en de Economist Intelligence Unit. Voor onderzoekers zijn deze resultaten
zeer zorgwekkend. We worden verondersteld te leven in een wereld van rede, van big data, van
kennismanagement, maar als deze resultaten kloppen, worden belangrijke investeringsbeslissingen
vaak genomen op basis van een gebrek aan data. Bedrijven die in hoge mate datagedreven zijn,
zullen het minst waarschijnlijk vertrouwen op een intuïtief gevoel of impuls, iets wat het overwegen
waard is als consument, werknemer of investeerder.
SOORTEN KENNIS
Ironisch genoeg is wat we weten over het concept kennis zelf eigenlijk beperkt. Polanyi (1962, 1983)
kwam met een onderscheid dat nog steeds het debat domineert. Zijn basisidee was dat we meer
weten dan we kunnen vertellen. In eerste instantie klinkt dit misschien paradoxaal. Er zijn enkele
voorbeelden die het duidelijk maken. Denk bijvoorbeeld aan het voorbeeld van fietsen: u kunt het
misschien wel, maar kunt u dit complexe proces in al zijn aspecten en facetten aan iemand
beschrijven en verwachten dat hij of zij kan rijden nadat hij naar u heeft geluisterd? Een ander
voorbeeld zijn de grammaticaregels: je moet ze gebruiken om duidelijk te communiceren, maar je kunt
waarschijnlijk niet alle regels uitleggen die u op een bepaald moment gebruikt. Polanyi maakte dus
onderscheid tussen twee soorten kennis: stilzwijgende kennis en expliciete kennis. Stilzwijgende
kennis is kennis die wordt gebruikt om dingen te doen die je niet noodzakelijkerwijs onder woorden
kunt brengen. Een voorbeeld is de kennis die nodig is om te fietsen. Expliciete kennis is kennis
waarover bewust wordt gesproken en waarover wordt nagedacht, meestal uitgewerkt en vastgelegd
om te leren.
Nonaka (1991) en zijn collega Takeuchi (Nonaka en Takeuchi, 1995) pasten het begrip stilzwijgende
kennis aan voor de managementpraktijk. Voor Nonaka en Takeuchi bestaat expliciete kennis uit
geformaliseerde, toegankelijke kennis die bewust kan worden gedacht, gecommuniceerd en gedeeld.
Stilzwijgende kennis daarentegen bestaat uit persoonlijke overtuigingen, waarden en perspectieven
die individuen als vanzelfsprekend beschouwen; ze zijn niet gemakkelijk toegankelijk en dus moeilijk
te communiceren. Stilzwijgende kennis is een persoonlijke cognitieve kaart die je helpt – bewust of
niet – door routines, praktijken en processen te navigeren. Organisatorisch gezien stelt het je in staat
de leemten op te vullen tussen wat formeel is vastgelegd en wat je daadwerkelijk doet. Nonaka (1991)
maakt onderscheid tussen vier basispatronen van kenniscreatie, zoals weergegeven in figuur 9.1. Als
we naar de viervoudige tafel kijken die hij creëert, kunnen we zien dat er vier belangrijke bewegingen
zijn waarmee kennis wordt gecreëerd.
Stilzwijgend Expliciet
Stilzwijgend Socialisatie Internalisatie
Expliciet Articulatie Combinatie
FIGUUR 9.1 Nonaka's (1991) impliciete en expliciete kennisdimensies
1. Socialisatie (de overgang van stilzwijgend naar stilzwijgend): Mensen leren impliciet gedragscodes
en gedragsregels van andere mensen zonder al te veel na te denken over de betekenis ervan.
Bedenk hoe u fundamentele gedragspatronen heeft geleerd: zelden zult u ze hebben verworven
door een boek te lezen en erover na te denken. Integendeel, je hebt ze waarschijnlijk
geabsorbeerd door na te bootsen hoe anderen zich gedragen. Daarom stuurt jouw kennis jouw
actie, maar jij bent je er weinig van bewust waarom en hoe dit gebeurt. Vaak worden we ons
bewust van onze eigen manier van denken en doen als we andere culturen bezoeken: plotseling
worden zelfs de eenvoudigste dingen die we als vanzelfsprekend beschouwen anders gedaan; als
we vragen waarom dit het geval is, zal het antwoord vaker wel dan niet schouderophalen zijn in
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Ingrid23081973. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €8,09. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 81113 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen