Overig
Vertaling Hoofdstuk 10 Managing and Organizations
Vertaling (van Engels naar Nederlands)
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 23 pagina's
Voorbeeld 3 van de 23 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
MANAGEN VAN INNOVATIE EN VERANDERINGCREATIVITEIT VERBEELDING, DWAASHEID
LEERDOELEN
Dit hoofdstuk is bedoeld om u in staat te stellen:
het interne innovatieproces en de complexiteit ervan in organisaties uitleggen
de voordelen en managementuitdagingen van innovatieve openheid in organisaties
begrijpen
innovatiecycli en de dynamiek van vooruitgang begrijpen
kritisch de verschillende benaderingen voor het beheren van verandering en innovatie te
analyseren
praktijken te bespreken voor het organiseren van innovatie en verandering.
INLEIDING
Het doorvoeren van veranderingen in de interne processen, praktijken en routines van de
organisatie, evenals in de producten en diensten die de organisatie produceert, is geen
gemakkelijke taak. Iets nieuws doen is vaak behoorlijk pijnlijk en moeilijk voor managers en
als gevolg daarvan ook voor organisaties, omdat ze vaak bevooroordeeld zijn door
successen uit het verleden en proberen de status quo in stand te houden door vast te
houden aan wat ze doen en hoe ze het doen. blind voor toekomstige ontwikkelingen.
Organisaties vinden innovatie daarom vaak lastig.
Innovatie verwijst naar de implementatie van een nieuw of aanzienlijk verbeterd product,
dienst of organisatiepraktijk.
Zoals de definitie impliceert, vormt innovatie zowel een proces – de stappen die betrokken
zijn bij het implementeren van een nieuwe innovatie – als een resultaat – het eindproduct, de
dienst of de organisatiepraktijk die uiteindelijk wordt geïmplementeerd (Crossan en Apaydin,
2010). Innovatie binnen organisaties vertegenwoordigt dus een manier van 'doen' die bekend
staat als het innovatieproces, maar ook een vorm van 'zijn' die wordt belichaamd door een
bepaalde uitkomst die bekend staat als innovatie-uitkomsten. Laten we een voorbeeld
gebruiken om het onderscheid concreter te illustreren.
Hoewel platforms als Netflix, Amazon Prime en Hulu bij veel lezers bekend zullen zijn, is de
innovatie van online streaming nog relatief recent; Zo komen nieuwkomers als Disney pas
sinds kort online. Voordat kijkers tv-programma's en films on-demand via internet konden
bekijken, keken kijkers naar wat de netwerken te bieden hadden. Vroeger waren dit slechts
een paar commerciële zenders met reclame die de programma's financierden, naast enkele
publieke omroepen. Het basismodel werd uitgebreid met abonnementskanalen als Sky, Fox
en Foxtel, die in principe hetzelfde vaste tijdsproduct aanboden, maar dan meer. Zoals Bruce
Springsteen (1992) ooit zong over het kijken naar dergelijke aanbiedingen: ‘Er waren
zevenenvijftig kanalen en niets aan’. In sommige opzichten waren deze satelliet- of
kabeltelevisiekanalen een vervanging voor het oude ‘rent-and-return’-model door onder meer
de inmiddels uitgestorven Blockbuster, waar klanten fysieke winkels bezochten om tegen
betaling dvd's (en voorheen VHS-cassettes) te lenen.
Interessant genoeg werd Reed Hastings, de CEO van Netflix, voorafgaand aan de enorme
groei van Netflix, in 2000 op beroemde wijze uit de kamer gelachen toen hij een
samenwerking met Blockbuster voorstelde om hen een online dienstenaanbod te bieden.
Snel vooruit 10 jaar, Blockbuster was failliet en Netflix is miljarden waard! Wat is er gebeurd?
Het falen van Blockbuster hing af van problemen met het onderliggende proces en de
complexiteit van de ontwikkeling van een relevant digitaal bedrijfsmodel. Blockbuster was
blind voor de digitale kansen en zag het groeipotentieel ervan niet, omdat het
innovatieproces te veel gericht was op het bestaande fysieke aanbod. Op dezelfde manier
verliezen kabeltelevisiediensten zoals Foxtel in snel tempo abonnees, omdat het kijkgedrag
overgaat naar on-demand aanbod (Butler en Meade, 2020).
Het is duidelijk dat de uitkomsten van innovatie nauw verbonden zijn met het
innovatieproces. In dit hoofdstuk zullen we deze concepten gedetailleerder onderzoeken en
,de complexiteit benadrukken die gepaard gaat met het orkestreren van de interne
verandering die nodig is om innovatie te stimuleren.
INNOVATIE ALS PROCES
Hoewel innovaties per definitie unieke nieuwe ideeën vertegenwoordigen in de vorm van
producten, diensten en praktijken die worden geïmplementeerd, volgt het proces vanaf het
eerste conceptie en de implementatie een opmerkelijk vergelijkbaar patroon.
INNOVATIE IN KAART MAKEN
In 1983 startte het Minnesota Innovation Research Program een longitudinaal onderzoek
naar service-, product-, technologie- en programma-innovatie. Het doel van het onderzoek
was om het innovatieproces te analyseren, van conceptontwikkeling tot implementatie, en
resulteerde in het boek The Innovation Journey van Andrew Van de Ven en collega's (1999).
Wat de auteurs ontdekten, bevestigde echter niet de heersende opvatting dat innovatie een
gemakkelijk te beheren stapsgewijs, lineair proces van vallen en opstaan is, dat zich in een
stabiele omgeving ontvouwt. Tegelijkertijd waren de auteurs kritisch over de willekeurige
opvatting dat innovatie een 'toevallige' gebeurtenis is die ongepland, onvoorspelbaar,
onbeheersbaar en iets dat toevallig gebeurt is (Cunha et al., 2010a, 2015c). Een dergelijke
aanpak impliceert, zo suggereren zij, dat je de organisatie moet uitschakelen om innovaties
te bedenken en te ontwikkelen, en dat je de organisatie moet uitschakelen om innovaties te
implementeren en te verspreiden wanneer deze zich voordoen' (Van de Ven et al., 1999: 5).
Innovatie is eerder een complex, niet-lineair proces waarin managers interne
omstandigheden creëren die de kans vergroten dat ze het innovatietraject ontwikkelen,
leiden en doorlopen.
Een visie die de nadruk legt op serendipiteit (=een toevallige en onbedoelde vondst van iets
nuttigs terwijl de zoeker er niet naar zocht of naar iets anders zocht) laat weinig ruimte voor
het managen van innovatie. In plaats daarvan suggereert het dat 'innovatiemanagement' een
oxymoron (= een stijlfiguur waarbij twee woorden worden gecombineerd die elkaar in hun
letterlijke betekenis tegenspreken, maar in figuurlijke zin wel kloppen) is en dat innovatie
ondanks management plaatsvindt. Hoewel innovatie de drang van het management naar
planning en controle uitdaagt, is het geen puur willekeurig proces. Van de Ven et al. (1999)
schetsten een routekaart naar innovatie die de belangrijkste stappen in het proces omvat.
Hun kartering (het in kaart brengen) geeft een ruwe schets van het complexe, dubbelzinnige
en dynamische terrein van waaruit ontdekking en creatie kunnen ontstaan. Volgens Van de
Ven et al. kan het innovatietraject worden onderverdeeld in drie hoofdfasen: (1) initiatie; (2)
ontwikkeling; en (3) implementatie.
DE INITIATIEFASE
Het innovatieproces begint als een reeks ogenschijnlijk toevallige gebeurtenissen, zoals de
introductie van een nieuwe manager, een verschuiving in het technologische paradigma, een
verlies aan marktaandeel, enzovoort, die de weg vrijmaken voor het ontstaan van een
nieuwe innovatie. Deze vroege gebeurtenissen stapelen zich in de loop van de tijd op, totdat
ze uiteindelijk een interne of externe 'schok' veroorzaken in het organisatiesysteem, die de
aandacht trekt van de belangrijkste belanghebbenden als een kans voor innovatie.
Vervolgens worden plannen ontwikkeld om intern middelen te verwerven om de innovatie te
ondersteunen en extern legitimiteit te creëren.
DE ONTWIKKELINGSFASE
Zodra een idee is geïnitieerd, begint de ontwikkeling en verloopt het idee langs een gepland,
convergerend pad. Gaandeweg splitst het idee zich echter vaak op in meerdere
uiteenlopende trajecten, via cycli van verkenning en vallen en opstaan, waarin nieuwe
doelen worden gevormd. De herhaling van convergentie-divergentie verloopt onvoorspelbaar
totdat er een voorkeursrichting ontstaat. Tijdens deze fase komen tegenslagen en fouten
vaak voor, omdat onverwachte veranderingen de basisaannames waarop de innovatie
aanvankelijk was gebaseerd, uithollen. Resource controllers en innovatiemanagers
, gebruiken tegenstrijdige criteria om de prestaties van het project te beoordelen.
Innovatiemanagers, die zich inzetten voor innovatie, hebben de neiging vooruitgang en
nieuwe kansen te zien; terwijl controleurs, die buiten het innovatieproces staan, de neiging
hebben aarzelend te zijn en alleen maar doodlopende wegen te zien. De motivatie en de
euforie zijn in het begin hoog, een gevoel dat vaak verandert in frustratie als er tegenslagen
en fouten plaatsvinden en er pogingen plaatsvinden om het innovatietraject af te ronden.
Topmanagers en machtige belangrijke stakeholders (zoals investeerders) handelen ook op
tegenstrijdige manieren en fungeren als checks and balances voor elkaar. Beleggers zijn op
zoek naar het volgende 'grote ding', zoals een digitale app, terwijl managers zich richten op
het behalen van doelstellingen met de beschikbare middelen. Voor managers vergt het
nastreven van de next big thing veel middelen en bedreigt het de doelstellingen die zij
nastreven. In dit stadium moeten innovators en hun sponsors netwerken opbouwen met
andere organisaties om het risico te delen. Het topmanagement moet bij dit proces worden
betrokken, aangezien hun politieke steun van cruciaal belang is. Innoveren betekent dus dat
de uiteenlopende visies van verschillende, vaak onsamenhangende, managementfuncties
met verschillende disciplinaire kennis geïntegreerd moeten worden. Er moet een
multifunctionele praktijkgemeenschap worden opgebouwd (Wenger, 2002).
Een praktijkgemeenschap (community of practice) is een sociaal leersysteem dat zich
ontwikkelt wanneer mensen die een gemeenschappelijk belang hebben bij een probleem,
samenwerken om ideeën te delen en oplossingen te vinden.
Binnen de praktijkgemeenschap die betrokken is bij innovatie moet de projectverantwoorde-
lijkheid bij de projectleider en het team liggen. Deze vernieuwers zullen een evenwicht
moeten vinden tussen de opkomende criteria die verband houden met het innovatieproces
en die zowel explorerend als exploiterend leren mogelijk maken (zie hoofdstuk 9). Het
beheren van deze twee vereisten impliceert het balanceren van spanningen tussen de
strategische opkomst van opwindende nieuwe mogelijkheden (exploratie) en de strategische
bepaling van wat al bekend is, geëxploiteerd en bestaande waarde oplevert (exploitatie). De
spanning tussen deze twee vormen van leren ontstaat als gevolg van de tegenstrijdige
behoeften van de organisatie om onbekende, opwindende mogelijkheden en vertrouwde,
bekende resultaten na te streven. Als je te lang aan dit laatste vasthoudt, kan dit ertoe leiden
dat de waardebasis van de organisatie, haar goederen en diensten, door andere wendbare,
innovatieve organisaties wordt overvleugeld. De teloorgang van de Blackberry-telefoon door
de meer digitaal verbeterde iPhone is daar een goed voorbeeld van. Plannen van bovenaf
die diep verankerd zijn, laten misschien niet gemakkelijk nieuwe mogelijkheden voor leren
ontstaan, en de opkomst van onderaf maakt het niet gemakkelijk mogelijk dat innovatie wordt
geïntegreerd en stapsgewijs gecumuleerd door senior executives die vastzitten aan de
bestaande manieren om dingen te doen.
DE IMPLEMENTATIEFASE
De implementatie en acceptatie van innovatie wordt bereikt door het nieuwe met het oude te
integreren en een aansluiting binnen een lokale context en situatie te bevorderen. Politiek
gezien zal het radicaal nieuwe en andere waarschijnlijk niet door iedereen worden omarmd,
omdat mensen tijd en emotie hebben gestoken in de status quo. Evolutie en integratie, en
niet revolutie en transformatie, lijken de sleutels tot succes te zijn.
Alle innovaties bereiken een eindpunt waarop ze worden vrijgegeven of gedumpt, terwijl
topmanagement en investeerders beoordelen of de innovatie een succes of een mislukking
was. Succes en mislukking lijken misschien gemakkelijk te definiëren. Normaal gesproken
beoordeelt het management 'succes' aan de hand van de mate van acceptatie door de markt
en het financiële gewin op de korte termijn. Innovatie is echter een proces dat deze
gebruikelijke vormen van managementevaluatie, die zelden alle organisatorische
competenties omvatten die nodig zijn voor een succesvolle beoordeling van innovatie, op de
proef kan stellen. Management omvat doorgaans abstracte en algemene berekeningen. Met
dergelijke berekeningen is het moeilijk om nieuwheid en uniciteit vast te leggen.
Standaardbudgetten, deadlines en rapportageprotocollen kunnen allemaal innovatieve
inspanningen saboteren. Wanneer innovatiepogingen als mislukt worden beschouwd, is het
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Ingrid23081973. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €8,09. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 53340 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen