Totale samenvatting (strategisch) People management
127 keer bekeken 0 keer verkocht
Vak
People management
Instelling
Arteveldehogeschool (Artevelde)
Volledig uitgebreide samenvatting van het vak/olod strategisch people management. Dit vak wordt gegeven in het (2de) tweede jaar bedrijfsmanagement (kmo-management) aan de Arteveldehogeschool in Gent.
PEOPLE MANAGEMENT
Strategisch people management & leadership
Management vs. leiderschap
Succesvol een bedrijf managen = een kwestie van Teamwork
“Excellence is to do a common thing in an uncommon way.”
Booker T. Washington
“It’s all about motivation” Frederick Herzberg
,Deel 1: leiderschap
Hoofdstuk 1: management vs. Leiderschap (Stephan Covey)
Stephen Covey, 2010:, 7 Habits of Highly Effective People:
INEFFECTIEVE MANAGERS EFFECTIEVE MANAGERS
1. Wees re-actief: twijfel aan jezelf en geef anderen 1. Wees pro-actief, ken jezelf en je mensen,
de schuld ageer vanuit zelfvertrouwen
2. Werk zonder enig doel 2. Formuleer doelstellingen
3. Doe altijd de dringende zaken eerst 3. Stel prioriteiten en plan je werkzaamheden
4. Zorg altijd dat anderen jou begrijpen en dat je 4. Probeer eerst de ander te begrijpen voor je
gelijk krijgt zelf begrepen wil worden
5. Denk winnen/verliezen 5. Denk en handel in termen van empowerment
6. Als je niet kunt winnen, sluit dan een compromis 6. Werk sàmen vanuit Synergie
7. Wees bang voor verandering en stel verbetering 7. Hou de balans werk-privé in evenwicht
zo lang mogelijk uit
MANAGEMENT = Efficiëntie: de dingen juist doen
LEIDERSCHAP = Effectiviteit: de juiste dingen doen
GROEIEN = Een continu gebeuren = Een proces van binnen naar buiten
DE ROL VAN DE LEIDER
= De leider dient samen met zijn team de krijtlijnen uit te tekenen van gedrag dat een klimaat
van vertrouwen, openheid en groei aanmoedigt
Hollingsworth:
Een manager… Een leider…
… doet de dingen goed … doet de goede dingen
… concentreert zich op het heden, onderhoudt … concentreert zich op de toekomst/ontwikkeling
… streeft naar ordening, is gericht op systemen … houdt van verandering; vernieuwt
en structuren
… beperkt de risico’s en vertrouwt op controle … neemt risico’s
… laat zich meer leiden door rede dan door … laat zich leiden door zowel rede als gevoelens
gevoelens, hij stuurt aan
… let op het bedrijfsresultaat … is gericht op mensen, wekt vertrouwen
De 3 competenties van een leider:
Persoonlijke: motivatie, zelfvertrouwen, energie en persoonlijke effectiviteit
Cognitieve: conceptueel denken en helikopterperspectief
Sociale: invloed, politiek bewustzijn en empathie
,Hoofdstuk 2: Rollen en vaardigheden van succesvolle leiders
(Robert Quinn)
Evolutie Managementmodellen 1900 - 1975
1) 1900-1925: Rationeel doelmodel en intern- procesmodel
* Geloof in “survival of the fittest”, winstmaximalisatie
* Efficiënt maken van de werkstroom, maximaliseren van prestaties.
Overvloed aan productiemiddelen, goedkope arbeidskrachten en een
economisch laissez-faire beleid. Ford en Taylor. (1900-1925)
Rationeel doelmodel:
Criteria voor effectiviteit : productiviteit en winst
Doel – middelen theorie: duidelijke leiding => productieve resultaten
Uiteindelijke waarde: prestatie en maximalisatie van winst
Taak van de manager: harde bestuurder en producent
Klimaat: rationeel – economisch
Intern proces model:
Criteria voor effectiviteit: stabiliteit en continuïteit
Doel – middelen theorie: tot stand brengen van routines => stabiliteit
Uiteindelijke waarde: de efficiëntie van de werkstroom
Taak van de manager: gestructureerde controleur en coördinator
Klimaat: hiërarchisch
2) 1926-1950: Human-relationsmodel
* Essentiële waarden zijn inzet, samenhang en moreel
* De focus ligt op samenhorigheid en teambuilding, betrokkenheid leidt tot inzet
* Centrale processen zijn participatie, conflict oplossen en censensus bereiken.
Vakbonden, instelling arbeiders verandert, geen absolute
gehoorzaamheid meer. Hawthorne experimenten. (1926-1950)
Human relations model
Criteria voor effectiviteit: gemotiveerde werknemers
Doel – middelen theorie: betrokkenheid => inzet
Uiteindelijke waarde: inzet, samenhang en moreel
Taak van de manager: mentor en stimulator
Klimaat: samenhorigheid en teamgerichtheid
3) 1951-1975: Open systems model
* Naast geld en team, ook aanpassingsvermogen en externe ondersteuning
* Management van veranderingen, adhocratie
Een ambigue en concurrerende omgeving. Overgang productie naar
diensten economie. Traditie werd overal in vraag gesteld. Mensen
zoeken zelfontplooiing. Stijgend kennisniveau. Snel veranderende
omgeving. (1951-1975)
Open systeem model
Criteria voor effectiviteit: aanpassingsvermogen en externe ondersteuning
Doel – middelen theorie: aanpassing en vernieuwing => verwerven en behouden productiemiddelen
Uiteindelijke waarde: gemeenschappelijk visie en waarden
Taak van de manager: innovator en bemiddelaar
Klimaat: innovatie en adhocratie
, 4) 1976-Heden: niet “of/of”, maar “en/en”
Noodzaak tot effectiviteit in een
sterk dynamische en snel veranderende omgeving
Eén groter geïntegreerd model:
Een benadering waarin alle concurrerende waarden aanwezig zijn
De werklast van managers stijgt. Organisaties worden dynamischer.
Nieuwe concepten als inkrimping en overname. Nood aan minder
personeel met meer kwaliteiten. (1976-heden)
Verschillende managementproblemen signaleren een groot
achterliggend probleem, de nood om in een sterk veranderende omgeving organisatie-
effectiviteit te bereiken.
Veranderingen op alle vlakken maken het onmogelijk om één model voor management
te hanteren.
‘En/en’-vooronderstellingen
Een manager moet alle voorgaande modellen soms gelijktijdig kunnen toepassen.
Er is nood aan een integratie van de verschillende modellen
SAMENVATTING:
Rationeel doel Intern proces Human relations Open systemen
Criteria voor Productiviteit Stabiliteit Inzet, moreel Aanpassingsvermogen,
effectiviteit Winst Continuïteit Samenhangen externe ondersteuning
Doel-middelen Duidelijke richting De overtuiging dat De overtuiging datContinue aanpassing en
Theorie leidt tot routines tot betrokkenheid tot innovatie leiden tot
productieve stabiliteit leiden inzet leidt verwerven en onderhouden
resultaten van externe middelen
Nadruk Doelen Verantwoordelijkhe Participatie Politieke aanpassing
verduidelijken den vastleggen, Conflicten oplossen Creatieve probleemoplossing
Rationele analyse Metingen Consensus Innovatie
Handelend Documentatie bereiken veranderingsmanagement
optreden
Klimaat Rationele Hiërarchisch Teamgericht Innovatief
economie: de flexibel
eindresultaten
Managersrol Bestuurder Controleur Mentor Innovator
producent Coördinator Stimulator bemiddelaar
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper andreasviaene. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,49. Je zit daarna nergens aan vast.
