Samenvatting HRM
Hoofdstuk 2
2.1 De geschiedenis van het personeelswerk
Er zijn een aantal omstandigheden te noemen die een grote invloed gehad hebben
op het ontstaan en ontwikkelen van het personeelsbeleid en personeelsmanagement
in organisaties.
Ten eerste: het taylorisme, in die tijd stond de scheiding tussen hand- en
hoofdwerk, en het opdelen van taken centraal. Het taylorisme is een
productiesysteem met een laag gehalte van modern personeelsbeleid. Mensen
werden vergeleken met machines. Er ontstond een nieuw werkveld, dat eerst werd
bemand door ingenieurs.
Ten tweede: de invloed van de overheid. De invloed die de overheid uitoefene ging
vooral door regelingen en wetgeving, later ook door subsidies, experimenten en
voorlichting.
Ten derde: ontstaan van bedrijfsverenigingen. Zowel werknemers en
werkgeversverenigingen, als beroepsverenigingen hadden en hebben invloed op de
ontwikkeling van het vakgebied dat zich bezighoudt met het personeelsbeleid.
Vóór 1945 kwam personeelswerk in embryonale vorm voor.
Na 1945 werd er vooral reactief en gericht op de individuele medewerker gewerkt.
Het personeelswerk was gericht op het oplossen van problemen wanneer die
voorkwamen: brandje blussen. Collectieve zorg en beheersen van loonkosten waren
belangrijke onderwerpen. Deze fase van personeelsbeheer werd verder
gekenmerkt door zo efficiënt mogelijke inzet van arbeid.
Er kwam een besef dat met het personeelsbeheer alleen niet meer volstaan kon
worden, er was hier ook een beleid nodig. Het personeelsbeleid is in de fase sociaal
beleid gericht op het bevorderen van het evenwicht tussen de doelstellingen van de
individuele medewerkers en van de organisatie. Daarnaast werd het gebied van
beloning en arbeidsvoorwaarden aangevuld met werving en selectie. Ook zijn aan
orde: kwaliteit van arbeid, opleiding en loopbaanbegeleiding. Er was een opkomst
van de verzorgingsstaat: democratisering en en ontplooiing zijn hierbij de
hoofdthema’s.
Eind jaren 70 doet zich de ontwikkeling voor dat het beleid op het personeelsgebied
niet meer alleen als een zaak voor het management is, maar ook zaak voor andere
partijen binnen de organisatie. In de loop der jaren groeiden de
personeelsafdelingen en de taken daarvan. Specialisering en professionalisering
speelden een belangrijke rol.
,Jaren 80 trad er een teruggang op in de omvang als het specialisme van
de personeelsafdeling. Het bedrijfsleven en de overheid kende een aantal
jaren een no-nonsense beleid door de crisis, concurrentie en
technologische ontwikkelingen. ER moest zo veel mogelijk doel- en
resultaatgericht gewerkt worden. De personeelsafdelingen werden
hierdoor afgeslankt onder het motto: ‘terug naar de lijn’. Personele factor
moest weer gemanaged worden → personeelsmanagement
Deze verzakelijking kan als voedingsbodem gezien worden waarop het
humanresourcemanagement is ontstaan. HRM zou de volgende, en volgens
sommige de laatste stap zijn in het proces van de personele functie in organisaties.
Het gaat vanaf nu om de wisselwerking tussen personeel, organisatie en
samenleving. Maatschappelijke vraagstukken worden vertaald in de gevolgen die zij
hebben voor het personeel in de organisatie.
Het is belangrijk om te weten dat HRM een duidelijke lijn-verantwoordelijkheid heeft,
en dus geen staf-verantwoordelijkheid.
De afgelopen twee decennia is er in de organisaties sprake van een toenemende
druk op kostenbesparing. Oorzaken hiervan: economische recessie, toenemende
invloed van aandeelhouders en de toegenomen mogelijkheden van ICT. Door ICT
kunnen managers eel meer personele taken zelf uitvoeren en direct in de systemen
veranderingen doorvoeren. Dat noem je: Management Self Service. Medewerkers
kunnen ook vaker eigen gegevens beheren en wijzigen: Employee Self Service.
ICT maakt ook mogelijk dat er analyses gemaakt kunnen worden van personele
data. Hierdoor kunnen wat vragen beantwoord worden, zoals: wat is de succesvolste
manager etc.
Het streven naar kostenbesparing en de toenemende technische mogelijkheden
zorgen ervoor dat er op grote schaal wordt overgegaan tot concentratie van de
administratieve personeelszaken in Shared Service Centers (SSC). Delen van het
HR-werk worden op één plek binnen de organisatie uitgevoerd.
Huidige vraagstukken zijn: vergrijzing, ontgroening, duurzame inzetbaarheid etc.
Niets is meer zeker, belangrijk is om de werknemers daarop voor te bereiden. De tijd
van duurzame inzetbaarheid + employability is aangebroken.
2.2 Strategisch management
HRM wordt veel gebruikt. Maar is vaag gedefinieerd. Er horen 5 “labels” aan HRM
gehangen.
, 1. Mensen vormen geen kostenpost voor de organisatie, maar zijn ook baten.
Personeel is van essentieel belang voor het succes van de organisatie.
Betere benutting van hun mogelijkheden zorgt voor betere prestaties van de
organisatie. Hieraan wordt een planmatige en cijfermatige benadering van
beleid gekoppeld.
2. Er is een langetermijnvisie op gebied van personeelsbeleid.
3. Personeel is niet zozeer een verantwoordelijkheid voor de specialisten, maar
vooral een lijn-verantwoordelijkheid. Het beleid op personeelsgebied ins
geïntegreerd in het lijnmanagement. Het lijnmanagement is
eindverantwoordelijk voor het gevoerde personeelsbeleid en de functionaris is
vooral een adviseur en uitvoerder van dit beleid.
4. Integratie van personeelsbeleid met strategisch beleid van de organisatie. Zij
beïnvloeden elkaar wederzijds.
5. Er is afstemming tussen de personeelsinstrumenten op elkaar. Behalve
verticale integratie is de horizontale integratie van de diverse
personeelsinstrumenten van belang. Personeelsinstrumenten moeten niet los
staan van elkaar. Werving en selectie is geen los instrument, het hangt samen
met andere instrumenten.
Wanneer er gesproken wordt over HRM spelen de begrippen: ‘meedenken’, ‘top-
down’ en ‘bottom-up’ een rol. Het strategisch beleid van de organisatie beïnvloedt
het gevoerde personeelsbeleid. Het personeelsbeleid beïnvloedt op zijn beurt de
uiteindelijk gekozen strategie. Er wordt aan personeelsbeleid gedaan bij het nemen
van strategische beslissingen.
Na de strategische planning wordt er gericht op het ontwerpen van een
personeelsstrategie, het ontwerpen en realiseren van strategisch
personeelsmanagement. Dat heeft een gerichte aanpak nodig. Het ideaalproces is
beschreven door Kouwenhoven, Van Hooft en Hoeksema.
Stap 0: Voorbereiding
Er wordt antwoord gegeven op de vraag of het haalbaar is om de organisatie met
behulp van het stappenplan, het strategische personeelsmanagement of het
strategisch HRM, vorm te geven. In die stap stel je de noodzaak van het verbeteren,
de veranderbereidheid van de organisatie, het verandervermogen en de
aanwezigheid van een machtcentrum dat wil veranderen vast.
Stap 1: Organisatieprofiel
Hier wordt het organisatieprofiel beschreven. Hoe zit de organisatie in elkaar en
welke ontwikkelingen doen zich, intern en extern, voor met een link naar HRM.
Stap 2: Dominante thema’s
Dominante vraagstukken worden afgeleid uit stap 1, waaraan HRM een bijdrage
moet leveren. Er wordt nadrukkelijk gebruikgemaakt van hetgeen de organisatie in
haar missie, visie en strategie heeft staan. Bijvoorbeeld SWOT of DESTEP.
Stap 3: Inrichting personeelsmanagement
