Samenvatting literatuur Consultancy & Policy advice
College 1
Hodges H1 – De aard en waarde van consultancy
Kernpunten:
Consultancy draagt bij aan, katalyseert en beïnvloedt organisatieverandering en kan verandering
helpen creëren, ondersteunen en verankeren.
Consultancy voor verandering gaat over werken met en door mensen door relaties op te bouwen
en te onderhouden om verandering in organisaties te ondersteunen
De kern van consultancy voor verandering is organisatieontwikkeling (OD), een proces voor het
initiëren, implementeren en ondersteunen van verandering.
Het definiëren van de waarde van consultancy en het bepalen of het al dan niet is bereikt, is zeer
subjectief, aangezien wat waarde vormt voor de ene cliënt anders kan zijn voor een andere en
kan variëren in verschillende situaties
De structuur en dynamiek van de wereldwijde advieswereld – de groei van consultancy
De industrie van consultancy is sinds de jaren ’60 flink gegroeid, door hun vermogen om
hoogwaardige diensten te leveren die een duurzame waarde creëren voor organisaties. Maar de
industrie heeft te maken met een aantal uitdagingen:
Context: globalisering van cliënt is een cruciale bron van groei, maar hervormt de consultancy-
industrie
Aankoop: het toenemende gebruik van multinationale inkoopmodellen heeft invloed op de
historische invloed van relaties
Middelen: klant kiest ervoor om meer projecten intern te bemannen
Levering: concurrentie is nu tussen bedrijven en freelancers in plaats van tussen bedrijven
Resultaat: het merendeel van de adviesbureaus zit nu tussen advies en uitvoering in
Marge: klanten verwachten lagere tarieven en een hogere waarde voor hun
investeringsrendement
Digitale transformatie: heeft continue invloed op de consultancy industrie.
De impact van de digitale transformatie op de consultancy
De digitale transformatie wordt gekenmerkt door een fusie van technologieën die de scheidslijnen
tussen de fysieke, digitale en biologische sferen doet vervagen en resulteert in een ingrijpende
verandering in het gedrag van mensen over de hele wereld. Mobiele telefoons geven mensen
ongekende rekenkracht, opslagcapaciteit en toegang tot kennis en zij verwachten hetzelfde van
bedrijven. De vraag naar digitalisering van producten en diensten heeft invloed gehad op traditionele
bedrijfsmodellen, met de opkomst van digitale bedrijven in verschillende sectoren. Hierdoor ontstaan
er hybride adviesbureaus die de voordelen bieden van strategisch advies samen met digitale kennis
of big data-expertise. Terwijl organisaties op zoek zijn naar geïntegreerde oplossingen voor hun
management- en informatietechnologievereisten, gaan veel adviesbureaus allianties aan met
softwareleveranciers, telecom- of communicatiebedrijven om een breder scala aan diensten aan te
bieden en hun wereldwijde bereik en expertise uit te breiden. Consultancybureaus die van oudsher
met elkaar concurreren, werken nu samen aan klantprojecten en er is een voortdurende
convergentie binnen en buiten de branche naarmate bedrijven samenwerken en fuseren om hun
klanten beter van dienst te kunnen zijn. Ook het type dienst waarvoor consultancy wordt gevraagd is
veranderd. Van nature werd consultancy benaderd voor hun innovatieve oplossingen en best
practices. Door de digitale economie is kennis gedemocratiseerd en heeft iedereen toegang.
Consultancy moet zich daarom aanpassen en innoveren.
De groei van interne consultancy: Organisaties bouwen ook steeds meer interne consulting teams in
een poging om zelf bedrijfskwesties aan te pakken en kosten te controleren. Sommige teams bieden
ook consultancy diensten aan, aan externe klanten -> dit biedt concurrentie voor grote, veelzijdige
consultancybedrijven.
1
,Gig-consulenten: Een van de trends in consultancy is de toename van consultants die een eigen
bedrijf opzetten en onderdeel worden van de 'gig'-economie, waarin organisaties contracteren met
freelancers (bijv. Uber). De aard van consultancy begint daarom te veranderen, aangezien krachten
voor verandering invloed hebben op organisaties en het type consultancy dat ze nodig hebben.
Triggers voor verandering in de consulting industrie
Ontvlechting van adviesdiensten. I.p.v. het traditionele consultancymodel dat geïntegreerde
oplossingen biedt, is er nu meer behoefte aan diepgaande expertise en kennis van een specifiek
deel van de ‘value chain’. Er is voorkeur voor kleinere spelers, die wendbaarder/innovatiever zijn
Verstoring in de reis van de consulting-klant reis: door digitale technologieën
Nieuwe nichebedrijven: de digitale economie heeft de weg vrijgemaakt voor kleine
nichebedrijven om toegang te krijgen tot de wereldmarkt. Door sociale media is het makkelijker
geworden voor kleine bedrijven om hun merk/expertise te promoten.
Toegang tot technologieën en platforms: terwijl bedrijven zich haasten om bij te blijven in de
digitale economie, worden nieuwe technologieën en platforms toegepast. Consultancybedrijven
moeten technologisch begrip hebben om relevant te blijven.
Consulting in het digitale tijdperk: adviesbureaus moeten gebruik maken van de wendbaarheid
en een aantal fundamentele veranderingen doorvoeren om flexibel te kunnen reageren op de
dreigingen van disruptie
Modulariseer het bedrijfsmodel: minder consultancy van begin tot eind -> i.p.v. daarvan diensten
ontbundelen in modulaire schakels en technologieplatforms gebruiken om de diensten uit te
rollen -> adviesbureaus kunnen daardoor relevant en kosteneffectief blijven
Technologie trends bijhouden: en zo veel mogelijk voorspellen -> om relevant te blijven.
Update van adviesvaardigheden: organisatiebrede veranderingen beoordelen en initiëren d.m.v.
digitale bedrijfstransformatie. Echte digitale transformatie gaat diep door in de activiteiten van
het bedrijf, waarbij traditionele bedrijfsmodellen worden getransformeerd om te voldoen aan de
behoeften van traditionele en nieuwe digitale klanten. Adviesbureaus moeten ervoor zorgen dat
al het personeel kennis heeft van digitale technologieën (niet alleen technologie consultants).
Open voor samenwerking en partnerships met gespecialiseerde spelers: geeft toegang tot
getalenteerde mensen en innovatieve oplossingen
Consultancy theorieën
1. Functionalist: Ziet consultancy als drager en overbrenger van managementkennis. Systematisch
kennisbeheer stelt adviesbureaus in staat om up-to-date te blijven met de praktijken in de
branche en marktinformatie, en stelt hen in staat kennis te verspreiden op een manier die
ongeëvenaard is door conventionele organisaties. Consultancy wordt daarom gezien als
toegevoegde waarde door kennis te bieden die klanten niet hebben
2. Kritisch: gaat ervan uit dat adviseurs de gelegenheid krijgen tot opportunistisch gedrag en
inspanning. Het twijfelt niet aan het nut van consultancy, maar betoogt dat de opvatting dat
consultants experts zijn en kennis leveren aan klanten een te beperkte definitie is om volledig te
begrijpen wat er gaande is in consultancy. In plaats daarvan worden adviseurs afgeschilderd als
overtuigende opiniemakers die oplossingen en methodes opleggen aan klanten die ze niet echt
nodig hebben, maar die misschien machteloos zijn om weerstand te bieden. Ze zien consultaties
als 'overtuigingssystemen die overtuigende beelden creëren die klanten overtuigen van hun
kwaliteit en werk'
Limieten van de theorieën:
1. Functionalist: ontbreekt aan analytische onderbouwing waarom klanten externe adviesbureaus
inhuren in plaats van het werk zelf uit te voeren of interne adviescapaciteiten te ontwikkelen
2. Kritisch: ontbreekt aan erkenning van de economische processen en rationele afwegingen van
klanten.
Wat is consultancy wel en niet?
2
,Consultancy heeft impact op ons allemaal -> denk aan overheidsstructuren, het verzorgen van
onderwijs en vervoer en de manier waarop we naar de wereld kijken. Het heeft alleen geen
eenduidige definitie. MCA omschrijft consultancy als 'het creëren van waarde voor organisaties, door
de toepassing van kennis, technieken en middelen, om de bedrijfsprestaties te verbeteren. Dit wordt
bereikt door het geven van objectief advies en/of het implementeren van bedrijfsoplossingen. Soms
wordt consultancy gezien als simpelweg’ helpen’, maar dat is te breed. Een echte adviseur creëert
een relatie die het gevoel van eigenwaarde van de cliënt zal herstellen, die de status tussen de cliënt
en de helper in evenwicht zal brengen en die het gevoel van afhankelijkheid zal verminderen dat de
cliënt aanvankelijk kan voelen. Daar kan aan worden toegevoegd: het begeleiden en beïnvloeden van
de beslissing van de cliënt en hen helpen bij het diagnosticeren en identificeren van de meest
geschikte interventie. Consultancy gaat over het opbouwen en onderhouden van relaties om
duurzame verandering te realiseren.
Verandering
In de afgelopen jaren is de hoeveelheid en snelheid waarmee bedrijven moeten veranderen sterk
gegroeid. Verandering = veranderen van iets met de introductie van ervaring van iets nieuws of
anders en kan variëren van kortetermijn alternatieven tot zeer complexe transformaties. Verandering
is een kans om te verbeteren en voordelen te realiseren. Verschillende soorten verandering:
Gepland= opzettelijke, doelbewuste en systematische verandering: bewust redeneren en
handelen. Het proces is rationeel en lineair. Lewin’s drie fasenmodel: unfreezing (behoefte aan
verandering identificeren), bewegen (veranderen), refreezing (verandering inbedden). Maar
geplande lineaire opvattingen worden steeds meer uitgedaagd -> critici stellen dat verandering in
werkelijkheid rommelig is. Verandering moet gezien worden als kromlijnig of cyclisch
Opkomend: aanpassingen die fundamentele verandering produceren zonder a priori intenties. Dit
type kan niet worden voorspeld en de uitkomsten worden vaak pas achteraf begrepen. Het is
geschikt voor dynamische en onvoorspelbare omgevingen, maar verloopt vaak wel langzamer en
rommeliger. Vaak heerst een gebrek aan samenhang, verwarring en onzekerheid.
Omvang van de verandering: 95% is incrementeel (constant, evoluerend en cumulatief) en 5% is
meer radicaal. Incrementele verandering is de uitkomst van het continue managementproces dat
iedere dag plaatsvindt. Transformationele verandering doelt daarentegen meer op het
herdefiniëren van de strategie, structuur, cultuur en identiteit. Het gaat om dingen ‘anders’ doen
i.p.v. ‘beter’.
Niveaus van verandering: De focus van transformationele verandering is vaak strategisch, en die
van incrementeel meer operationeel. Terwijl operationele veranderingen nodig zijn om de
bedrijfs- en organisatiesystemen in stand te houden, zijn structurele veranderingen gericht op
vernieuwing ervan. Verandering kan ook afhankelijk zijn van het niveau: individueel, team of
organisatorisch -> verandering op het ene niveau, beïnvloedt de andere niveaus.
Tempo en volgorde van verandering: Snelle veranderingen kunnen energie en momentum
creëren, terwijl langzame veranderingen het leren kunnen vergemakkelijken en alle leden van de
organisatie de tijd geven om te begrijpen wat er moet worden veranderd en op welke manier.
Langzame veranderingen bieden ook meer ruimte voor oppositie om te groeien, terwijl snelle
verandering kan zorgen voor vermoeienis. Er moet een goed evenwicht zijn. Ook moet worden
nagedacht over de volgorde. Gebruik maken van time pacing: creëert een regulier, ritmisch en
proactieve houding voor verandering.
Proces- of mens gedreven verandering: zie de verschillen
Belangrijk bij verandering is inclusiviteit: mensen van alle
niveaus meenemen. Ook een CEO deel laten nemen aan het
panel werkt goed. Net als snel starten met het
democratiseringsproces, waarbij alle teams hun eigen
verandering in gang zetten.
3
, Organisatieontwikkeling (OD)
OD = een inspanning die gepland is, organisatiebreed en bestuurd vanaf de top, om de effectiviteit en
gezondheid van de organisatie te vergroten d.m.v. geplande interventies in het organisatieproces,
gebruikmakend van gedragswetenschappelijke kennis. Hieraan kan worden toegevoegd dat het wordt
gefaciliteerd door een consultant en dat het vooral gericht is op verandering. OD biedt relevante
processen en frameworks om duurzame verandering te implementeren.
OD-consultants: begrijpen de menselijke elementen van verandering en weten hoe ze alignment
moeten bereiken. OD-consulenten helpen bij: probleemoplossing, talentmanagement, herinrichting
van bedrijfsprocessen, organisatieverandering, training en ontwikkeling. Kritiek op OD is dat het te
rationeel, lineair, incrementeel en prescriptief is. Ook zou het een westerse bias hebben, waardoor
OD-methoden en technieken niet overal gebruikt kunnen worden. Als reactie op kritiek op
traditionele praktijken, hebben OD-beoefenaars een alternatieve benadering ontwikkeld, zoals
'dialogic', die zich richt op een doorlopend gesprek. OD is geëvolueerd en is nu gebaseerd op de
volgende waarden:
Het aanmoedigen van het faciliteren van een groter systeembewustzijn.
Aandacht voor capaciteitsopbouw en ontwikkeling van de organisatie
Consultants houden zich buiten de inhoud en richten zich op het proces
Het is ook belangrijk dat OD-beoefenaars de emotionele aspecten van verandering erkennen en
aanpakken, i.p.v. ze te negeren. OD is niet one-size-fits all of slechts een toolkit.De OD-aanpak moet
afgestemd zijn op de organisatie/team/individuen voor wie het bedoeld is.
Klanten
Belangrijk voor consultants is om te bepalen wie de klant is. Er zijn 6 type klanten
1. Contact klanten: persoon die als eerste de adviseur benadert (intern of extern) en voorstelt dat
de adviseur het specifieke veranderingsvraagstuk aanpakt
2. Intermediaire klanten: belanghebbenden die betrokken raken bij het adviesproject. Zij wonen
overleggen bij, werken samen met de consultant en verstrekken data tijdens het adviestraject
3. Primaire klanten: belanghebbende die behoefte aan consultancy identificeerde -> budgethouder
4. Onwetende klanten: worden beïnvloed door de veranderingsinterventie, maar weten misschien
niet van de adviesactiviteit of weten niet dat het hen zal beïnvloeden
5. Indirecte klanten: personen die worden beïnvloed door de uitkomst van het advies en die zich
ervan bewust zijn dat zij worden beïnvloed. De adviseur kent ze misschien niet
6. Eindklant: alle belanghebbenden die door de ingreep worden geraakt en wiens belangen moeten
worden meegewogen
Belangrijk echte klant te identificeren en of het een ‘goede’ klant is zoals Michael Mitchell stelde:
Veilig in hun leiderschap en geen controlefreak, een goede manager/leider, ruimdenkend over
mogelijke verandering als dit leidt tot betere prestaties, niet sterk autoritair of laissez faire maar
betrokken, eerlijk en bereid om informatie te delen met medewerkers, in staat om anderen toe te
laten problemen anders op te lossen dan hij of zij, meer gericht op resultaten dan op de methoden,
betrouwbaar en kan samenwerken met de adviseur.
Waarom hebben we consultancy nodig voor verandering?
De waarde van consultancy
Consultancy kan, maar voegt niet altijd waarde toe. Belangrijk om te weten wat klanten onder
waarde verstaan. De reden waarom mensen consultancy diensten kopen zijn: expertise, externaliteit,
uitbreiding (extra bron), aanbeveling (voor legitimiteit of depersonaliseren)
Een manier voor consultants om vast te stellen hoe ze waarde toevoegen, is door gebruik te maken
van een waardemanagementproces. Dit heeft twee elementen:
1. Waardemanagement = vermogen om duidelijk te begrijpen en te communiceren waar waarde
wordt gecreëerd -> waarde is tastbaar.
2. Waardedifferentiatie = het verschil in waarde tussen verschillende opties. Bijv. verschil in waarde
tussen opdracht uitgevoerd door externe adviseur en interne adviseur.
4
