Samenvatting IBK 2. Titel: Inleiding Bedrijfskunde 2. Auteurs: Nanne Migchels, Hans van Kranenburg
Deze samenvatting is volledig en in het Nederlands! Tevens staan de hoofdstukken op dezelfde volgorde als de colleges.
THUISSTUDIE IBK 2
Hoofdstuk 6: What is strategy and why is it important?
What do we mean by strategy?
1. What is our present situation?
Deze vraag vraagt om een diagnose van de uitdagingen die een organisatie heeft en de context
waar de operatie in opereert.
2. Where do we want tot go from here?
Het antwood hierop vindt men terug in de visie van een organisatie. Het gaat erom om een
gevoel van doelgerichtheid te creëren voor een organisatie. Maar ook beslissingen nemen over
hoe zij de behoeftes van hun klanten of belanghebbende vervullen content of the
organization’s strategy.
3. How are we going to get there?
Het ontwerpen en uitvoeren van de strategie. Dit is een process of dilevering de ‘hoe’, ‘wie’ en
‘wanneer’. Hoe verslaan we onze rivalen? Hoe reageren we op veranderende economieën en
markten?
In complexe en dynamische omgevingen wordt aangeraden minder voorschrijvende aanpakken te
construeren. De CEO zet richtlijnen en lijnmanagers geven daaraan hun eigen ingeving en helpen de
strategie in actie om te zetten.
De specifieke elementen die het antwoord zijn op ‘How are we going to get there?’ vormen de basis
voor de business strategy.
Het is niet zo dat er basismodellen voor strategieën zijn die perfect aansluiten op een organisatie en
tevens voor zorgen dat zij anders zijn dan hun concurrenten. Een succesvolle strategie hoeft niet totaal
anders te zijn dan die van je concurrenten maar het moet wel op belangrijke punten verschillen. Een
strategie biedt een grotere kans van slagen als deze gebaseerd is op acties, bedrijfsbenaderingen en
concurrentiestappen die erop gericht zijn kopers aan te spreken op een manier die een organisatie
onderscheidt van concurrenten.
Strategie is:
1) je onderscheiden door te doen wat je concurrent niet doet/niet kan doen.
2) een positie kiezen in een industrie of markt.
Strategy and the Quest for Competitive Advantage
Duurzame concurrentievoordeel wordt behaald wanneer een organisatie de behoefte van een koper
effectiever en efficiënter kan vervullen dan haar concurrenten én wanneer de basis hiervan duurzaam.
De relatie tussen concurrentievoordeel en winstgevendheid zorgt ervoor dat veel organisaties continue
focussen op het creëren van een duurzaam concurrentievoordeel wanneer zij een strategie ontwerpen.
Des te groter en duurzamer het concurrentievoordeel, des te beter de vooruitzichten zijn voor een
organisatie haar marktpositie en het verdienen van hoge winsten op lange termijn (t.o.v. haar
concurrenten).
Why an Organization’s Strategy Evolves over Time
Managers in elke organisatie moeten ervoor open staan strategieën aan te passen aan de
veranderingen van markten, technologie, stappen van concurrenten, veranderende behoeftes van
consumenten etc. In sommige industrieën verandert de omgeving heel langzaam (bijvoorbeeld staal,
olie en gasindustrie). Maar in de meeste markten veranderd e omgeving heel snel. Het ontwerpen van
een strategie is daardoor niet een eenmalig evenement, maar het zijn lopende werkzaamheden en op
die manier een meer aan de oppervlakte ontstaand (emergent) proces.
,An Organization’s Strategy is Partly Proactive and Partly Reactive
Een strategie is vaak een mix van (1) proactive acties die de financiële prestaties van een organisatie
moeten verbeteren én het verzekeren van concurrentievoordeel en (2) aangepaste/adaptive reacties op
onverwachte ontwikkelingen en nieuwe marktcondities.
Een proactieve (deliberate) strategie bestaat uit strategische elementen die gepland en gerealiseerd
zijn zoals gepland. Proactieve
Een reactieve (emergent) strategie bestaat uit nieuwe strategische elementen die naar voren komen
als veranderende omstandigheden optreden.
The Relationship between an Organization’s Strategy and its Business Model
Een business model is het plan dat ervoor moet zorgen dat een strategie waarde creëert voor de
organisatie (het dekken van productie en verzekeren van een winstmarge).
Het business model bestaat uit twee belangrijke dingen:
1. Costumer value propostion (klantwaarde propositie): hoe effectief weet de onderneming in te
spelen op de klantwensen – uitgericht als het vershcil tussen V en P het verschil tussen de
waarde (V) van het product dat aan de consument wordt aangeboden en wat de klant ervoor
over heeft (P). Des te groter de waarde (V) en des te lager de prijs (P), des te aantrekkelijker de
value propostion.
2. Operating model (operationeel model): hoe effectief een organisatie kan voldoen aan de
behoeftes en wensen van haar klanten en een value propostion kan leveren. Hoe lager de
kosten, gegeven de klantwaarde propositie, hoe groter het vermogen van het business model
om winst te genereren.
De succesformule van een organisatie is afhankelijk van drie basiselementen:
1. Waarde (V) in termen van hoe effectief de goederen of diensten van de organisatie voldoen aan
de wensen en behoeften van klanten.
2. Prijs (P); de prijs die klanten wordt aangerekend.
3. Kosten (C); de kosten voor de organisatie.
Des te lager de kosten (C), gegeven de value propostion (V-P), des te groter de kans dat het business
model tot winst leidt.
Het belangrijkste aspect van het businessmodel van een organisatie is of het zijn waarde propositie
rendabel kan uitvoeren. De relevantie van het businessmodel van een organisatie is om te
verduidelijken hoe het bedrijf (1) klanten waarde zal bieden en (2) voldoende inkomsten zal genereren
om de kosten te dekken en aantrekkelijke winsten kan genereren.
What makes a Good Strategy?
Een organisatie kan drie verschillende testen uitvoeren om te kijken of een strategie potentie heeft om
de ‘winnende’ strategie te zijn:
1. The Fit Test
2. The Competitve Advantage Test
3. The Performance Test
Bij de Fit Test wordt er gekeken naar hoe goed een strategie fits binnen de situatie waarin de
organisatie zich bevindt. Geen een strategie werkt tenzij het een goede external fit heeft en in lijn is met
de heersende marktomstandigheden. Tevens moet het een internal fit hebben met de activa en skills
van een organisatie. Alleen wanneer een strategie past binnen de interne en externe aspecten van een
organisaties overall situatie, wil de strategie kans hebben van slagen. De allerbeste strategieën hebben
ook een dynamic fit.
,External fit = de mate waarin een organisatie strategie op een lijn zit met de key drivers in mirco- marco
omgeving.
Internal fit = de mate waarin een organisatie strategie afgestemd is op de middelen en mogelijkheden.
Dynamic fit = de mate waarin een organisatie strategie kan evolueren en zich aanpassen aan
veranderingen in de loop van de tijd.
Bij de Competitive Advantage Test wordt er gekeken of een strategie concurrentievoordeel oplevert. Des
te groter en duurzamer het concurrentievoordeel is, de machtiger en duurzamer het is. Een voordeel
kan zich voordoen op vier manieren: (1) een superieure positie in de markt (2) superieure middelen –
van patenten en handelsmerken tot relaties met leveranciers (3) superieure skills – de ontwikkeling van
unieke competenties, zoals de mogelijkheid fusies en overnames te beheren of de mogelijkheid om
uitvindingen snel op de markt te brengen (4) superieure aanpassingsvermogen.
Bij de Performance Test wordt er gekeken of een strategie organisationele prestaties oplevert.
Bestaande strategieën moeten regelmatig worden gecontroleerd om ervoor te zorgen dat ze een goede
fit hebben, een concurrentievoordeel bieden en bijdragen tot bovengemiddelde prestaties of
prestatieverbeteringen.
Why Crafting and Executing Strategy are Important Tasks
Een goede strategie zal iedereen die met een organisatie verbonden is ‘aanwakkeren’ en oriënteren.
Een goede strategie zal ook zorgen voor een set van samenhangende acties die leiden tot
concurrentievoordeel en verbeterende prestaties. Ook zal het leiden tot een unieke marktpositie.
Good Strategy + Good Strategy Execution = Good Management
Een goede strategie en een goede strategie uitvoering zijn de beste kenmerken van een goed
management. Des te beter een organisatie strategie bedacht is en des te meer competent het is
uitgevoerd, des te groter de kans dat een organisatie een goede performer zal zijn een in de markt.
The 6 Ds of Strategic Management
Strategisch Managment is een proces waarbij een organisatie strategie wordt ontworpen en uitgevoerd
wordt. Vier elementen zijn gerelateerd aan het strategie proces (Diagnosis, Direction, Dicisions,
Devilery) en twee zijn gerelateerd aan de context waarin een proces plaatsvindt (Dynamic and
Disorder).
Diagnosis hierin wordt de huidige interne staat van een organisatie gedefinieerd en haar positie in de
externe context van haar externe omgeving. ‘What is our present situation?’
De diagnose is niet altijd de eerste stap. In sommige situaties is de Direction de eerste stap van het
proces. Bij een diagnose moet je denken aan symptomen. Vaak is de behoefte om complexiteiten van
een organisatie de vergemakkelijken door het te classificeren. Ook is de SWOT (strenghts,
weaknesses, opportunities and threats) analyse bij Diagnose van belang.
Direction dit is vaak terug te zien in de missie, visie, waarden en doelen van een organisatie. Ook
hierbij is er sprake van een overlap met de Diagnosis element omdat cultuur en leiderschapsstijl die
door een analyse van de interne middelen en capaciteiten van de organisatie verantwoord moeten
worden.
Decisions hierbij gaat het om domein selectie – where to compete – en domein navigatie – how to
compete. Waar een organisatie de ‘strijd aan gaat’ kan ook als onderdeel van het Direction worden
gezien.
,Delivery een goede strategie moet worden uitgevoerd en goede resultaten opleveren.
De twee contextuele elementen hebben relevantie voor zowel de externe omgeving als het strategie
proces.
Dynanism hoge snelheid of onvoorspelbare contexten hebben een hogere mate van dynamisme
nodig dan stabiele en voorspelbare omgevingen. De context is een belangrijke factor in de motivatie of
een organisatie moet reageren op veranderingen of niet. Bijvoorbeeld in een context waar
veranderingen langzaam en incrementeel zijn is er minder belang om mee te gaan met deze
verandering.
Disorder snelheid is een contextuele factor waar managers goed over na moeten denken. Maar
dynamische organisaties zijn niet per definitie onvoorspelbaar of complex. Een hoge mate van wanorde
wijst op een vluchtige en onvoorspelbare context.
Een lage dynamische en wanorde context vraagt vaak om een traditionele strategie proces waarbij
veranderingen progressief en incrementeel zijn. Een hoge dynamische en wanorde of onvoorspelbare
situatie vraagt om een minder gestructureerde aanpak waarbij managers veel meer flexibiliteit, vrijheid
en autonomie hebben.
, Hoofdstuk 7: Leading the Process of Crafting and Executing Strategy
What does the Strategy-making, Strategy-executing Process Entail?
Het proces van het ontwerpen en uitvoeren van een strategie bestaat uit samenhangende
managementacties:
- Setting the Direction of an Organization door het ontwikkelen van een strategische visie voor
het lange termijn doel, een missie dat het doel van de organisatie beschrijf en een set van
waarden om het nastreven van de misie en visie te begeleiden.
- Dicisions based on Diagnosis keuzes die genomen moeten worden om de doelstellingen te
kunnen bereiken en het pad van de strategisch geplande course te bewandelen.
- Delivery en uitvoering van de gekozen strategie op een efficiënte en effectieve manier.
- Diagnosis van de ontwikkelingen en van de voorafgaande besluiten. In hoeverre deze gestuurd
wordt door managers is afhankelijk van ‘dynamism’ en ‘disorder’.
Direction: Developing a Strategic Vision, a Mission and a Set of Explicit Values
Developing a Strategic Vision
Een strategische visie beschrijft het streven van het management voor de toekomst en schetst de
organisaties strategische course en lange termijn richting. Het beschrijft ‘waar gaan we naar toe’ en een
overtuigende redenering voor waarom dit een goed business gevoel geeft. Een strategische visie geeft
een richtlijn, brengt een strategisch pad in kaart en leidt tot verbintenis.
Visies zijn kenmerkend en specifiek voor een bepaalde organisatie. Het behoren dus geen visies te zijn
die op honderden organisaties toepasbaar zijn. Het moet dus sterk en helder zijn.
Communicating the Strategic Vision (where are we going to)
Een effectief gecommuniceerde visie is een tool voor het verbeteren van de inzet van werknemers die
ervoor moeten zorgen dat een organisatie voorwaard beweegt richting de voorgenomen richting.
Support voor een bepaalde visie is van groot belang. Des te meer een visie positieve support en
opwinding oproept, des te groter de impact in termen van het opwekken van een toegewijde
organisatie-inspanning en medewerkers in een gemeenschappelijke richting laten bewegen belangrijk
element van een effectieve strategische leiderschap.
Een goed erkenbare strategische visie legt de basis in verschillende opzichten: (1) het onderwijst de
eigen opvattingen van senoir executives over de richting van een organisatie op de lange termijn;
(2) het vermindert het risico van doelloze besluitvorming; (3) het is een hulpmiddel voor het verkrijgen
van support van medewerkers voor interne veranderingen die helpen de visie te realiseren; (4) het is
een model voor managers voor het zetten van doelstellingen en het ontwerpen van strategieën; (5) het
helpt een organisatie zich voor te bereiden op de toekomst.
Crafting a Mission Statement (who are we, what we do and why we are here)
Een strategische visie is vaak gefocused op de future strategic course waartegen een mission
statement de current business and purpose beschrijft. Zonder een adequate winstgevendheid en
financiële voordelen, is de gezondheid en uiteindelijke overleving van een organisatie kwetsbaar.
The balanced scorecard: verbetert strategische prestaties en bevordert financiële prestaties.
De financiële prestatiemaatstaven van een organisatie zijn lagging indicators (achterblijvend) die
reflecteren op de beslissingen en activiteiten uit het verleden. Maar de financiële prestaties van een
organisatie uit het verleden, zegt niks over de prestaties in de toekomst. Slechte financiële
performancers draaien vaak om en doen het beter in de toekomst, terwijl goede financiële
performancers hard kunnen neerhalen. De beste leading indicators voor de toekomst op financieel
gebied en zakelijke vooruitzichten zijn strategische uitkomsten die aangeven of de concurrentiepositie
van de organisatie en de marktpositie slechter of beter zijn. Als een organisatie bijvoorbeeld ambitieuze
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper jolienr99. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,49. Je zit daarna nergens aan vast.
