THUISSTUDIE IBK 2 COLLEGEREEKS
Hoorcollege 1:
Businessmodel is economic logic of making money in a business.
Het gaat dus om de manier waarop het geld verdiend wordt. Het bestaat uit twee onderdelen: value
proposition (de waarde die geleverd wordt) en operating model (de manier waarop waarde wordt
gecreëerd). Voorbeeld McDonalds, McDelivery.
In het geval van McDonald’s bestaat het businessmodel uit het bereiden en verkopen van fast food
(friet, hamburgers enzovoorts). Daar verandert niets aan. Tast food wordt verkocht en niet opgegeten in
het restaurant of in de auto (McDrive), maar thuis. De value proposition verandert hooguit doordat de
producten naar je toekomen, in plaats van andersom. Er wordt dus wel een beetje extra waarde
geboden.
De manier van werken verandert ook nauwelijks, de bezorgbestellingen zijn gewoon in te plannen. Het
thuisbezorgen is uitbesteed aan Uber, die zijn daar goed in en worden er blijkbaar ook voor betaald.
Conclusie, de manier van werken verandert niet. De enige toevoeging die plaatsvindt is de mogelijkheid
om thuis je hamburgers te eten. Daarmee is de waard propositie enigszins uitgebreid, maar het
businessmodel verandert er nauwelijks door.
,Hoorcollege 2:
Op welke manier denk jij geld te verdienen. Hoe kan ik waarde (heeft te maken met economic logic)
creëren?
Waarde = verdienen
Klanten en het aanbod moet op elkaar aangepast zijn
Het is geen vast iets, sleutel
Het concurrentievoordeel staat continue onderdruk.
Visie vormt een strategie, vertaalt dit tot actie en een visie is dynamisch.
Een visie en missie kun je vertalen als bedrijfsdoel en helpt bij vorming van binding binnen een
organisatie. Waar het dus vooral om gaat is het nastreven van een doelstelling die houdbaar is voor de
lange termijn.
,Hoorcollege 3
PEST-analyse
Mentale modellen hoe belangrijk vinden we iets. En welke verbanden bestaan er? En wat is het
gewicht ervan? De interpretatie hiervan leidt tot subjectiviteit.
Voordeel van systematische omgevingsanalyse:
- Bewust van veranderingen in omgeving
- Responsief t.a.v. veranderingen
- Effectief in de omgang met stakeholders
- Betere analyse van markt/concurrentie
- Beter op de hoogte van innovaties, markt- en investeringsmogelijkheden
- Betere/effectievere allocatie van resources
Omgeving scannen
Continue aftasten van de omgeving en relevante factoren in beeld brengen. Dit levert een compleet
beeld op. Information-need area’s. Wat moet ik weten? Wat is relevant. Wat is het lange termijn
ontwikkeling?
P.E.S.T. Model
Het is geen model maar een afvinklijst.
Raamwerk om de algemene omgeving van een bedrijf in kaart te brengen. Identificatie van potentieel
relevante factoren en alle factoren liggen buiten de invloedssfeer van het bedrijf. Je kunt zelf niet door je
strategie te veranderen, deze factoren beïnvloeden. De verschillende factoren zijn op te delen in
elementen:
Politiek/wettelijk: arena waarin organisaties en belangengroepen concurreren om invloed,
aandacht, middelen etc. is van belang voor strategische keuzes.
Elke verandering leidt tot weerstand. Hoe reageer je daar als politiek/wetgevende macht op?
Economisch: aard en richting van de economie (conjunctuur, koopkracht, prijspeil, werkloosheid
etc.). Invloed op marktvraag varieert per markt.
Socio-cultureel: Leefgewoonten, opvattingen en normen binnen een maatschappij
(veranderende rol van een gezin, vrijetijdsbesteding, mediagebruik) én demografische
kenmerken van de bevolking (omvang per regio, leeftijdsopbouw, immigratie etc.). Je brengt in
kaart hoe mensen met elkaar leven.
Technologisch: instituties en activiteiten betrokken bij creatie van nieuwe kennis en vertaling
daarvan in nieuwe producten en processen. Oftewel welke ontwikkelingen kunnen verwachten
op technologisch gebied, levenscyclus, investeringen in innovatie bedrijfsleven en overheid,
automatiseringsprocessen etc.
Stappen in de omgevingsanalyse: pest blootstellen aan trends en ontwikkelingen bepalen van
relevante trends en ontwikkelingen verder onderzoek naar impact trends en ontwikkelingen.
Strategische responsie: de mate van aanpassing: negeren, vertraging, bezuiniging, geleidelijke
response, radicale respons.
Scenario analyse: je probeert een aantal verschillende toekomsten in kaart te brengen door
verschillende factoren te koppelen. Het geeft een beeld van de toekomst:
- Omschrijving van omgevingstoestand
- Combinatie van verschillende factoren
- Logische oorzaak-gevolg relaties
- Ontwikkeling in de tijd
- Opeenvolging van gebeurtenissen
, - Waarschijnlijkheid van uitkomst
Scenario’s
Key drivers for change – belangrijkste omgevingsfactoren in kaart brengen dit met de grootste
onzekerheid.
Scenario moet leiden tot een strategische respons
- Lijst met actiepunten (wat als/what if?)
- Interventiemogelijkheden
Beschrijving van impact van factoren dus GEEN voorspelling van de toekomst
Dealing with the uncertainties of environmental change by adding scenario planning to the
strategy reformulation equation
Strategic change: de omgeving van buiten naar binnen je organisatie brengen dit zodat je je
concurrentievoordeel kan behouden
Gebruik van scenario’s:
- Voorspelbaar <> voorzien
- 6 stappen
Wat gaat er gebeuren?
Gedrag instituties, dit wordt gedurende de tijdsperiode steeds minder goed te voorspellen
daarom;
De analyse van omgevingsfactoren
Welke kant gaat het dan op?
Dit is moeilijk/niet te zeggen door complexe situaties (alles heeft met alles te maken). Daarom
moet je proberen de bepalende factoren boven water te halen en hoe kunnen deze de markt
beïnvloeden. Hier kun je achter komen door onderzoek te doen. Op basis daarvan kun je
extremen bepalen.
Scenario’s zijn goede verhalen die je brengen van nu naar n toekomst. Je bent niet altijd in staat
om de toekomst te veranderen maar wel instaat om de toekomst te begrijpen (oorzaak – gevolg).
Kies het liefst vier scenario’s (op basis van twee bepalende factoren)/
Elk scenario is een verhaal wat op zichzelf staat en levert uiteindelijk een strategische uitdaging
voor een bedrijf. Is het een kans of een bedreiging. Wat als….?
Heb je scenario’s ontwikkelt dan heb je analyses die je helpen een SWOT-analyse op te stellen.
,Hoorcollege 4
Vijfkrachten analyse
1. Dreiging nieuwe toetreders
2. Dreiging substituten
3. Onderhandelingskracht afnemers
4. Onderhandelingskracht leveranciers
5. Rivaliteit tussen ondernemingen
Deze factoren geven de structuur van een industrie weer en bepalen hoe aantrekkelijk een
bepaalde industrie voor een bedrijf is.
Aandachtspunten vijfkrachten model
Vijfkrachtenmodel gaat niet over een bedrijf, maar over winstpotentieel van een bedrijfstak > alle spelers
Van belang voor bedrijfsstrategie om slim in te spelen op de vijfkrachten.
De vijf krachten zijn niet statisch.
Snelgroeiende markten zijn niet per definitie aantrekkelijk
Toepassing van vijfkrachten model is GEEN invuloefening, maar vereist goed doordenken.
Kenmerken van een bedrijfstak: en wat betekent dit voor het winstpotentieel?
Hoge entree barrières, ja of nee?
Aantal leveranciers is zeer beperkt, ja of nee?
Weinig dreiging van subsituten, ja of nee?
Veel rivaliteit onder concurrenten, ja of nee?
Ongedifferentieerde producten, ja of nee?
Je kent hiermee niet de feitelijke situatie en context niet! Je weet alleen waar de druk vandaan komt.
Tijden veranderen continue en ook de omstandigheden waaronder gewerkt wordt. Dat is de reden
waarom de concurrentieanalyse in verband wordt gebracht met de levenscyclus van een bedrijfstak.
Elke fase in een cyclus vraagt immers om een eigen strategische aanpak.
Industry lifecycle
Industrie evolutie:
- De vijf krachten zijn niet statisch.
- De invloed van de krachten verschilt per stadium van de ‘levenscyclus’ van een industrie.
- Levenscyclus beschrijft een generiek patroon: het is een algemene beschrijving, maar het is
ook beïnvloedbaar.
- De cyclus in het kort: klein begin, snelle groei, stabiliteit en achteruitgang.
, Aandachtspunten industry life cycle:
Duur fasen is moeilijk te bepalen (bv. snoeprepen: de Mars bestaat al vanaf 1930)
De evaluatie van een industrie verloopt niet noodzakelijk in een S-curve
Bedrijven kunnen vorm beïnvloeden (denk aan productmodificatie)
Levenscyclus van een industrie:
1. Introductiefase:
- Weinig spelers concurrentie beperkt
- Kleine groep afnemers (‘early adaptors’)
- Vijf krachten zwak, maar winstgevendheid is onzeker (hoge prijs, maar ook hoge investering nodig.
- Implicaties voor strategie:
Aandacht voor vergroten marktaandeel
Door ontwikkelen product
2. Groeifase: iets heeft zich bewezen, er is vraag voor
- Toenemende rivaliteit intrede van nieuwe concurrenten; maar nog genoeg ‘ruimte’ op de markt.
- Groep afnemers groeit hard (maar beperkt in macht)
- Winstgevendheid is relatief groot (hoge prijs, ondercapaciteit)
- Implicaties voor strategie:
Aandacht voor groei
Aandacht voor marketing
3. Volwassenheidsfase: de kan niet meer erop blijven vertrouwen dat de markt oneindig groeit
- Hoge rivaliteit veel spelers actief, hoge standaardisatie (maar ook hoge entree barrières)
- Groep afnemers groot, maar lage groei, sterke positie, mogelijkheden om te switchen
- Winstgevendheid staat onder druk
- Implicaties voor strategie:
Kostenbeheersing
Aandacht voor marketing
(Segmentatie en productdifferentiatie: niet veel bellen meer met haar mobiel)
4. Neergangsfase
- Hoge rivaliteit (maar kan ook afnemen) minder concurrenten door shake-out, echter veel nadruk
op prijsconcurrentie
- Groep afnemers wordt kleiner, markt krimpt, afnemer heeft veel kennis van product
- Winstgevendheid minimaal (lage prijzen, standaardisatie en overcapaciteit)
- Implicaties voor strategie:
Kostenbeheersing
