Samenvatting Strategie & Innovatie
26 januari 2018
Hoofdstuk 1, Wat is innoveren?
Innoveren is het introduceren van vernieuwingen die nuttig zijn. Vernieuwen is de kern van
innoveren. Niet elke vernieuwing is echter innovatie, innovaties hebben als doel nut toe te voegen.
Dit betekend dat de gebruikers beter worden van de innovatie. In het economisch verkeer betekent
‘nuttig zijn’ waarde creëren.
Innovatiemanagement is het leidinggeven aan innovatieprocessen binnen organisaties. De
belangrijkste taken zijn:
1. Het waarborgen van een goede voortgang van innovatieprocessen
2. Het waarborgen van een continue stroom van innovaties.
Innovativiteit verwijst naar het vermogen van een organisatie om regelmatig betere producten en
betere werkwijzen te bedenken, te ontwikkelen en op de markt te brengen of in te voeren.
Uitvinden is het ontdekken van een nieuwe methode, middel of apparaat. Innoveren is het proces
van omzetten van een uitvinding of creatief idee in iets wat commercieel gezien bruikbaar en
waardevol is. Creativiteit is het vermogen om originele ideeën te bedenken.
Een aantrekkelijk gevolg van innovatie is het ontstaan van nieuwe industrieën. Het tempo van
veranderen is de laatste jaren toegenomen door veel Research & Development, dat er meer mensen
en landen betrokken zijn bij R&D en dat de vooruitgang, vooruitgang stimuleert in andere gebieden.
Het overlevingsvermogen van ondernemingen is afhankelijk van de mate waarin en de snelheid
waarmee zij in staat zijn zich aan te passen aan veranderingen in de markt.
Een recentelijke trend is globalisering. Voor Europa creëert globalisering zowel een kans als een
noodzaak om te innoveren.
Waarom organisaties niet innoveren:
- Innoveren is niet nodig, succes is de grootste barrière voor verandering. Organisaties moeten
meer oog hebben voor hun strategische gezondheid. Indicatoren hiervoor zijn:
klanttevredenheid, structurele marktveranderingen, nieuwe wetgeving, motivatie werknemers,
producten in innovatiepijplijn en reacties van leveranciers en afnemers.
- Angst voor verandering, creatieve destructie houdt in dat het ene creatieve idee het andere
vernietigd.
- Geen risico’s willen nemen, de meeste innovatieve ideeën falen.
- Geen tijd, te druk, ruimte creëren voor innovatie kost weer geld.
Elke organisatie dient zich continu af te vragen hoe ze betere producten kan leveren en hoe ze die
sneller of goedkoper maken. Hiervoor worden twee processen onderscheiden:
- Exploreren, experimenteren, zoeken. Dit leidt tot nieuwe producten, diensten en processen. Hier
is nieuwe kennis voor nodig.
- Exploiteren, heeft te maken met het verfijnen, kiezen, produceren en efficiency. Exploiteren is
verbeteren.
Organisaties moeten beide doen. In het Engels wordt dit aangeduid als ambidexterity.
1
,Hoofdstuk 2, Innoveren: van geluk naar opzet
Er is veel onderzoek gedaan naar de factoren die van invloed zijn op het succes van
innovatieprojecten. De belangrijkste factoren hebben te maken met eigenschappen van:
- Het nieuwe product, het relatieve voordeel van het nieuwe product is de belangrijkste
succesfactor.
- De organisatie, innovaties moeten aansluiten bij de organisatiedoelstellingen. Ook
randvoorwaarden zijn hierbij belangrijk.
- Het innovatieproces, het belangrijkste is dat er een expliciet proces is en dat dit proces wordt
beheerd.
- De markt, uiteindelijk besliste de markt over het succes van het nieuwe product. Te veel
aandacht voor concurrenten leidt tot het ontwikkelen van ‘me-too’-producten, producten die
niet veel meer dan een kopie van de concurrent zijn.
Uit onderzoek blijkt dat innovativiteit zowel de marktpositie, de financiële positie als de
beurswaarde van een bedrijf versterkt. Dit bestaat andersom ook. Bedrijven die goed hierin zijn,
hebben en sterker innovatievermogen. Vijf groepen factoren bepalen de innovativiteit van een
organisatie, namelijk:
- Strategie en leiderschap, strategie moet duidelijk zijn en bekend zijn bij de medewerkers.
Leiderschap is belangrijk voor het bepalen en communiceren van de doelstellingen en strategie
van de organisatie.
- Cultuur en klimaat, cultuur heeft te maken met normen, waarden en overtuigingen die leven in
een organisatie. Klimaat is de weerslag van cultuur in beleid, gewoonten en procedures. Als een
bedrijf zich ziet als vernieuwer, komt dat tot uiting in het beleid, gewoonten en procedures.
- Innovatiebeleid, met innovatiedoelstellingen. Er moeten middelen worden vrij gemaakt en
plannen worden opgesteld. Innovatiebeleid waarborgt dat de juiste innovaties worden
ontwikkeld.
- Structuur en prestatiemaatstaven, de organisatiestructuur en de meest gebruikte
prestatiemaatstaven hebben grote invloed op hoe kennisuitwisseling in een organisatie
plaatsvindt. Kennisdeling is gebaat bij persoonlijke netwerken en informele communicatie en
daarvoor is het nodig dat medewerkers eenvoudig rechtstreeks contact kunnen hebben en er zo
weinig mogelijk formele barrières zijn.
- Communicatie en samenwerking, voor innoveren zijn intensieve communicatie essentieel,
omdat innoveren een kennisintensief proces is. Er moeten veel vragen beantwoord worden, er is
veel gedetailleerde informatie nodig. Samenwerking beperkt zich niet tot de eigen organisatie,
maar strekt zich ook uit tot externe partijen.
Keuzes omtrent innoveren dienen te zijn gebaseerd op een goed beeld van de toekomst en de
toekomstige rol van de organisatie. Toekomstverkenning (foresight) is het systematisch in kaart
brengen van wat in de toekomst zou kunnen gebeuren of nodig zou kunnen zijn, en het gebruik van
deze inzichten op een voor de organisatie bruikbare wijze. In hoofdlijnen kent toekomstverkenning
twee elkaar aanvullende benaderingen, inspelen en vormgeven. Bij inspelen start je vanuit het
heden, je inventariseert mogelijke ontwikkelingen en onderzoekt de gevolgen hiervan. Het
uitgangspunt bij vormgeven is dat de toekomst niet zomaar ontstaat, maar dat die het gevolg is van
ons eigen handelen. Toekomstverkenningen worden uitgevoerd door teams bestaande uit
verschillende partijen.
Veel verschillende analyses zijn bruikbaar voor toekomstverkenning. De bekendste zijn:
- Trendanalyse, het ontdekken van patronen in het verleden en die doortrekken naar de toekomst.
- Scenarioanalyse, het bepalen van de te verwachten gevolgen van diverse mogelijke toekomstige
situaties. De scenario’s kunnen zelf ook het gevolg zijn van diverse afzonderlijke, mogelijke
ontwikkelingen.
2
,- Literatuuranalyse, het in kaart brengen van de kennis over een onderwerp of het bepalen van de
onderwerpen waarover veel wordt gepubliceerd, alsmede de ontwikkelingen hiervan.
- Patentanalyse, vergelijkbare analyse, maar dan toegespitst op een database met patenten, om
een beeld te krijgen van technologieën waarnaar veel onderzoek wordt gedaan en mogelijke
doorbraken.
- Technologische roadmap, het identificeren van noodzakelijke technologieën om gewenste
producten of diensten te kunnen aanbieden.
Als we kijken naar de succesfactoren, eerder besproken in dit hoofdstuk, dan valt op dat vrijwel al
deze aspecten beïnvloedbaar zijn. Bij elke innovatie speelt toeval een rol.
Innovatieprocessen bestaan uit de volgende vier hoofdfasen:
1. Ideegeneratie, het verzamelen van zo veel mogelijk ideeën die zouden kunnen leiden tot nieuwe
producten.
2. Selectie, het kiezen van ideeën die kansrijk worden geacht.
3. Ontwikkeling, het omzetten van ideeën in nieuwe producten. Ook het ontwerpen en testen
vallen hier onder.
4. Diffusie, verspreiding van het nieuwe product, het op de markt brengen.
De eerste twee stappen worden ook wel (fuzzy) front-end innovatieactiviteiten genoemd. Hiermee
wordt bedoeld dat deze fasen in bedrijven minder gestructureerd zijn. Niet afgebeeld is de
evaluatiefase. Echter de evaluatie maakt leren mogelijk. Een bedrijf is pas innovatief als elke fase
succesvol is.
Innoveren en managen lijken twee tegengestelde concepten. Innoveren is nieuwe dingen doen en
risico’s nemen. Managen is het streven naar voorspelbaarheid en het uitsluiten van risico’s. Toch is
dat een misvatting. Succesvolle innovaties ontstaan niet zomaar, onder de juiste randvoorwaarden is
de kans hierop veel groter. Het management kan op twee manieren innoveren bevorderen, namelijk:
1. Door te zorgen voor een innovatieve organisatie, ruimte geven voor innovatieve ideeën.
2. Door de noodzakelijke keuzes in het innovatieproces te maken, er zijn talloze beslissingen. Door
die keuzes houden innovatieprocessen vaart.
Het startpunt voor innoveren is een gedeeld beeld van de toekomst en de rol van de eigen
onderneming hierin, gecombineerd met de bereidheid om open te staan voor nieuwe ideeën.
Drucker onderscheid zeven bronnen van innovatieve ideeën:
1. Onverwachte gebeurtenissen, een verbinding leggen tussen de gebeurtenis en het eigen bedrijf.
2. Ongerijmdheden, zaken die niet soepel verlopen, maar soms al jarenlang worden geaccepteerd.
De hieruit komende innovatie is vaak in een andere richting dan waarin werd gezocht.
3. Procesbehoeften, alle activiteiten in het hele proces van het maken en verkopen van het product.
Kunnen versneld, goedkoper of met minder fouten of materiaal.
4. Veranderingen in de markt, wijzigingen in de voorkeuren van klanten, het aanbod van de
concurrenten of de structuur van de markt.
5. Demografische veranderingen, deze zijn vaak al lang van tevoren zichtbaar.
6. Veranderingen in de perceptie, soms verandert niet zozeer het feit maar wel hoe we tegen het
feit aankijken.
7. Nieuwe kennis, kennis heeft de langste aanlooptijd. De eerste stap op weg naar succesvol
innoveren is het systematisch monitoren van bronnen.
De selectiebeslissing, voor het selecteren van de veelbelovende ideeën wordt op twee niveaus
genomen. Ten eerste op het niveau van het innovatieve idee: is dit een kansrijk project? Daarnaast
wordt de beslissing op portfolioniveau genomen, namelijk in het licht van alle andere
innovatieprojecten.
3
, De (innovatie)portfolio is de verzameling van lopende innovatieprojecten. De portfoliobeslissing is
om twee redenen belangrijk. Ten eerste vanuit financieel oogpunt. De tweede reden is dat bedrijven
aan risicobeheersing doen. Innoveren betekend namelijk risico nemen, dus het is verstandig de
risico’s wat te spreiden.
In de ontwikkelingsfase wordt een idee omgezet in realiteit. Aan het eind van deze fase is een
product gereed voor introductie op grote schaal. De stap van idee naar product wordt niet in één keer
gezet, maar heeft een aantal tussenstappen. Robert Cooper beschreef dit proces al een stagegate-
proces. De essentie van dit proces is dat een aantal fasen worden onderscheiden en dat na elke fase
wordt besloten of verdere ontwikkeling zinvol is. Net als bij de fase van ideeselectie, wordt nu ook
elke fase uitgevoerd door een cross-functioneel team met leden van alle relevante afdelingen. De
volgende ontwikkelingsactiviteiten worden uitgevoerd:
1. Vooronderzoek (of scoping), het productconcept wordt beoordeeld op basis van dezelfde criteria
als in de selectiefase, maar nu uitgebreider.
2. Opstellen business case, de business case is een volledige verantwoording van het
innovatieproject en bespreekt wat precies zal worden ontwikkeld, waarom het zinvol is om er in
te investeren, wat nodig is om het project op tijd tot een goed einde te brengen en welke risico’s
daarmee gepaard gaan.
3. Feitelijke ontwikkeling, overgang van productconcept naar fysiek product.
4. Testen, het testen van het product onder beoogde klanten en het testen van de
produceerbaarheid.
Na elke fase volgt een go/no-go-beslissing. Een project kan overigens ook op een laag pitje worden
gezet of worden bevroren.
Bij de introductie van het product, wordt er vaak in eerste geval gesproken van een full market
launch. Het bedrijf probeert dan zo snel mogelijk een groot deel van de markt in handen te krijgen.
De andere optie is de markt stapsgewijs benaderen. Eerst de klanten waar de kans op succes het
grootst is en daarna gefaseerd de rest van de markt, roll-out strategy.
Het vaststellen van de marketingstrategie voor het nieuwe product gebeurt al grotendeels in de
ontwikkelfase. Het plan omvat de volgende vier elementen:
1. Product, de gemaakte keuzes omtrent de eigenschappen van het definitieve product.
2. Prijs, doorgaans wordt dit al vroeg vastgesteld. Belangrijke factoren die een rol spelen bij het
vaststellen van de prijs zijn de waarde van het product voor de klant, de kosten en de prijs van
de concurrerende producten. Twee belangrijke prijs-introductiestrategieën zijn de
afroomstrategie (prijs van hoog naar laag laten verlopen) en de penetratiestrategie (direct een
lage prijs).
3. Distributie, de wijze waarop het product beschikbaar wordt gesteld aan klanten.
4. Promotie, potentiele klanten informeren over het bestaan van de innovatie en hun houding
hierover positief beïnvloeden.
De beslissing van een consument of bedrijf om een innovatie te gaan gebruiken of kopen noemen we
de adoptiebeslissing. Voor klanten zijn de volgende vijf factoren belangrijk voor het bepalen van een
oordeel over de innovatie:
1. Relatief voordeel, de mate waarin klanten de innovatie waarnemen als een verbetering ten
opzichte van de nu beschikbare alternatieven.
2. Compatibiliteit, in hoeverre sluit de innovatie aan bij gewoonten, kennis en ervaringen van de
klant?
3. Complexiteit, de mate waarin de innovatie wordt gezien als moeilijk te begrijpen en gebruiken.
4. Uitproberen, de mate waarin de innovatie op beperkte basis kan worden uitgetest.
5. Resultaten zijn waarneembaar.
4
