Samenvatting Projectmanagement
Hoofdstuk I Inleiding op projectmatig werken en op de opbouw van het boek
I.1 Inleiding
I.2 Wat zijn projecten
Een project is een geheel van activiteiten om in een tijdelijke organisatie, binnen gestelde condities, een
gedefinieerd resultaat te bereiken. Kenmerken van projecten zijn:
Een gedefinieerd resultaat. Een project richt zich op het tot stand brengen van een gedefinieerd
resultaat (projectresultaat).
Een tijdelijke organisatie. Om dit resultaat te realiseren wordt een tijdelijke organisatie ingericht. Zodra
het resultaat bereikt is houdt deze tijdelijke organisatie op.
Een geheel aan activiteiten. Om het resultaat te realiseren wordt een geheel aan samenhangende
activiteiten uitgevoerd.
Gestelde condities. Het tijdelijke samenwerkingsverband krijgt van de omgeving condities mee. Dit zijn:
o Tijd. Voor een bepaalde tijd moet het af zijn.
o Geld. Het project vindt plaats binnen een financieel kader.
o Kwaliteit. Het projectresultaat moet aan bepaalde kwaliteitseigenschappen voldoen.
o Scope. En heldere begrenzing wat het project moet opleveren.
o Risico’s. het project wordt uitgevoerd binnen bepaalde onzekerheidsgrenzen.
o Baten. Het project levert bepaalde baten op voor de klantorganisatie ne andere
belanghebbenden.
o Projectbeleving. Belanghebbenden voelen zich betrokken bij de realisatie en implementatie van
het project -> draagvlak en succes.
I.3 Waarom werken met projecten
Een organisatie is een door mensen gecreëerd samenwerkingsverband gericht op behalen van resultaten,
die van betekenis zijn voor of waarde toevoegen aan et samenwerkingsverband zelf en aan haar omgeving.
Redenen om projecten in een tijdelijke organisatie uit te voeren zijn:
De eenmalige realisatie van een gewenst resultaat in een specifieke context. Projecten worden
uitgevoerd in een specifieke context. Voorbeelden zijn:
o Een nieuwe wet die eisen stelt aan de bedrijfsvoering
o Een klant die specifieke kwaliteitseisen stelt
o Een innovatieve techniek die door de concurrent succesvol wordt toegepast
o Een ruimtelijk gebeid dat vrij komt voor bebouwing
Projecten zijn een effectief antwoord op wat in de specifiek context speelt. De effectiviteit van
eenmalige projecten zorgt ervoor dat het gewenste resultaat er komt.
De complexiteit van de realisatie. Als het resultaat complex is en zodanig dat meerdere mensen en
disciplines nodig zijn om resultaat te bereiken dan maak je er een project van.
Bewust vrijmaken van middelen en inzetten van een multidisciplinair team. Hierdoor ontstaat voor de
projectmedewerkers een specifieke verantwoordelijkheid waar ze op aangesproken kunnen worden.
Toewijzing van middelen. Bij de bewuste keuze voor het realiseren van het eenmalige resultaat, past
ook het expliciet vrijmaken van middelen voor dat resultaat.
Bestendigen (handhaven) en verstreken van draagvlak. Door de keuze voor een specifiek
projectresultaat geeft de organisatie aan waar ze tijd, middelen en mensen voor vrijmaakt. Expliciet
kleur bekennen creëert daarmee kracht voor realisatie project.
I.4 Wat zijn de resultaten van projecten
Resultaten zijn opbrengsten van een proces. Er zijn 4 soorten resultaten:
1 Projectresultaat. Het door het project opgeleverde dienst/product, ofwel dat wat klaar is als het project
klaar is. Processen die ten grondslag liggen zijn voorbereiding, definiëring en uitvoering van het project
2 Organisatieresultaat. De opbrengst die de ingebruikname van het projectresultaat heeft voor de
organisatie van de opdrachtgevers. Ten grondslag liggen vooral bestuurlijke processen.
1
,3 Bedrijfsresultaat. De opbrengst die levering van het projectresultaat heeft voor het bedrijfsresultaat
van staande organisaties die het projectresultaat leveren.
4 Omgevingsresultaat. Opbrengsten van het projectresultaat voor de directe en indirecte omgeving.
I.5 Noodzakelijke voorwaarden bij projecten
Noodzakelijke voorwaarden bij projecten zijn:
Er is een herkenbaar organisatieresultaat. Het beoogde organisatieresultaat is vaak gespiegeld in de
aanleiding van het project. Een aanleidingen kan zijn; marktaandeel organisatie is gedaald. Hoe breder
de aanleiding herkend en erken wordt, hoe groter het draagvlak is.
Er is en beoogd product of dienst gedefinieerd. Om organisatieresultaten te realiseren, kunnen er
diverse acties uitgevoerd worden en producten en diensten realiseren.
Er is besloten een product of dienst via een project te realiseren. Het lijn- en stafmanagement neemt
expliciet het besluit dat er een eenmalige en tijdelijke organisatie wordt ingericht.
Werkzaamheden en condities zijn gedefinieerd. Om tot een projectresultaat te komen is een
transparante aanpak uitgedacht en uitgewerkt, zodat de staande organisatie ziet welke
werkzaamheden uitgevoerd worden en in welke volgorde om projectresultaat op te kunnen leveren.
Condities; tijd, geld, middelen, bemensing worden gedefinieerd.
Er is een projectorganisatie. De teams die de projectmanager aanstuurt en de ondersteuning die de
projectmanager krijgt zijn expliciet zichtbaar gemaakt met daarbij de behorende
verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
I.6 Andere vormen an samenwerken
Samenwerken is het bijdragen aan een gezamenlijk resultaat door een optimale afstemming tussen de
eigen kwaliteiten en belangen én die van de groep / de ander. Je kan op 3 manieren werken:
1 Improviserend werken. Dit wordt vaak toegepast als een directe reactie op een interne verstoring
binnen de organisatie of een plotselinge invloed vanuit de omgeving (flexibel/ad-hoc).
2 Projectmatig werken. Dit is een doelgerichte aanpak. De te bereiken resultaten worden vastgelegd.
3 Routinematig werken. Dit zijn efficiënte, routinematige aanpak van werkzaamheden die zich in
hetzelfde patroon meerdere keren herhalen en resultaten opleveren.
2
,Improviserend Projectmatig Routinematig
Vraaggericht Resultaatgericht Werkgericht
Reactief Pro-actief Herhalend
Ad Hoc Te voorzien Continu
Flexibl Effectiviteit Efficiënt
Procesmatig Planmatig Routinematig
Toenemende voorspelbaarheid van resultaat en weg
Waarom projectmatig werken?
Betere beheersing van doorlooptijden, kwaliteit, budgetten
Medewerkers zelfstandiger willen laten functioneren
Als andere alternatieven niet te gebruiken zijn
Wanneer afspraken vastgelegd moeten worden
Betrokkenen Motief
Opdrachtgever Betere mogelijkheden om te sturen op afstand
Projectleider Meer resultaat- en klantgericht werken
Afdelingschef Beter zicht op wat medewerkers (gaan) doen
Project lid Meer in teamverband werken
Toeleverancier Duidelijk zicht op wat, wanneer geleverd moet worden
Toekomstig gebruiker Eerder betrokken bij eindresultaat
Voor- en nadelen projectmatig werken
Voordelen Nadelen
Resultaatgericht: motiverend Kwetsbaarheid vanwege duidelijke afspraken
Effectief Duur
Efficiënte inzet mensen Discipline en Zorgvuldigheid
Verschillende kennissoorten bij elkaar Je doet het niet zomaar
Investeringen (tijd, geld) van te voren redelijk duidelijk Je doet het niet erbij
Duidelijk voor iedere betrokkene Geen vrijblijvende aanpak
Vraagt regelmatig duidelijke keuzes
I.7 Basisprincipes projectmatig werken
De belangrijkste principes zijn:
Eerst denken, dan doen. Plan uitwerken en opstellen, wie, wat , wanneer, waarom doet en op welke
wijze. Voldoende uitgewerkt (hoeft niet in detail) om tot een akkoord te komen.
Van grof naar fijn werken en andersom. Resultaten definiëren van grof naar fijn, echter details kunnen
ook bepalend zijn voor de grove hoofdlijnen. Vb; de verfijnde details van maximale breedte en
diepgang zijn factoren die bepalend zijn voor het project “het bouwen van een kanaal waar een schip
door heen moet varen”.
Bewust faseren en kiezen. Belangrijke beslismomenten:
o Welk project wordt uitgevoerd, welke niet.
o Welke eisen stellen we aan het projectresultaat welke eisen vallen af
o Welke oplossingen kiezen we en welke niet.
o Welke uitvoeringswijze kiezen we welke niet
o Welke beheer- en onderhoudsmogelijkheden kiezen we en welke niet
Procesmatig werken. Niet alleen planmatig werken aan concrete resultaten maar ook aandacht voor
het structureren van het proces belanghebbende te betrekken bij besluitvorming. Niet alleen inhoud,
maar de te nemen besluiten staat centraal transparant besluitvormingsproces.
3
, I.8 De hoodfasering en de opbouw van dit boek
De fasering van projectmatig werken bestaat uit:
Voorgeschiedenis. Ieder project heeft een voorgeschiedenis. Vaak is een aanwijsbare aanleiding, bron
of oorzaak de aanleiding dat een project wordt gestart.
Voorbereidingsfase. Eerst gaat er een projectaanvraag naar de projectmanager toe. Met diverse
belanghebbenden wordt onderzocht war mogelijk is en hoe de projectorganisatie eruit moet zien. De
wensen, eisen, voorwaarden en risico’s worden in kaart gebracht.
Definitiefase. Dit is een projectplan. De opdrachtgever krijgt na de definitiefase een goed beeld van de
realisatiemogelijkheden en de mogelijke uitvoeringsrisico’s.
Uitvoeringsfase. In de uitvoeringsfase wordt het gedefinieerde projectresultaat nog verder in detail
ontworpen, zodat het resultaat conform specificatie gemaakt kan worden.
Gebruiksfase. Tijdens het gebruik van het projectresultaat ontstaan de beoogde organisatieresultaten.
In de gebruiksfase is het belangrijk deze gerealiseerde baten ook concreet te meten, zodat de wekelijke
effecten van het projectresultaat voor de organisatie en haar omgeving zichtbaar worden.
Hoofdstuk 2 Projecten in staande organisaties
2.1 Inleiding
2.2 Betekenis van projecten voor staande organisaties
Veel organisaties realiseren het beoogde resultaat niet op een projectmatige manier. Projectmatig wil
zeggen eerst denken, dan handelen, bewust plannen en faseren, stapsgewijs verfijnen etc. Een integraal
managementmodel maakt de belangrijkste gebieden van het managen van een organisatie en hun
onderlinge samenhang zichtbaar. Er zijn vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden en het
aandachtsgebied ’verbeteren en vernieuwen’. In de organisatiegebieden wordt beschreven hoe de
organisatie is ingericht; ook wordt er informatie aangereikt in welke richting de organisatie zich zou kunnen
verbeteren. In de resultaatgebieden worden de strategisch relevante maatstaven gekozen en wordt
vastgesteld wat feitelijk is gerealiseerd. Het ’tiende aandachtsgebied’ is de feedbackloop waarin centraal
staat of en in hoeverre de organisatie leert van de ervaringen en behaalde prestaties en naar nieuwe
mogelijkheden zoekt om doelen te behalen.
Het INK-model bestaat uit 4 resultaatgebieden:
1 Waardering van het personeel. In dit aandachtsgebied komt naar voren in hoeverre de organisatie
toegevoegde waarde levert voor haar medewerkers. Hoe denken zij over de organisatie? Wat vinden zij
van de beloning, ontwikkeling, uitdaging, motivatie?
2 Waardering van klanten. De waardering door partners, klanten en leveranciers waarmee wordt
samengewerkt, is van groot belang voor succesvol presteren van de organisatie. Partners zijn externe
organisaties waarmee intens en/of langdurig wordt samengewerkt: dit kunnen leveranciers en/of
afnemers zijn, soms in wisselende rollen. Het is nodig te weten hoe zij producten, dienstverlening en de
samenwerking waarderen.
3 Waardering voor de maatschappij. Elke organisatie levert niet alleen diensten aan (leden van) de
maatschappij, maar maakt daar ook deel van uit. Het is daarom noodzakelijk dat de organisatie zich
rekenschap geeft van haar medeverantwoordelijkheid voor de omgeving: het milieu, de maatschappij
en de ontwikkelingen daarin. In dit aandachtsgebied wordt gevraagd wat de inspanningen op het
gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) hebben opgeleverd.
4 De bedrijfsresultaten. De continuïteit van de organisatie wordt uiteindelijk bepaald door degenen die
zeggenschap hebben over de organisatie. Dit zijn bestuur en financiers. Vanuit hun
verantwoordelijkheid, visie en belangen geven zij richting en stellen zij financiën ter beschikking.
Bestuur en financiers vormen zich een oordeel over de totale prestatie van de organisatie. De nadruk
ligt daarbij op het behalen van de strategische doelstellingen, de marktpositie en (de voorspelbaarheid
van) het rendement op het geïnvesteerd vermogen.
4
