Samenvatting Organisatieverandering
22 maart 2018
Hoofdstuk 1, Introductie
Irrelevant.
Hoofdstuk 2, Waarom veranderen zo gecompliceerd is
De theorie van ‘losse koppeling’ is door Weick ontwikkeld. Hij acht deze van toepassing op
organisatieniveau en individueel niveau. De vuilnisvattheorie van Cohen, March en Olsen houdt in
dat dat verschijnsel ook op groepsniveau kan optreden.
Organisaties kunnen erg dubbelzinnig (ambigue) zijn. Het gaat hier om:
- Ambigue doelstellingen, veel strategische documenten en missies hebben deze kenmerken, ze
zijn vaak dubbelzinnig en onduidelijk. Soms camoufleren ze onenigheid.
- Ambigue technologie (werkprocessen), veel mensen die in een organisatie werken, hebben
nauwelijks inzicht in de manier waarop dingen worden aangepakt of in de processen die de
resultaten van een organisatie bepalen.
- Ambigue participatie, de betrokkenheid van personen of groepen bij verschillende
organisatieactiviteiten wisselt vaak.
Vaak is nauwelijks sprake van systeemdoelen die langs voorspelbare en goed te plannen wegen te
bereiken zijn, maar van vele los gekoppelde elementen die niet, weinig frequent of langzaam op
elkaar reageren.
De losse koppeling, aldus Weick, speelt niet alleen op organisatieniveau, maar ook op individueel
niveau: de wijze waarop opvattingen en gedrag elkaar beïnvloeden. Opvattingen volgen gedrag in
plaats van dat ze eraan vooraf gaan. Bij individuen zijn gedrag en opvattingen derhalve vaak
losgekoppeld, net zoals systemen op organisatieniveau.
In veel organisaties besteedt men veel tijd aan het helder krijgen van intenties door plannen te
maken. De theorie suggereert echter dat deze weg doodloopt. Het vergaderen leidt tot veel notities
die niet kloppen met wat er eigenlijk wordt bedoeld. Een mooie illustratie van de losse koppeling van
problemen, oplossingen en keuzen maakt duidelijk hoe ineffectief vergaderen en besluitvorming
kunnen zijn. Cohen, March en Olsen beschrijven dat er in organisaties vuilnisvaten met onopgeloste
vragen en problemen ontstaan, die niet geleegd worden, maar steeds worden overgestort naar
grotere vaten. Dit wordt vuilnisvatbesluitvorming genoemd. Het wordt steeds moeilijker om het
vuilnisvat te legen en het risico om de verkeerde beslissing te nemen wordt steeds groter. Een
andere mogelijkheid is een beslissing te nemen die het probleem omzeilt.
Weicks waarneming dat ambiguïteiten voorkomen, impliceert dat organisaties moeilijk te typeren
zijn als entiteiten met een eenduidige koers, met sterk rationele aanpakken. Als je een koppeling
tussen delen wilt versterken, moeten verbanden worden aangebracht tussen het bepalen van
doelstellingen, het uitvoeren van werkzaamheden en het zich eigen maken van de belangrijkste
competenties. Het vuilnisvatmechanisme kan alleen doorbroken worden als gevolg van externe
aanleidingen, bijvoorbeeld krimpende marktaandelen en fusies.
Er zijn veranderaanpakken of interventies te benoemen die gunstig zijn voor het tot stand brengen
van hechte koppeling tussen opvattingen en gedrag. Randvoorwaarden zijn wel dat:
- Gedrag zichtbaar is;
1
,- Er genoeg veiligheid is om feedback over gedrag te krijgen of te geven;
- Men daadwerkelijk iets over de effectiviteit van het eigen gedrag wil leren;
- Men over de wil en vaardigheden beschikt om van en met elkaar te leren.
(Niet-)managen en (niet-)gemanaged worden is een thema dat onder meer naar voren komt in
professionele organisaties: daar neemt het wel uitzonderlijke vormen aan. Medewerkers uit
professionele organisaties hebben een hoge mate van autonomie over hun werk en ontwikkeling en
over hun omgang met klanten en collega’s. Over het managen van professionals is veel gepubliceerd.
Want zijn professionals wel te managen en/of sturen? Er ontstaan vaak drie kernproblemen:
versnippering omdat ieder zijn eigen richting volgt, middelmatigheid omdat er niet van elkaar
geleerd wordt, en vrijblijvendheid omdat resultaatgerichtheid ontbreekt.
Het denken over organisaties heeft de volgende overeenkomsten:
- De favoriete manier van denken over organisaties is in de vorm van een piramide (baas aan top).
- Het gezag van de leiding is legitiem en wordt niet ter discussie gesteld.
- Rationaliteit en rationele redeneringen zijn dominante principes voor organiseren.
- Planning en controle vormen de basis voor sturing van de medewerkers.
- Medewerkers worden gezien als vervangbare productiemiddelen.
Managers hebben, alsdus Feltmann, een natuurlijke dispositie om bezit en beheersing, definitie en
overzicht, planning en evaluatie te zien als garanties voor geluk. Ook zien zij vaak één man aan het
stuur die je kunt afrekenen op de resultaten. De combinatie van bureaucratische managers en
autonome medewerkers is moeizaam.
Het oerconflict houdt in dat er in veel organisaties
strijdige oriëntaties zijn. Hanson beschrijft dit
oerconflict in zijn Interacting Spheres Model,
hiernaast te zien. Naast de eigen domeinen en het
bemoeien met elkaars domein, is er ook een grijs
gebied waar men elkaar nodig heeft en samen
beslissingen moet nemen. Werknemers maken
hun domein het liefst zo groot mogelijk. Hier is
het begrip pocket veto van toepassing. Pocket
veto komt in elke organisatie. Dit houdt in dat er
ja wordt gezegd, maar nee wordt gedaan. Een
ander voorbeeld is dat managers stellig beweren
dat hun medewerkers er hetzelfde over denken
als zij (door hun punt elke keer aan elkaar duidelijk te maken). Pocket veto ontstaat bij te veel
gebruik van hiërarchie, bij meningsverschillen, onvoldoende dialoog, respect en acceptatie.
De theorie over het oerconflict geeft een eerste houvast: scheid de domeinen van managers en
medewerkers waar ze elk het meest verstand van hebben. Deze scheiding der domeinen zorgt voor
een aanzienlijke conflictreductie. In de contested zone (niemandsland) moet samenhang worden
gesmeed op de gebieden die iedereen raken. Hanson suggereert dat het oerconflict ook daar
voelbaar is, maar wel oplosbaar door effectief te onderhandelen. Dat zal alleen lukken als:
- Beide partijen zich bewust zijn van het oerconflict.
- Beide partijen elkaar domeinen respecteren en daar niet op willen ingrijpen.
- Beide partijen de afhankelijkheid van elkaar willen zien.
- Een forum voor overleg aanwezig is.
- Er positief gewaardeerde agendapunten voor overleg zijn.
- Er overeenstemming is over procedures voor overleg.
- Beide partijen zich verantwoordelijk voelen voor besluitvorming en uitvoering van besluiten.
2
, Het chaosdenken is gericht op de onderliggende patronen in organisaties. Bohm stelt dat wij ten
onrechte een onderscheid aanbrengen tussen de denker, de gedachte en dat waarover wordt
nagedacht. Volgens Bohm is al onze kennis en wetenschap gericht op het verklaren van de expliciete
orde en maken we daarbij de fout dat we onze theorieën niet zien als beelden van de werkelijkheid,
maar als onderdeel van de werkelijkheid zelf. In de chaostheorie worden systemen (zoals
organisaties) gezien als adaptieve netwerken, holonen1, waarvan de eigenschappen niet tot de
eigenschappen van de samenstellende delen kunnen worden teruggebracht.
Men kijkt niet zozeer naar objecten, maar zicht zich veeleer op de relaties tussen de objecten en de
patronen die daarvan een gevolg zijn. Men kent de werkelijkheid niet op basis van bekendheid met
de objecten, maar men zoekt de werkelijkheid in het gewaar worden van patronen. Hoe meer
patronen er geweven worden, hoe groter de dynamiek. Hoe groter de dynamiek, hoe minder
structuren en systemen houvast bieden. De mensen die ze tot leven brengen bieden meer houvast.
Zo’n adaptief netwerk is onderhevig aan allerlei krachten: complexiteit en turbulentie worden
genoemd als de belangrijkste externe krachten. Van binnen uit is er enerzijds de toegenomen
autonomie én onderlinge afhankelijkheid en anderzijds de diversiteit in hun opvattingen over het
werk en hun eigen rol daarin.
Lorenz gaf aan dat zelfs de meest wanordelijke systemen, zoals het weer, binnen bepaalde grenzen
blijven. Er is geen sprake van een statische evenwicht of een periodiek evenwicht, maar een
dynamisch evenwicht, waarbij het ontwikkelingstempo binnen een organisatie ongeveer gelijke tred
houdt met het ontwikkelingstempo van haar ecosysteem.
Loman onderscheidt vijf gebieden waarin een organisatie zich kan bevinden. De gebieden zijn
organisatiespecifiek, namelijk een functie van de mate van complexiteit en dynamiek in en om een
organisatie:
- De rand van het controleerbare:
statisch evenwicht;
- Tussen de rand van het
controleerbare en dynamisch
evenwicht;
- Dynamisch evenwicht;
- Tussen dynamisch evenwicht en de
rand van chaos;
- De rand van chaos: ver-uit-evenwicht.
Dynamisch evenwicht kan klinken als het beste gebied. Alleen bijvoorbeeld een ver-uit-
evenwichtssituatie kan bijvoorbeeld vernieuwing mogelijk maken.
Echter, wordt een organisatie in het dynamisch evenwicht geboren en blijft dit dan zo? Zuiderhoudt
stelt dat organisaties zich autonoom in de richting van grotere complexiteit en kwaliteit bewegen.
Voor dynamisch evenwicht moeten de interne en externe ontwikkelingen gelijke tred houden. Dit is
niet altijd mogelijk. Op een gegeven moment wordt men zich ervan bewust dat men er met de
bestaande receptuur niet uitkomt: er is een crisis. Zuiderhoudt onderscheidt dan drie
mogelijkheden:
1. De organisatie stagneert en verstart, men tracht de spanning af te leiden en verlangt naar het
verleden.
1
Een entiteit die een geheel is, maar tegelijkertijd een deel van een ander geheel.
3
