Samenvatting Edumundo sales- en
accountmanagement
Introductie sales & accountmanagement
In deze inleiding schetsen we de ontwikkeling van sales als vakgebied door de jaren heen.
Op basis daarvan kun je je een beeld ontwikkelen van hoe het vakgebied er in de (nabije)
toekomst uit gaat zien.
Sales bestaat natuurlijk al net zo lang als dat ruilhandel bestaat. De mens heeft altijd al
handel gedreven door het ene product te ruilen voor het andere.
IBM-oprichter Thomas Watson begreep in 1924 twee zaken als geen ander. Allereerst
realiseerde hij zich dat bij toenemende concurrentie een goed salesteam een
concurrentievoordeel zou opleveren. Daarnaast was hij ervan overtuigd dat dit
concurrentievoordeel groter zou zijn naarmate de salesforce beter was getraind en opgeleid.
In 1925 publiceerde E.K. Strong The Psychology of Selling. Hierin beschreef hij een aantal
salesprincipes die nog altijd van toepassing zijn. Denk daarbij aan features en benefits, het
omgaan met bezwaren en het type vragen dat je als salesprofessional kunt hanteren. Strong
liet zien dat sales een vaardigheid was die je kon onderwijzen, leren en bestuderen.
De introductie van het zogenaamde SPIN selling bracht tactische concepten zoals het
gebruik van open vragen naar een hoger niveau. Bij SPIN selling stelt de salesman vier
typen vragen die de kans op een opdracht aantoonbaar vergroten. Dit noemen we ook wel
solution selling of consultative selling. Het belangrijkste uitgangspunt van SPIN selling is dat
klanten alleen tot een koop overgaan als zij ook een behoefte voelen. De drie belangrijkste
aspecten van het salesproces – het genereren van leads, het afsluiten van de opdracht en
accountmanagement – kregen zo elk een gespecialiseerde vertegenwoordiger.
Omgevingsanalyse 1. Inleiding
MACRO-omgeving, dat is het hoogste niveau. We kijken hier naar verschillende factoren:
- demografische
- economische
- sociaal-culturele
- technologische
- ecologische
- politieke
MESO-omgeving, die bevindt zich een stapje lager. Niet langer kijken we naar vergrijzing of
technologische vooruitgang, maar naar jouw branche:
- afnemers
,- bedrijfstak
- concurrenten
- externe belangengroepen
- intermediars
- toeleveranciers
MICRO-omgeving, We zijn afgedaald naar het niveau van jouw bedrijf, en eindelijk heb je
invloed:
- missie & visie
- organisatie & strategie
- markt & marketing aanbod
- mensen, processen
Omgevingsanalyse 2. Factoren op MACRO-niveau
Je kunt geen invloed uitoefenen op de factoren op MACRO-niveau. De factoren die
hierboven zijn beschreven worden hier dieper uitgewerkt:
- demografisch, Demografie betekent letterlijk: beschrijving van het volk. Bijvoorbeeld: Wat
is de gemiddelde leeftijd? Hoe zit het met het aantal eenpersoonshuishoudens? Worden er
veel nieuwe kinderen geboren? En misschien de belangrijkste: hoeveel mensen leven er
überhaupt in het land?
- economisch, De economie bloeit op, de economie stort weer in. Al eeuwen gaat de
conjunctuur op en neer, en voor een salesmanager zit er weinig anders op dan meegaan
met de stroom – zelfs al voert die naar een diep dal. Stel je salesprognoses bij en hoop op
betere tijden.
- sociaal-cultureel, Als jij als salesmanager brood levert aan supermarkten in de regio
Rotterdam, krijg je waarschijnlijk niet met grote cultuurverschillen te maken. Word jij elders
binnen het Nederlandse bedrijfsleven actief, dan is de kans daarop al veel groter. In een
bank heerst immers een andere cultuur dan in een gaming-bedrijf. En ga je voor een grote
internationale onderneming aan de slag, dan krijg je er zeker mee te maken. Want dan moet
je een band opbouwen met klanten in bijvoorbeeld Turkije, China en Rusland.
- technologisch, Bij veel producten zie je een soort wapenwedloop. Het tempo van
technologische vernieuwing is nauwelijks bij te houden – maar tegelijk wordt de consument
steeds veeleisender. Twee factoren – snelheid van technologie en eisen van de markt –
kennen hun eigen tempo. We zien dat in
de tabel:
,- ecologisch, dat begrip moeten we ruim zien. Het bevat o.a. volksgezondheid en ethische
aspecten. De overeenkomst zit hem in de manier waarop je er als salesmanager mee om
gaat. Hoe zorg je ervoor dat je je goeie naam bewaart? Organisaties die actief omgaan met
maatschappelijke, ethische en milieu-onderwerpen, scoren aanzienlijk betere winstcijfers.
- politiek, Ieder bedrijf krijgt ermee te maken: wet- en regelgeving. Als het gaat om
wetgeving, hebben bedrijven of brancheverenigingen enige invloed.
Omgevingsanalyse 2. Factoren op MESO-niveau
Meso staat voor midden – en dat woord vertelt het hele verhaal. De ontwikkelingen op
mesoniveau zitten tussen het micro- en het macroniveau in. We hebben het dus niet over
zaken binnen de organisatie, en ook niet over macro-ontwikkelingen als politiek, ecologie of
technologie.
In plaats daarvan gaat het hier over factoren op het niveau van de verschillende branches.
We gaan hier in op drie typische meso-thema’s:
- concurrentie; Een van de belangrijkste meso-ontwikkelingen is de concurrentie. Die zijn
moeilijk te beïnvloeden – maar wel enigszins. Bijvoorbeeld door samenwerkingsverbanden.
Zo kiezen hoe langer hoe meer bedrijven voor schaalvergroting: joint ventures en fusies.
Een voordeel is duidelijk: twee bedrijven die de handen ineenslaan, kunnen besparen op de
kosten. Een ander voordeel lijkt ook duidelijk: hoe meer fusies, hoe minder concurrenten.
En hoe minder concurrenten, hoe minder concurrentie.
Nog een reden waarom je niet al je heil moet zoeken in het verminderen van het aantal
aanbieders: in sommige gevallen ga je daarmee in tegen de wet. Bedrijven mogen niet
eindeloos fuseren. Een laatste argument tegen al te veel samenwerking: concurrentie is
niet per se negatief. Hoe meer aanbieders, hoe sneller markten kunnen worden ontsloten.
Bovendien staan concurrenten niet altijd recht tegenover elkaar: het gebeurt regelmatig dat
de één onderdelen levert aan de ander.
- veeleisende resellers; Vroeger was het overzichtelijk. Je had een producent van
producten, en een exporteur of importeur. Daaronder zat de groothandel, en daaronder de
retail. Die verkochten vervolgens aan de eindgebruiker.
Maar toen vielen grenzen weg en zagen we de opkomst van internet. Daardoor kan een
reseller net zo gemakkelijk rechtstreeks inkopen bij de producent. De schakels die
daartussen zaten, zijn niet meer nodig.
Dat geeft niets, want zonder die schakels ben jij, de producent, waarschijnlijk beter af. Als
salesmanager wil je zoveel mogelijk informatie. Het liefst van de eindklant, maar in ieder
geval van de reseller, want die voelt natuurlijk haarfijn aan wat die klant precies wil hebben.
Hoe meer schakels tussen jou en die klant of reseller, hoe troebeler het jouw beeld.
De reseller is belangrijk. Hij zorgt voor omzet én contact met de eindgebruiker.
- veeleisende eindklanten; Is de klant veeleisend? Ja, maar alleen op bepaalde gebieden –
en op andere juist absoluut niet. Misschien is het eerlijker om toe te geven dat er op het
gedrag van de eindklant geen peil valt te trekken.
,Omgevingsanalyse 2. Factoren op MICRO-niveau
Sales en Marketing. Voor veel andere werknemers doen ze allebei ´iets commercieels´,
maar in werkelijkheid bestaan er tussen de twee grote verschillen.
- Sales is de afdeling die het dichtst bij de klant staat. Ze zorgt dat de behoefte van de klant
wordt ingevuld door een oplossing die het bedrijf aanbiedt.
- Marketing is een groter geheel. De afdeling vertaalt die behoefte van de klant in het geheel
van producten en diensten, en zorgt ook voor de communicatie daarvan.
Dat klinkt als mooi teamwork – maar in de praktijk loopt het vaak stroef. Want verkopers en
marketeers zijn verschillende persoonlijkheden. Achter zo’n verhaal schuilt natuurlijk veel
rivaliteit. Want Sales en Marketing zijn allebei verantwoordelijk voor het succes van de
onderneming. Natuurlijk, Marketing moet het ontwikkelen en Sales moet het aan de man
brengen. Maar op het moment dat dat laatste niet lukt, wijzen beide partijen toch naar elkaar.
En op het moment dat het product een succes wordt, zullen beide partijen dat succes
claimen.
Hoe kunnen we deze afdelingen beter laten samenwerken?
- Een mogelijk voorstel is om de marketeers vaker mee te nemen naar de klant. Dat kan
goed gaan, maar ook niet. Want jij hebt het meegemaakt: de echte diehard-marketeers
zullen de klant proberen te overtuigen dat die moet willen wat zij hebben berekend.
- Veel organisaties proberen de verschillen te voorkomen door de schotten tussen Marketing
en Sales zoveel mogelijk weg te halen. Beide afdelingen werken dan met
gemeenschappelijke targets. Is dat een mogelijke oplossing? Ja, maar een deel van het
probleem poets je er niet mee weg: je hebt nu eenmaal te maken met twee verschillende
typen mensen.
- In het MKB gaan ze vaak een stapje verder – vooral om financiële redenen. Daar heb je
geen aparte afdeling Sales en Marketing, maar één salesmanager. Die kan óók een beetje
analyseren, en hij is in staat de informatie die hij naar boven krijgt, te vertalen in
marketingdoeleinden. Omdat die werkt in z’n eentje – of hoogstens met een interne
medewerker – weet het bedrijf de typische Sales-Marketing-fricties te vermijden.
Accountmanagement 1. Waarom?
De officiële definitie van accountmanagement luidt: Het proces van het opbouwen en
onderhouden van relaties over een langere tijdsperiode op meerdere niveaus in zowel de
eigen organisatie als bij de geselecteerde klanten (accounts) die nu of in de toekomst
kunnen bijdragen aan het ondernemingsresultaat.
Later zul je zien hoe segmenten worden samengesteld – maar het principe is heel simpel.
Een werkgever die accountmanagement wil invoeren, kijkt in zijn databank. Waarschijnlijk
ziet hij dan dat twintig procent van zijn klanten verantwoordelijk is voor tachtig procent van de
omzet. Ook ziet hij de twintig procent die op dit moment nog niet zoveel oplevert – maar dat
zijn wel de mogelijke toppers van de toekomst. Al deze klanten krijgen een speciale
behandeling. Misschien ontvangen ze extra ondersteuning, worden ze net dat beetje sneller
geholpen, en krijgen ze eerder toegang tot nieuwe producten.
,En dat is accountmanagement in zijn simpelste vorm. De ene partij neemt veel af, de
andere partij legt hem in de watten. Maar er is ook een gecompliceerdere variant. Twee
partijen, aanbieder en klant, werken nauw samen. Er ontstaat synergie. En het resultaat is
een nieuw product. Nee, geen product bedacht door de aanbieder, maar door aanbieder en
klant samen.
Stel je eens twee uiterste voor– de bank en het computerbedrijf enerzijds en de paperclips
en de nietjes aan de andere kant – zie je weergegeven in het model Miller, Heiman en
Tuleja. Dit is een trap en hoe hoger je
klimt, hoe gecompliceerder het product:
Eerste trede: Bij de eerste trede (1) is
sprake van de verkoop van commodities.
Er is daarbij veel concurrentie op prijs en
op de beschikbaarheid van producten.
Relatief veel aanbieders verdringen zich
om de gunst van de klant. Daarom ligt de
macht bij de klant en bepaalt hij de prijs en
de voorwaarden. Er is op deze trede geen
sprake van accountmanagement en key
accounts.
Tweede trede: Op trede twee (2)
onderscheiden leveranciers zich al meer op
kwaliteit. Voor de verkopende partij is het nog relatief lastig om die extra kwaliteit ook te
claimen en er een hogere prijs voor te ontvangen.
Derde trede: Op de derde trede (3) is het product minder belangrijk dan de dienstverlening
en bijgeleverde ondersteuning of support. In het verkoopproces ligt ook meer nadruk op het
oplossen van een klantprobleem.
Vierde trede: Op de vierde trede (4) levert de verkopende partij daadwerkelijk een bijdrage
aan het oplossen van businessvragen bij de klant. De leverancier zorgt kortom ervoor dat de
klant geld bespaart of extra omzet genereert. De verkopende partij opereert hiermee op
strategisch niveau bij de klant en bouwt een positie van vertrouwen op bij diverse leden op
directie- en managementniveau.
Vijfde trede: De hoogste en vijfde trede is gereserveerd voor die bedrijven die een bijdrage
leveren aan werkelijke organisatorische vraagstukken bij de klant. De leverancier fungeert
daarmee als business partner bij het gezamenlijk realiseren van de uitgestippelde strategie
en doelstellingen.
In de praktijk zijn leveranciers vaak actief op meerdere treden bij dezelfde opdrachtgever.
Waar de ene oplossing veel operationeel van aard is en eerder vervangbaar is door een
alternatief is de andere oplossing meer uniek en strategisch van aard. Accountmanagement
biedt de mogelijkheid om op meerdere niveaus bij de klant (multi level) te achterhalen welke
behoeften de klant heeft en welke oplossingen vanuit de portfolio daarbij de meeste waarde
toevoegen.
De trede waarop een leverancier actief is, heeft grote invloed op de vorm van de verkoop.
Hoe lager de trede, hoe eenvoudiger de verkoopactiviteiten in het algemeen zullen zijn.
Omgekeerd vinden we de meest complexe vormen van verkoop bij leveranciers die actief
zijn op de hoogste treden.
,We zien dit gevisualiseerd in het model van Rackham en Vincentis (zie figuur). Dit duo
onderscheidt drie soorten van verkoop, die je in het figuur op de diagonaal ziet staan. Het
gaat om:
- transactionele verkoop: verkoop die puur is gericht op het verhandelen van producten.
Noch de leverancier, noch de afnemer investeert veel in de relatie. Bij deze vorm van
verkoop heeft de accountmanager weinig contact met zijn klant. We treffen hem dan ook
vooral aan bij leveranciers die actief zijn op de onderste treden van het model van Miller e.a.
- consultatieve verkoop: Verkoop gericht op de business van de klant. De accountmanager
verkoopt niet zozeer producten en diensten als wel oplossingen voor de problemen van de
klant. Beide partijen steken energie en tijd in de samenwerking. Deze vorm van verkoop
treffen we aan bij leveranciers die actief zijn op de middelste treden van het model van Miller
e.a.’
- strategische verkoop: intensieve vorm van samenwerking tussen leverancier en afnemer.
Soms is de samenwerking zo innig dat de twee partijen compleet integreren, waarbij
medewerkers van de leverancier werkzaam worden bij de afnemer. Bij strategische verkoop
ontstaan compleet nieuwe diensten of producten, waarin de leverancier en de afnemer (of
reseller) dus beide een aandeel hebben. Deze vorm van verkoop treffen we aan bij
leveranciers die actief zijn op de bovenste treden van het model van Miller e.a.
De voornaamste reden achter accountmanagement is dat de wereld steeds platter wordt en
transparanter. Vroeger kon je de boer op en de afnemer vertellen hoe geweldig je product
was. Maar tegenwoordig is dat zinloos, want inkooporganisaties hebben zich enorm
geprofessionaliseerd.
Accountmanagement 2. Voorbereiding
We leren de klant kennen, zeiden we hierboven. En dat gaan we ook doen. Maar je zult zien:
dat vergt een grote investering, op lange termijn.
Laten we dus bij het begin beginnen. En daarvoor zetten we een stap in de toekomst: stel je
voor dat je geen student meer bent, maar accountmanager bij een grote onderneming. Een
onderneming die jou zojuist heeft aangenomen, omdat ze wil starten met
accountmanagement.
Hoe pak je dat aan? In twee fasen:
- je maakt een accountplan; Want voordat je start met accountmanagement, formuleer je
eerst je accountdoelstellingen, bijvoorbeeld op het niveau van de economische waarde, de
praktische waarde, de duurzame waarde of de beleving. En voordat je die doelstellingen op
papier zet, moet je een duidelijk beeld hebben van je marketingstrategie. Om dit beeld te
schetsen maak je gebruik van een van de volgende modellen: model van Ansoff, van Porter
of van Treacy en Wiersema. Pas dan komt de vraag hoe je dat gaat bereiken.
- je kiest je key accounts; Hoe weet je welke klanten voor accountmanagement in
aanmerking komen? Ga in je databank op zoek naar die twintig procent van je klanten die
verantwoordelijk is voor tachtig procent van de omzet. En breid die verzameling uit met high
potentials: de bedrijven die in de toekomst tot die twintig procent zullen gaan behoren.
Dat was simpel, té simpel. Want als je zo’n accountprofiel opstelt, kijk je niet alleen naar
omzet:
, marktpositie;
groei marktpositie;
reputatie en uitstraling;
innovatievermogen;
samenwerkingsbereidheid;
type producten/diensten;
centrale inkoop;
inkoopcondities;
sterke DMU (Decision Making Unit);
financiële positie;
en omzet dus.
Op grond van al deze criteria geef je je klanten een cijfer: een 1 (erg slecht), een 5
(gemiddeld), of een 10 (perfect). Nog steeds vrij simpel dus – en alweer té simpel. Want kijk
nog eens kritisch naar dat lijstje met criteria. Moet je die allemaal even zwaar laten wegen?
Natuurlijk niet. Best mogelijk dat reputatie en uitstraling belangrijk is, en die
inkoopcondities… natuurlijk moet je daar ook rekening mee houden. Maar ze zijn niet zo
belangrijk als die omzet die jij met de klant genereert. Daarom moet je de bovenstaande
criteria nog eens langslopen en ze voorzien van een wegingscijfer.
Accountmanagement 3. Van start!
De accountmanager wordt vaak vergeleken met een spin in het web. Is dat een goede
metafoor?
Het antwoord luidt: ‘ja’, ‘niet helemaal’ en ‘absoluut niet’.
- Ja, want als accountmanager ben je de regisseur van accountmanagement binnen je eigen
organisatie.
- Niet helemaal, want je bent ook de regisseur van het contact tussen jouw organisatie en
die van de klant. Het gaat er namelijk om de waardeketens van twee bedrijven – die van de
aanbieder en van de klant – bij elkaar te brengen. Of beter gezegd: het gaat om het bij elkaar
brengen van de DMU en het PSU.
DMU staat voor Desicion Making Unit. Het is actief binnen het bedrijf van de klant en het
bestaat uit:
kopers;
beslissers;
beïnvloeders;
initiatiefnemers;
gebruikers;
coördinatoren.
De PSU staat voor Problem Solving Unit, en het is te vinden binnen jouw eigen bedrijf. Het
bestaat uit:
accountmanager;
verkoper;
salesmanager;
binnendienstondersteuner;
, uitvoerder;
administrateur.
- En absoluut niet, want als accountmanager streef je naar de langetermijnrelatie en naar
een win-win. Een goede accountmanager:
kent de klanten van zijn klanten;
is voorbereid;
luistert naar wat de klant echt bedoelt;
is creatief en flexibel met tijd;
presenteert met passie;
kent de besluitvormers bij de klant;
herkent gedrag bij de klant en anticipeert hierop;
pleegt nazorg uit voorzorg;
weerlegt weerstanden bij voorbaat;
laat de klant winnen.
Accountmanagement 4. De verschillende soorten
- Werk je als accountmanager vooral voor resell-bedrijven, of juist voor B2B? Het verschil
tussen de twee is gemakkelijk uit te leggen. Resell-, of retailorganisaties verkopen jouw
product door aan een eindgebruiker. Jij levert hondenbrokken en vlooienbanden aan de
dierenwinkel, en die richt zich weer op hondenbezitters.
Bij B2B speelt die eindgebruiker geen rol. Want jouw producten worden niet doorverkocht;
die heeft de klant nodig om goed te kunnen werken. Je levert bijvoorbeeld koffiezetapparaten
aan een uitgeverij.
Dat verschil heeft gevolgen voor accountmanagement, en dus voor jou. In het eerste geval –
jij levert aan de dierenwinkel – zul je dezelfde strategie kiezen als bij verkoop aan
supermarkten. Jij werkt aan het vergroten van de totale taart, en dus leer je de verkopers in
de dierenspeciaalzaken om jouw hondenbrokken zo goed mogelijk te verkopen.
Bij B2B speelt dit niet zo’n rol. Een uitgeverij verkoopt nu eenmaal boeken en geen koffie. Je
zult dus niet zo snel een verkoop- of producttraining geven, maar je kunt wel met de ander
meedenken over het oplossen van problemen.
- Of richt je je als accountmanager meer op de overheid, en heb je te maken met
aanbestedingen? Uiteraard besteedt de overheid dat bepaalde projecten niet zomaar uit
aan de accountmanager met wie ze het vaakst koffiedrinken. In plaats daarvan maakt ze
gebruik van een soort openbare veilingen. Ofwel: aanbestedingen of tenders. Dat biedt
een aanbieder enorme kansen. Maar het kan ook leiden tot grote frustratie.
De keuze van de dienstverlener verloopt volgens vaste criteria.
Objectiviteit bijvoorbeeld: elk bedrijf moet van de opdracht op de hoogte kunnen zijn.
Non-discriminatie: de overheden moeten gebruikmaken van duidelijke
selectiecriteria.
, En ten slotte transparantie: ieder bedrijf moet kunnen achterhalen wat de
procedures zijn en de regels.
En als een goede gokker kun je van tevoren bepalen of het de moeite loont om mee te doen
aan de aanbesteding/tender. Dat doe je aan de hand van drie criteria:
macht en relatie: bestaat er een hechte band tussen jou en de klant?;
winstkans: kan je bedrijf voldoen aan de belangrijkste eisen die worden gesteld?;
bereidheid: vormt deze overheid een key-account?
- accountmanagement binnen een organisatie kan op 3 manieren worden georganiseerd
(organogram):
1. decentraal accountmanagement: Deze vorm komt het meest voor. De afzonderlijke
businessunits zijn zelfstandig en organiseren hun eigen verkoop. Accountmanagement is
dan actief per productgroep, of actief in regio’s, landen of groepen van landen.
2. corporate accountmanagement: Hier behartig je met je accountmanagement niet de
belangen van een businessunit, maar die van de hele onderneming. Dat biedt vooral
voordelen als de producten van al die businessunits enigszins op elkaar lijken. Dan heb je
als accountmanager meer status en je kunt efficiënter werken. Nadeel is dat de contacten
met de autonome businessunits wat meer tact vereisen.
3. de accountgerichte organisatie: Deze vorm komt het minste voor. Je werkt hier
namelijk voor specifieke klanten waarbij je gebonden ben aan de hoogste vorm van
geheimhouding. Als je niet aan de slag gaat in de logistiek of het onderdelenontwerp, krijg
je hier waarschijnlijk niet mee te maken.
- Accountmanagement kan op verschillende niveaus plaatsvinden:
1. Bij regionaal accountmanagement houd je je bezig met de regio. Dat betekent dat je
voornamelijk te maken krijgt met B accounts.
2. Nationaal accountmanagement, dan heb je te maken met een grotere groep klanten, en
dus ook met A-accounts. Dat maakt je rol veel interessanter: je bent meer strateeg, meer
een teamspeler, meer een regisseur.
3. Internationaal niveau, in deze rol zal de accountmanager te maken krijgt met
verschillende culturen.
Accountmanagement 5. Net promotor scores
Key performance indicators, zijn variabelen om prestaties van ondernemingen te
analyseren.
Maar toch kun je de vraag – zijn we goed bezig of niet? – ook beantwoorden op basis van…
de reacties van je klanten. Namelijk door gebruik te maken van een methode uit 2003 van
Frederik Reichheld: de net promotor score (NPS).
, Ongetwijfeld ben je die al een paar keer tegengekomen. Je hebt bijvoorbeeld een cursus
gevolgd, of je bent gewoon op vakantie geweest. Vervolgens krijg je een mailtje van het
cursusinstituut of het hotel. Met een simpele vraag: “Hoe waarschijnlijk is het (op een schaal
van 0-10) dat u ons bedrijf zou aanbevelen aan een vriend of collega?”
Dat cursusinstituut of dat hotel is op zoek naar een specifiek cijfer. Inderdaad: de net
promotor score. Dat is de verhouding tussen twee groepen klanten: de zogenoemde
promotors en de criticasters. Promotors scoren op de NPS een negen of een tien. Ze
zullen de organisatie dus hoogstwaarschijnlijk aanbevelen. Criticasters daarentegen blijven
hangen tussen de nul en de zes.
Voorbeeld berekening:
Stel: twintig procent van de respondenten is criticaster. En het aandeel promotors ligt op 28
procent. Dan bereken je je net promotor score met de volgende simpele som:
28 (de promotors) - 20 (de criticasters) = 8.
De gevolgen van de score zijn ingrijpend. Promotors doen wat de naam al zegt: ze
promoten je bedrijf bij vrienden en kennissen, en leveren dus nieuwe klanten aan. Bovendien
zorgen ze voor een groot aantal herhalingsaankopen.
Bij criticasters zie het omgekeerde. Ze zullen niet meer bij jou kopen – en dat is niet alles.
Ook delen ze hun ongenoegen met hun hele sociale kring. De gevolgen zijn buitengewoon
schadelijk.
Strategie 1. De juiste markt vinden
Hoe weet je welke markt geschikt is? Om hier achter komen bepaal je de:
- marktkrachten, zodat je weet op welke markt kansen liggen; het Vijfkrachtenmodel van
Porter. Dat model kent de volgende krachten:
1. concurrenten
2. nieuwe toetreders
3. macht van de leverancier
4. macht van de afnemers
5. substituten
- businessaantrekkelijkheid en marktaantrekkelijkheid: Om met marktaantrekkelijkheid te
beginnen: eerst kijk je naar de grootte, het volume. Hoeveel inwoners heeft Frankrijk,
Duitsland en België? De markt mag dan groot zijn, hoe gemakkelijk is het om daar in het
algemeen producten te verkopen? En, ook heel belangrijk: hoe goed sluit jouw situatie aan
op die in een nieuwe markt?
- klant, de BCG-matrix:
1. dogs, Zowel het relatieve marktaandeel als de marktgroei is hier laag.
