Samenvatting ‘De cockpit van de organisatie’ Kerklaan
Samenvatting De cockpit van de organisatie – Leo Kerklaan
Hoofdstukken 1 – 2 – 3 – 4 – 5 – 6 – 7 – 9 – 10 – 11
*Geel alles wat ook gevraagd is tijdens de OWG lessen
*Groen aantekeningen tijdens OWG lessen
Hoofdstuk 1: De ‘Organisatiecockpit’ als methode van
prestatiemanagement
1.1 De cockpit als metafoor
De cockpit is de stuurhut van een vliegtuig, waar vliegers beslissingen nemen die steeds zijn
gebaseerd op de informatie die in de cockpit wordt gepresenteerd én op persoonlijke
waarnemingen van de vliegers. In de cockpit kunnen we enkele typen 'metertjes' ontwaren
die voor de besturing een specifieke functie hebben. Voor de besturing worden doel-,
toestands- en omgevingsindicatoren gebruikt. De doelindicatoren hebben altijd een speciale
plaats in de cockpit: ze staan centraal in het blikveld van de vlieger. Die kan ze dan
onmiddellijk visueel verwerken. De hier geschetste gang van zaken wordt in dit boek gebruikt
als metafoor om weer te geven hoe een performance dashboard van een organisatie behoort
te functioneren. Hierop gebaseerd is een methodiek van prestatiemanagement ontwikkeld
die wordt beschreven en die Organisatiecockpit is genoemd. Hoofdstuk 1 is een algemeen
inleidend hoofdstuk. In hoofdstuk 2 tot en met 5 wordt aangegeven hoe een cockpit wordt
ontworpen. In de hoofdstukken 6 t/m 9 wordt de implementatie besproken. De hoofdstukken
10 en 11 gaan in op casestudies en een aantal veelgestelde vragen.
Volta Solar cockpit is tabel in Excel waarin klachten staan vermeld
In volgorde van meest dringende klachten naar minder dringend
1.2 Prestatiemanagement als schakel tussen initiatief en actie
Prestatiemanagement: Prestatiemanagement behelst het sturen van de organisatie naar de
gewenste doelstellingen. Dit proces begint met het systematisch vaststellen van haar
strategie en de besturingsopgave die hieruit voortvloeit voor de top van de organisatie.
Missie: Missie wordt door sommige bedrijven ook wel mission statement genoemd. Een
missie definieert het bestaansrecht en identiteit van een organisatie. Door middel van je
missie geef je aan wie je bent, wat je doet en wat je wil bereiken. Je missie is tijdloos, maar
wel toe te passen op dit moment. Een missie staat dus, in tegenstelling tot een visie, niet
voortdurend ter discussie.
,Samenvatting ‘De cockpit van de organisatie’ Kerklaan
De missie van een organisatie bestaat over het algemeen uit de volgende vier onderdelen:
• Werkterrein
• Bestaansrecht
• Betekenis voor belanghebbenden
• Normen, waarden en overtuigingen
Visie: Een visie is inspirerend. Een visie geeft een visionaire en ambitieus beeld van wat een
organisatie wil zijn. In de definitie van de visie kijk je naar de wereld van nu en de kansen in
de toekomst en beschrijf je de gewenste droomsituatie.
Om een visie voor je onderneming te formuleren kan je jezelf de volgende vragen stellen:
• Welke ontwikkelingen (economisch, sociologisch, technisch, politiek) zijn belangrijk voor
onze organisatie? • Hoe ziet onze toekomst eruit en die van onze concurrenten?
• Welke ambities hebben wij op langere termijn?
• Welke core competence moeten we voor de toekomst gaan ontwikkelen?
• Een visie geeft altijd een beeld van de plaats en positie van je eigen organisatie in die verre
toekomst en moet aansluiten bij het ingevulde PMC-model, zoals gebruikt voor het bepalen
van de missie.
Doelstellingen: De doelen die je wilt bereiken worden afgeleid van je missie en visie. Van
hieruit ga je een strategie bedenken om deze tot een goed eind te brengen. Doelstellingen
zijn tastbare resultaten die je nastreeft om de missie, visie en strategie van de organisatie te
verwezenlijken. Om doelstellingen te kunnen halen moet je ze SMART maken. Specifiek,
Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Sommigen voegen daar nog
Inspirerend aan toe (smarti).
Strategie: Strategie is kortgezegd de manier waarop middelen worden ingezet om doelen te
bereiken. Deze doelen bepaal je door naar buiten te kijken en vooruit te kijken. Wiki zegt er
dit over strategie. In de jaren 70 werd strategie het middelpunt van managementaandacht en
dit werd gestimuleerd door de Boston Consulting Group. BCG is nog steeds heel succesvol
en heeft nu 70 kantoren over de hele wereld. Door de publicatie van het boek Competitive
Strategy (1980) van marketinggoeroe Michael Porter werd de aandacht voor strategie alleen
maar groter.
Volgens Michael Porter omvat strategie een selectie van activiteiten waarin een organisatie
zal uitblinken en zich dus zal onderscheiden in de markt. Kaplan en Norton stellen dat
strategie geen losstaand managementproces is. Het is een enkele stap in een lange reeks
die begint bij de missie en eindigt bij het uitvoerende werk van de werknemers in je
organisatie. Ik zou zelfs zo ver willen gaan dat het eindigt bij positieve klantwaardering.
Met een goeie strategie kan een organisatie dus een onderscheidende positie innemen ten
opzichte van haar concurrenten in een competitieve omgeving. Vind een duurzaam voordeel
ten opzichte van je concurrenten die aansluit bij externe trends en ontwikkelingen en bij de
sterkten en zwakten binnen je eigen organisatie. Een strategische planning is richtinggevend
voor alle beslissingen die een organisatie neemt voor de komende jaren.
Om een goeie strategie te bepalen heb je eerst de volgende input nodig:
• Missie
• Visie
• Doelstellingen
• Strategisch plan
,Samenvatting ‘De cockpit van de organisatie’ Kerklaan
Besturingsopgaven:
In de praktijk spreken we over het opstellen van het strategisch A4’tje om aan te geven dat
de besturingsopgave kort en krachtig moet worden geformuleerd. Het is een taak van de
hoogste leiding, zodra de strategievorming met de andere managers is afgerond:
• De besturingsopgave bevat de missie en de strategische doelstellingen voor de komende
periode.
• De missie geeft aan waarom de organisatie bestaansrecht heeft. Daartoe wordt in één of
enkele zinnen aangegeven welke toegevoegde waarde de organisatie aan haar klanten, of
ruimer nog: stakeholders, wil bieden.
• De strategische doelstellingen zijn drie tot vijf doelstellingen waarop de organisatie zich
gaat focussen.
• Soms wordt het A4’tje uitgebreid en worden er de kernactiviteiten en de te leveren
producten aan toegevoegd.
De leiding strategie vaststellen en ontwikkelen van visie op mogelijkheden van de
organisatie en de veranderingen in de omgeving.
Leiding en management voeren een diagnose uit van de uitgangssituatie, die leidt tot het
uitstippelen van een strategie en het vaststellen van de besturingsopgaven, ook wel
aangeduid als ‘de missie van de organisatie’.
1.3 Ontwerpen van het performance dashboard
Strategy mapping: De strategy map laat de ambities van de organisatie zien, waarin alle
veronderstellingen over de toekomst zijn beredeneerd en verwerkt.
De onderwerpen van ‘’cruciaal belang’’ worden strategische zoekvelden of ook wel kritieke
succesfactoren genoemd.
In een strategy map wordt de ambitie van de organisatie geconcretiseerd, maar is nog niet
tot meeten toetsbare proporties teruggebracht. Dat is de functie van het performance
dashboard.
Dashboard:
Op het performance dashboard worden voor elk strategisch zoekveld (kritische succesfactor)
een of meer prestatie-indicatoren opgenomen en van een streefwaarde voorzien (norm).
Kenmerk van een goed performance dashboard is dat de realisatie van de strategie met een
beperk aantal prestatie-indicatoren goed kan worden gevolgd.
Kritische succesfactor (ook wel zoekveld): behoort meetbaar te worden gemaakt omdat deze
bepalend zijn voor het falen of slagen van een strategie
, Samenvatting ‘De cockpit van de organisatie’ Kerklaan
1.4 Gebruik van het dashboard in de praktijk
Binnen de verschillende onderdelen van de organisatie moeten activiteiten worden uitgezet
om de gewenste indicatorwaarden te gaan realiseren. De medewerkers worden hierbij
betrokken om de besluitvorming te verbeteren en commitment te verkrijgen.
Committeren, coördineren en communiceren leiden ertoe dat iedereen in de organisatie weer
wat er moet gebeuren en welke tijdsperiode daarvoor staat. Daarmee wordt de Plan-fase van
de PDCA in gang gezet.
PDCA-cyclus:
= Deming circle
De cyclus voorziet in het opstarten van nieuwe activiteiten het beoordelen van de voortgang ervan en
het zo nodig treffen van aanvullende of nieuwe maatregelen. De cyclus is het kloppend hart van
prestatiemanagement; stilstand is dodelijk
Voorbeeld:
• Plan: ontwerp,
• Do: productie, verkoop,
• Check: testen tijdens gebruik,
• Act: gevolgd door herontwerp.
Kort gezegd kan prestatiemanagement worden omschreven als het proces waarin sturing en
bijsturing van de organisatie plaatsvindt door het zetten van de volgende stappen:
1. Vaststellen van de strategie van de organisatie.
Hieruit wordt duidelijk hoe de organisatie zal inspelen op de veranderingen in de omgeving
en wat de besturingsopgave is voor de top van de organisatie.
2. Identificeren van zoekvelden (zoekveld = key performance indicators, dit is een terrein
waar je informatie naar zoekt)
Onderwerpen waarop de organisatie ander of beter moet gaan presteren wil zij in haar
strategische opzet slapen (daarom ook wel kritische succesfactoren genoemd).
Volta Solar een van de key performance indicatoren heeft te maken met klachten
3. Bepalen van prestatie-indicatoren per afzonderlijk zoekveld.
Maatstaven waarmee een zoekveld meetbaar wordt.
4. Het voorzien van de prestatie-indicatoren van een targetwaarde > dit kan je in excel
weergeven met kleuren, de waarde
Met een targetwaarde wordt aan een indicator een meet- of toetsbare doelstelling
toegevoegd.
5. Opnemen van de gekozen set prestatie-indicatoren in een performance dashboard.
De strategie moet met een beperk aantal prestatie-indicatoren goed te volgen zijn.
6. Het uitzetten van activiteiten in verschillende organisatieonderdelen (afdelingen,
groepen, teams).
De organisatieonderdelen leven zo allemaal hun bijdragen
7. Het rapporteren van de indicatorstanden en de trendmatige ontwikkelingen
daarvan.
Besturingsniveau ’s bespreken managers de indicatorstanden waarbij afwijkingen worden
geanalyseerd. De trend speelt hierbij een belangrijke rol
Het hoogste niveau mate van realisatie van de strategie wordt gevolgd
Lagere niveaus beoordeeld of de afgesproken acties zijn gerealiseerd
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper fth20. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
