MINOR
YELLOW & GREEN BELT
Inhoudsopgave
SESSIE 1 ...................................................................................................................................................................................... 2
TEST JEZELF 1 ................................................................................................................................................................................... 12
SESSIE 2 .................................................................................................................................................................................... 14
TEST JEZELF 2 ................................................................................................................................................................................... 39
SESSIE 3 .................................................................................................................................................................................... 42
TEST JEZELF 3 ................................................................................................................................................................................... 45
SESSIE 4 .................................................................................................................................................................................... 46
TEST JEZELF 4 ................................................................................................................................................................................... 56
SESSIE 5 .................................................................................................................................................................................... 58
TEST JEZELF 5 ................................................................................................................................................................................... 90
OEFENTENTAMEN YELLOW BELT .............................................................................................................................................. 93
SESSIE 6 .................................................................................................................................................................................... 99
ZELFVERZONNEN OEFENTENTAMEN YELLOW & GREEN BELT ................................................................................................. 105
OEFENTENTAMEN GREEN BELT .............................................................................................................................................. 119
1
, Sessie 1
U1 – World Class
E1 – Continuous Improvement
Lean: reduceren verspilling
Six Sigma: reduceren variatie
Continue verbeteren [1.1]
Continue verbeteren: het verbeteren van de processen en het ontwikkelen van de organisatie en medewerkers.
Geschiedenis continue verbeteren [1.1.1]
Elke organisatie staat voor de uitdaging om producten en diensten met maximale waarde voor hun klanten te leveren, tegen de
laagst mogelijke kosten en een korte levertijd. Dit zorgt dat continue verbeteren nodig is om te blijven ontwikkelen.
Lean gedachte begon bij: Toyota
Lean manufactering – productielijn: Ford
Geschiedenis van Lean
Richt zich op stabiliteit, voorspelbaarheid en het reduceren van verspillingen (waste-muda).
Lean Manufactering: begon bij Henry Ford; als eerste zette hij een heel productieproces op.
Flow (1913).
Probleem Ford-systeem: onvermogen om met variatie om te gaan.
Tot het eind van 1926 waren alle T-model hetzelfde model en kleur.
Managers van Toyota: Kiichiro Toyoda en Taiichi Ohno brachten (1930-1950) een bezoek aan de Ford-fabriek.
Toyota (na WOII): focus op het elimineren van verspillingen. De oorlog had veel verwoest en ze moesten opnieuw beginnen.
Toyota Production System (TPS): systeem ontwikkeld om de problemen en hoge kosten van grote voorraden te voorkomen.
2008 werd Toyota werelds grootste autoproducent.
Het systeem bevatte o.a.: Justi in Time en Pull.
Philosophy: baseer strategie op lange termijn filosofie
Process: verminder verspilling
People & partners: respecteer – daag uit – groei
Problem solving: continue verbetering en lerende organisatie
VRAAG: bij welk automerk is lean ontstaan?
ANTWOORD: Toyota
Geschiedenis van Six Sigma
Het was 1979 toen Motorola een pijnlijk proces van zelfontdekking begon te beseffen in welke mate zij marktaandeel hadden
verloren in veel belangrijke segmenten, zoals televisies, autoradio's en halfgeleiders. In datzelfde jaar, tijdens een vergadering,
stelde de president en CEO van Motorola Bob Galvin de vraag: Wat is er mis met ons bedrijf?' Daarop begonnen veel managers
de standaard, politiek correcte, excuses op te noemen. De schuld lag bij de Japanners, bij de economie in het algemeen en
gebrek aan innovatie. Tijdens deze discussie klonk een stem luid en duidelijk van achteren uit de zaal: "Ik zal u vertellen wat er
mis is met dit bedrijf... onze kwaliteit is belabberd!' Die stem was van Art Sundry, een salesmanager voor Motorola's meest
winstgevende business op dat moment. Iedereen dacht dat hij zou worden ontslagen voor zijn uitgesproken mening. Hoe kon
iemand zon opmerking maken in zulke moeilijke en turbulente tijden? Zeker was dat Motorola altijd één van de beste
fabrikanten ter wereld was geweest en dat nog steeds was, ongeacht de moeilijke situaties waarmee het werd geconfronteerd.
Motorola bevond zich op een belangrijk keerpunt in haar geschiedenis. Het kon doorgaan in deze neerwaartse trend ten
opzichte van concurrenten, of het kon deze trend met een ambitieuze cultuurverandering en kwaliteitsverbetering doorbreken.
Dit was het moment dat Motorola begon aan een zoektocht naar manieren om de kwaliteit te verbeteren. Twee Motorola
ingenieurs, Bill Smith en Mikel Harry, worden geroemd voor hun baanbrekend werk, gericht op het verbeteren van processen en
het vinden en oplossingen voor problemen. Hun werk rondom het verbeteren van processen, kennis van toleranties en het
vertalen van de zogenaamde 'Critical-to-Quality - kenmerken in het ontwerpproces legden voor een groot deel de basis voor wat
vandaag Six Sigma wordt genoemd.
Six Sigma richt zich in de basis op het reduceren van variatie in elk denkbare deel van het proces. Minder variatie leidt tot
minder afkeur, een stabielere kwaliteit en lagere kosten. Deze aanpak kreeg de naam 'Six Sigma'. Het Six Sigma
kwaliteitsprogramma van Motorola was zo radicaal dat managers werden gedwongen om anders te denken over het bedrijf. Het
2
,toepassen van deze concepten in de productie van elektronica van Motorola leverde binnen 4 jaar $ 2.2 miljard op en binnen 15
jaar $ 16 miljard. De CEO van Motorola, Bob Galvin, refereerde aan het werk van Bill Smith en Mikel Harry voor het behalen van
deze resultaten.
Eén van de bedrijven die de Six Sigma filosofie omarmde was General Electric (GE). De voorzitter van GE, Jack Welch, werd
verteld dat Six Sigma een grote positieve impact op de kwaliteit van GE zou kunnen hebben. Hoewel hij eerst sceptisch was,
startte Welch met een grote campagne onder de naam The GE-Way'. Hij maakte een officiële aankondiging betreffende dit
kwaliteitsinitiatief tijdens de jaarlijkse bijeenkomst van 500 topmanagers van GE in januari 1996. Welch beschreef het
programma als 'De grootste kans voor groei, hogere winstgevendheid en individuele tevredenheid van de medewerkers in de
geschiedenis van het bedrijf'. Zijn doel was om de kwaliteit naar een geheel nieuw niveau te brengen en een Six Sigma
kwaliteitsbedrijf te worden door bijna defectvrije producten te produceren. Zijn bedoeling was om kwaliteit te laten
doordringen in alle delen van het bedrijf, dus niet alleen in productie. Hij noemde Six Sigma later 'Het moeilijkste doel', maar zei
ook dat dit 'Het belangrijkste initiatief was dat GE ooit had ondernomen'. General Electric bespaarde meer dan $ 12 miljard door
middel van Six Sigma in de eerste vijf jaar na de implementatie.
Geschiedenis van continue verbeteren
Lean Six Sigma: combinatie van Lean Manufactering en Six Sigma. Inclusief de best practices van verbetermethoden zoals Total
Quality Management, Total Productive Maintenance en Theory of Constraints.
Doel Lean Six Sigma: doorlooptijd te verkorten, operationele kosten te reduceren en kwaliteit te verbeteren.
Resultaat Lean Six Sigma: biedt bedrijven hogere leverbetrouwbaarheid, minder variatie en meer resultaat.
De vier industriële revoluties
1. Stoommachines (1780-1850)
De komst van de stoommachine zorgde dat arbeid door mensen, dieren en molens, te vervangen was door een machine. Het
kenmerkt de overgang naar nieuwe productieprocessen.
2. Technologische revolutie (1850-1970)
Voorbeeld: massaproductielijn van Henry Ford. De eerste lopende assemblageband werd in 1913 ontworpen voor de T-Ford en
dit was een revolutie. Het doel was de ‘wereld op wielen te zetten’ en een betaalbare auto voor het grote publiek te
produceren, meest eenvoudige ontwerp tegen de laagst mogelijke kosten. Dit werd wereldwijd de maatstaf voor
massaproductiemethodes. De dieselmotor in 1894 was een alternatief voor de stoommachine en leverde een belangrijke
bijdrage in de verdere ontwikkeling van productielijnen. WOI en WOII hebben grote invloed gehad op de ontwikkeling van de
massaproductie.
3. Computer (1970-2010)
Digitalisering maakte het mogelijk om data over te zetten, waardoor informatie eenvoudig en overal ter wereld kon worden
gedeeld en geraadpleegd. Mede hierdoor konden bedrijven globaliseren, omdat productie en levering wereldwijd konden
plaatsvinden en hierdoor schaalvoordelen ontstonden. De eerste toepassing van robotisering vonden plaats in de
automobielindustrie; lassen gebeurde door robots.
Voorbeeld: Programmable Logic Controllers (PCL’s), Computer Aided Design & Manufactering (CAD&CAM), mechatronica en
robotica.
4. SMART industry (i4.0)
Voorbeeld: digitale revolutie en internet. Ofwel Internet of Things (IoT) of Internet of Everything (IoE).
Het is een servicementaliteit in de industrie, denk aan Smartphones en Apps. Machines, goederen en onderling zullen onderling
met elkaar gaan communiceren over planning, bewerkingen en grondstoffen die nodig zijn. Technische disciplines
(machinebouw, elektronica, IT) worden nog verder uitgebreid. Deze revolutie (i4.0) zal de wereld drastisch veranderen.
De geschiedenis van kwaliteitsmanagement
In de tweede industriële revolutie is kwaliteit (zoals we die nu kijken) voor het eerst naar voren gekomen. Goederen werden van
begin tot eind door dezelfde persoon/team gedaan middels handwerk en bewerkingen totdat het aan de kwaliteitscriteria
voldeed. Teams waren nodig en verantwoordelijk voor de massaproductie om aan de (begin-eind) fases van het product te
werken.
Fredrick Winslow Taylor en Henry Ford hebben in de late 19de eeuw de beperkingen onderkend van de methoden die werden
gebruikt tijdens de massaproductie en de wisselende kwaliteit van de output. Velen beweren dat bij Henry Ford (1863-1947)
Lean is begonnen. Echter is dit meer een
lean-initiatief dan een kwaliteitsinitiatief. Om de eindkwaliteit te waarborgen werd op het eind van de productielijn gebruik
gemaakt van een inspectie.
3
, De vader van de statistische kwaliteitscontrole is Walter Shewhart (1891-1967) een Amerikaanse natuurkundige. Hij heeft de
grondslag gelegd voor de regelkaart en het omzetten van het productieproces naar een staat van statistische procesverbetering.
Hij is de bedenker van de PDCA-cirkel. Sir Ronald Aylmer Fisher (1890-1962) was een Engelse statisticus en zou de basis voor de
moderne statistische wetenschap hebben gecreëerd. Een van de belangrijkste bijdragen aan statistiek is Analysis of Variance en
Design (ANOVA) of Experiments (DOE).
Na WOII hebben de Japanners de zienswijzen van de Amerikanen Joseph M. Juran (1904-2008) schreef kwaliteitsmanagement
boeken en W. Edwards Deming (1900-1993) geïntroduceerd. Het boek Juran Trilogy is samengesteld uit drie
managementprocessen: kwaliteitsplanning, kwaliteitscontrole en kwaliteitsverbetering. Hij staat bekend om het boek Cost of
Poor Quality (COPQ), de uitspraak ‘Vital few versus Useful many’ ofwel Pareto grafiek 80/20-regel. Deming won in 1951 de
Deming Prijs voor kwaliteit. Hij riep de PDCA uit tot oplossing van de problemen van Shewhart. De bewering is dat Deming meer
invloed had op de Japanse productie en bedrijfsleven dan wie dan ook met een Japanse achtergrond.
Waarden en principes van continue verbeteren [1.1.2]
Kaizen: verandering naar beter of het uit elkaar halen en op een betere manier weer in elkaar zetten.
- Teamwork.
- Bottom-up benadering.
- De Gemba (Kaizen projecten worden uitgevoerd waar het gebeurt) ofwel niet vanachter je bureau, maar bij de
problemen op de werkvloer.
- Empowerment (medewerkers krijgen de vrijheid om zelf problemen op te lossen)
Kaizen-principes
- Teamwork: zorg voor betrokkenheid van iedereen
- Persoonlijke discipline: volg de standaarden
- Beter moreel: zorg voor goede werksfeer
- Kwaliteitscirkels: volg de PDCA-verbetercyclus
- Suggesties voor verbeteringen: sta open voor ideeën en suggesties
Ford: assembly line (1900) lopende band met stopwatch ernaast om het te meten, zodat het proces efficiënt loopt. Sciëntific
management. De eerste auto T-Ford die in een lijnproductie is gemaakt. De auto was zwart om alles hetzelfde te kunnen maken.
Vijf lean principes Womack
5 soorten pricipes
Principe 1= waarde: stel vast wat de waarde voor een klant is.
Principe 2= value stream: maak the value stream.
Principe 3=flow: maak een constante doorstroom door verspilling te elimineren.
Principe 4=trekken: je trekt gestructureerd de producten uit het proces. Produceer o.b.v. klantvraag.
Start met de klant zijn eis/vraag.
Principe 5=perfectie: continue verbetering PDCA en streef naar perfectie.
Jidoka: principe van stop met het werk als je een fout ziet. Als er een probleem is of iets misgaat, los het meteen op. Mensen in
het proces houden, automatisering.
Kan-Ban: voorraadbeheer, je hebt niet meer dan nodig; kaartjes en bakjes.
Just In Time (JIT): breng de producten pas als het nodig is.
Verschil tussen Ford en Toyota: lean als eerste klantwaarde toevoegen, als de klant betaald dan kan de auto in een andere kleur
worden geleverd. Ford mensen zijn slecht en aansturen, anders doen ze niks. De beste ideeën komen van de werkvloer.
Historie:
1900 – Ford Manufacturing line
1980 – W.E. Deming SPC; Plan-Do-Check-Act
1986 – Masaaki Imai Kaizen; Just in Time; Customer Delight
4
