Hier is het hele boek, elke paragraaf samengevat. van de hoofdstukken 12,15,16,17 en een deel van hoofdstuk 6. Met plaatjes voor verduidelijking. ook de begrippen komen aan bod!
15.1
De definitie van organisatie
Een samenwerkingsverband van mensen die met behulp van geschikte
kennis en middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken.
15.1.1Wat is een organisatiestructuur
Een organisatiestructuur geeft aan hoe taken formeel verdeeld, gegroepeerd
en gecoördineerd worden. Zeven belangrijke elementen bepalen in
samenhang het ontwerp van de organisatiestructuur, namelijk:
taakspecialisatie, afdelingsvorming, gezag lijn, span of control,
centralisatie/decentralisatie, formalisatie van gedrag en boundary spanning.
15.1.2Taakspecialisatie
Het specialiseren in een taak
1
,15.1.3 Afdelingsvormen
Als de werkzaamheden via taakspecialisaties zijn opgesplitst in afzonderlijke
handelingen en specialismen, ontstaat er als vanzelf behoefte aan
coördinatie en aansturing. Dit kan worden opgelost door de werkzaamheden
te groeperen onder een bepaalde leiding of aansturing. Dit noemen we
afdelingsvormen.
Functioneel of proces (f-indeling)
Dit veelgebruikte indelingsprincipe kent twee vormen
- Indeling naar aard (functie) van de werkzaamheden
- Indeling naar fase van proces
Product (p-indeling)
Taken kunnen ook ingedeeld worden naar de verschillende producten
die door de organisatie worden geproduceerd. Het voordeel van deze
indeling is de duidelijkheid over de verantwoordelijkheid voor
productopbrengsten, aangezien alle activiteiten voor een bepaald
product onder een manager vallen. Als de organisatie zich bezighoudt
met dienstverlening in plaats van producten kan elke dienst autonoom
gegroepeerd worden.
Geografisch (g-indeling)
Elke regio is in feite een afdeling die op grond van territorium tot stand
is gekomen.
Markt (m-indeling)
Deze indelingsvorm neemt het type klant dat de organisatie wil
bereiken als basis.
Hybride indelingen
Grote concerns maken soms gebruik van alle genoemde vormen van
afdelingsvorming tegelijk
15.1.4 Gezagslijn
De gezagslijn is de ononderbroken lijn van gezag die van de top van de
organisatie naar het laagst echelon loopt en aangeeft wie de leiding heeft over
wie.
Vandaag de dag is dit concept veel minder belangrijk toch moeten managers
nog steeds de gezagslijn meenemen in hun denken over de beste structuur
voor hun organisatie, in het bijzonder in bedrijven die met zaken van leven of
dood te maken kunnen. Krijgen waar uitvoerende moeten kunnen
vertrouwen op snelle en eenduidige besluiten aan de top zoals bij de
brandweer of politie.
Bevoegdheid
Bevoegdheid is het recht dat iemand op grond van zijn positie heeft om
opdrachten te geven en te verwachten dat die uitgevoerd worden.
2
,Eenheid van bevel
Dit principe houdt in dat een werknemer slechts 1 superieur heeft aan wie
hij rechtstreeks verantwoording schuldig is. Dankzij eenheid van bevel blijft
de gezagslijn ononderbroken.
15.1.5 Span of control
Aan hoeveel onderschikten kan een manager efficiënt en effectief
leidinggeven? Het antwoord op deze vraag naar de zogenoemde span of
control is belangrijk, omdat deze in hoge mate bepalend is voor het aantal
niveaus en managers van de organisatie. Hoe breder de span of control, hoe
lager de managemeentkosten voor de organisatie.
Ook kleine spans of control hebben voordelen, bij een span of control van 5
of 6 werknemers kan de manager goed toezicht houden en is er minder kans
op onduidelijkheid. Aan kleine spans of control kleven ook drie nadelen. Ze
zijn relatief kostbaar, omdat ze meer managementniveaus toevoegen. Ze
maken verticale communicatie in de organisatie ingewikkelder; de extra
niveaus in de hiërarchie belemmeren de besluitvormen en isoleren het
topmanagement. En tot slot leidt een (te) kleine span of control tot een te
strakke controle waardoor ze de autonomie van de werknemers belemmeren.
15.1.6 Centralisatie en decentralisatie
In sommige organisaties nemen topmanagers alle besluiten. Lagere
managers voeren de opdrachten van het topmanagement uit binnen de van
hogerhand gegeven kaders. Dit noemen we centralisatie. Daartegenover
staan organisaties die van beslisbevoegdheid delegeren naar de managers die
zich het dichtst bij de actie bevinden. Dan spreken we van decentralisatie.
3
, 15.1.7 Formalisatie van gedrag
Formalisatie is de mate waarin uitvoeringswijze, het tijdstip en de volgorde
van bepaalde taken binnen de organisatie gestandaardiseerd is.
15.1.8 Boundary spanning (overbrugging)
We hebben hiervoor beschreven hoe organisaties duidelijk omschreven
taakstructuren en gezagslijnen ontwikkelen. Door deze systemen kan
controle worden uitgeoefend om specifieke taken en kunnen deze op elkaar
worden afgestemd maar als we te ver gaan met het opdelen van organisatie
in steeds kleinere en specialistische groepen zullen pogingen om al deze
verschillende groepen te coördineren op totale verwarring uitdraaien. Een
manier om te voorkomen dat iedereen zich op zijn eigen gebied terugtrekt en
tegelijkertijd de positieve effecten te behouden is door de verbindende rollen
te creëren dit wordt boundary spanning genoemd.
Het gaat dus om dwarsverbindingen die de formele gezagslijn en de
afdelingsgrenzen doorbreken. Er is sprake van boundary spanning als
individuele medewerkers regelmatig contact hebben met mensen van buiten
de eigen afdeling waar ze deel van uit maken.
15.2 Veel voorkomende organisatie ontwerpen en structuren
15.2.1De eenvoudige structuur
De eenvoudige structuur wordt vooral gekenmerkt door wat het niet is.
Volledig; er zijn brede spans of control. Het takenpakket van elke
medewerker is meer het gevolg van waar deze toevallig handig in is en wat hij
leuk vindt dan van een vooral uit gewerkte functie indeling.
De kracht van deze structuur ligt bij haar eenvoud. De structuur is snel,
flexibel, brengt weinig kosten met zich mee en het is duidelijk aan wie
verantwoording moet afleggen. Zolang de organisatie klein blijft is dit de best
mogelijk structuur.
Een nadeel kan zijn dat de eenvoudige structuur risico’s met zich meebrengt:
alles hangt af van 1 persoon.
15.2.2 Bureaucratie
Standaardisatie is het kernbegrip in elke bureaucratie. Een bureaucratie
wordt gekenmerkt door sterk gespecialiseerde routinetaken, geformaliseerde
regels en voorschriften, taken gegroepeerd in functionele afdelingen, centraal
gezag, een kleine span of control en besluitvorming die de gezagslijn volgt.
Voordelen zijn: ze bant willekeur uit, garandeert gelijke behandeling en ze is
in staat gestandaardiseerde activiteiten heel efficiënt uit te voeren.
Nadelen: bureaucratie wakkert specialistische conflicten aan tussen
werkeenheden. De werknemers weigeren soms een duimbreed van de regels
af te wijken, ook bij gevallen die niet helemaal in de kant-en-klare hokjes
passen.
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper daphnekoymans. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €7,49. Je zit daarna nergens aan vast.
