SAMENVATTING ADVISERING EN ORGANISATIEGEDRAG
HC 1 – Introducti (Baaijins it al., Caluwi H1 in H2, Kubr H1)
Advisering
De wet van Maier luidt: E (efectviteitt = K (kwaliteitt x A (acceptatet) Er iin verschillende soorten
defnites van advisering) Steele legt de nadruk op het feeit dat de adviseur uiteindeliik niet
verantwoordeliik is voor de uitvoering) Ook Block stelt dat ie werk doet in een systeem waar ie geen
onderdeel van uit maakt) Het veld van advisering kan opgedeeld worden van intern tot extern en ook
van meer gericht op kennis tot meer gericht op advies) Adviseurs kunnen onderscheiden worden
naar kosten, snelheid, ge ag en onafankeliikheid) Kuur geef een urede defnite: :management
consultng is een onafankeliik adviesservice die managers en
organisates helpt doelen te uereiken door proulemen op te
lossen, nieuwe mogeliikheden te oeken en na te streven, leren
te verueteren en veranderingen te implementeren”) Volgens
Kuur worden consultants dus om viife redenen inge et:
Organisatedoelen uereiken
Management- en uedriifesproulemen oplossen
Nieuwe kansen identfceren en aangriipen
Het leren verueteren
Veranderingen implementeren
Het proces van advisering gaat in verschillende stappen (Kuurt:
toegang diagnose acteplan implementate afloop)
Interne tegenover externe adviseursposites
Interne adviseurs weten ueter hoe processen werken, hoe de cultuur is, etc) Echter, het kan ook
allerlei nadelen met ich meeurengen, als intern adviseur uen ie nameliik minder vrii omdat ie na het
advies ook de implementate meemaakt) Interne adviseurs komen wellicht ook met minder
vernieuwende ideeën) Twee uekende soorten interne adviseurs iin de uestuursadviseurs (politek-
uestuurliike feocus en gericht op de persoont en ueleidsadviseurs (inhoudeliike feocus op dossierst)
Focus op doel en niet op prouleem
Organisates willen graag dat proulemen opgelost worden, en heuuen niet o eer in in een
uitgeureide wetenschappeliike uiteenrafeeling van een prouleem) Het gaat eigenliik om het oeken
naar een manier om een dooruraak te kriigen om iets te veranderen en een prouleem op te lossen:
ureakthrough thinking) Dit geueurt aan de hand van:
Uniqeness principle: ieder prouleem is uniek en moet in context worden uekeken
Purpose principle: elimineer verkeerde proulemen door te kiiken ofe kennen van die
proulemen nutg is
Soluton-afer-next principle: werk terug van de gewenste lange termiinoplossing naar
kortere termiin oplossingen
Systems principle: uaken oplossingen afe om te voorkomen dat het ene prouleem tot het
volgende prouleem leidt (proulemen hangen samen in systement
Limited infeormaton collecton principle: ver amel niet meer infeormate dan nodig en nutg is
om te voorkomen dat ie een overkill aan infeormate heut
People design principle: uetrek de ueoogde uitvoerders uii de voorgaande analytsche feasen
om de uitvoering te feaciliteren
1
, Beterment tme-line principle: uouw een programma voor monitoring en contnue
aanpassingen om soepeler naar de oplossing te kunnen manoeuvreren
Het uliif heel erg uelangriik om te realiseren hoe de organisate in elkaar it, wat de
organisatecultuur is en hoe de adviseur in de organisate ligt) Het kan iin dat hetgeen dat
oorspronkeliik gevraagd is, eigenliik helemaal niet het echte prouleem is) Als adviseur uen ie constant
ue ig om erachter proueren te komen wat het echte prouleem is)
Adviesrollen
Er kan sprake iin van verschillende soorten adviesrollen) Kuur geef uiivoorueeld ten manieren
waarop consultants geuruikt worden) Een aantal rollen die adviseurs kunnen heuuen staan hieronder
ueschreven:
Wegwii er
o Brede ulik en oriëntate, delen van kennis, analyseren en richtng geven
Inspirator
o Verhaal vertellen en uetekenis geven, stmuleren van reflecte en introspecte,
leermeester
Loodgieter
o Komt met oplossingen en methoden want hii heef vakinhoudeliike expertse
Arueider
o Handen uit de mouwen, helpen in de kwaliteit van producte, deskundige werkwii e
Bouwmeester
o Goede opdrachtuitvoerder, goede communicator, weet in te spelen op onverwachte
proulemen
Regisseur
o Grote liinen in de gaten houden, waarnemer, scenario’s maken, richtng geven,
anderen op toneel urengen
Therapeut
o Luisteren, interpreteren, conferonteren, stmuleren, ondersteunen
Bliksemafleider
o Komt een hoop heisa maken om op een nadere plek dingen gedaan te laten kriigen
Winkeluaas
o Houd van orde in de winkel, veel ervaring met organisate en logistek
Daarnaast kunnen adviseurs ook nog geuruikt worden om reeds gemaakte keu es te legitmeren,
mensen te laten overtuigen, critci monddood te maken, om poties op te maken, om agenda’s te
ueïnvloeden, om iemand het slechte nieuws te laten urengen ofe om wederdiensten te uewii en)
De e grote verscheidenheid aan rollen laat ien dat het adviesvak erg ureed is)
De ofciële doelstellingen uii advisering iin dus het uereiken van organisatedoelen, maar inofciële
doelstellingen kunnen onder andere iin om acceptate te vergroten, ueslissingen te laten nemen,
verantwoordeliikheid afe te schuiven, en standpunten van de opdrachtgever te legitmeren)
Evidence Based Consultancy (EBCt
Er is een tid een discussie gevoerd over de vraag ofe advisering wel wetenschappeliik gefeundeerd is,
door de steeds verschillende situates) EBC is een service-innovate in de advieswereld) EBC is lastg in
de praktik te urengen, er is een kloofe tussen verwachtngen en de complexe praktik (Baaiiens et al)t)
Er uestaan echter wel mogeliikheden voor EBC) Waar het in ieder geval heen gaat is dat er een vaste
set profeessionele normen ontstaat naar welke adviseurs ouden moeten werken)
2
, Er moet volgens Baaiiens et al) dan wel een aantal uitgangspunten gewaaruorgd iin, oals het
naleven van codes voor ueroepsmatg handelen, systematsch onderuouwen met wetenschappeliike
kennis, systematsch onderuouwen van infeormate over uest practces en het systematsch integreren
van de handelingscontext) Een dergeliike invulling verhindert ook dat de consultancypraktik door het
geuruik van EBC gestandaardiseerd en geratonaliseerd wordt) EBC wordt daarmee een interessante
uenadering om de veruinding tussen theorie en praktik te versterken)
Een adviseur moet een hoop kunnen en doen) Hii moet relates leggen, vragen stellen, doorvragen,
actefe luisteren, samenvaten, analyseren, initatefe nemen en omgaan met stress en weerstand)
Veranderprocessen en de complexiteit daarvan
De Caluwe en Vermaak ueschriiven viife clusters van theorieën die irratonaliteit in organisates
verklaren en hun consequentes voor veranderen)
Losies gekoppelde systemen
o Weick ontwikkelde iin theorie over hoe amuigu organisates kunnen iin) Er iin
amuigue doelstellingen, amuigue werkprocessen en er is amuigue partcipate)
o Ook op individueel niveau is sprake van losse koppeling, in de wii e waarop
opvatngen (intentonst en gedrag (uehaviourst elkaar ueïnvloeden) Iemands gedrag
liikt ich voor te doen los van iemands opvatngen)
o Vuilnisvatuesluitvorming (Cohen, March & Olsent) Proulemen, oplossingen en niet
genomen ueslissingen worden in vuilnisvaten gestopt en steeds overgestort)
Voor veranderaars uetekent dit vooral dat er veruanden moeten worden aangeuracht tussen
doelstellingen, uitvoeren en competentes) Opvatngen en gedrag moeten gekoppeld
worden)
Managen en gemanaged worden
o Het prouleem van autonome profeessionals, met als gevolg versnippering,
middelmatgheid (geurek aan lerent en vriiuliivendheid) Daartegenover saan
uureaucratsche managers die iuist willen sturen en ueheersen)
het ‘oerconflict’
o Leiding en profeessionals heuuen ueide een eigen domein dat e verdedigen, en e
vechten vooral om het niemandsland ertussen)
o Werknemers heuuen een ‘pocket veto’, e kunnen in hun eigen domein altid elfe
uepalen wat e doen ondanks de orders van de manager)
Voor veranderaars uetekent dit vooral dat de domeinen gerespecteerd moeten worden, en
dat in het niemandsland samenhang moet worden gesmeed met een feorum van overleg)
Chaosdenken
o Er is een dynamisch evenwicht, patronen worden geweven door een cyclus van
uetekenisgeving) Bii een grote mate van dynamiek ontstaat een adaptefe netwerk)
Het dynamische netwerk ontwikkelt ich echter geliik mee met de omgeving, doet e
dit niet, dan ontstaat er een ver-uit-evenwicht situate) Chaos kan goed ofe slecht iin)
o Er ontstaan in organisates vroeg ofe laat crises door altid toenemende complexiteit)
o Tegenstriidige organisatedoelen orgen voor een structureel conflict (Frit t)
Organisates ueginnen dan te wauueren)
Voor veranderaars uetekent dit dat rekening gehouden moet worden met patronen, en een
urede interpretate) Soms iin crises goed, en schiinuare tegenstellingen moeten geproueerd
veruonden te worden)
3
