Media & Relaties
Studie: Media en Entertainment Management
School: Stenden Hogeschool, Leeuwarden
Jaar: 2
Vak en moduul CBL (Cased Based Learning)
Jaar: 2012
Bevat alle CBL-taken van het moduul Media & Relaties, inclusief bronvermelding.
Elke taak bestaat uit een beantwoorde probleemstelling inclusief een aantal
beantwoorde deelvragen. De antwoorden zijn gebaseerd op de theorie uit de
literatuur. De meeste vragen hebben betrekking op het gedrag in organisaties in het
algemeen (Human Resource Management), een enkele vraag heeft echter alleen
betrekking op een specifiek onderwerp dat in de case van deze opleiding behandeld
is. De vragen worden via HRM vaak gelikt aan de media, vandaar de moduulnaam
Media & Relaties.
Bevat de volgende cases:
1. Human Resource Management
2. Gedrag en werktevredenheid
3. Creatief samenwerken
4. Human Resource Management (2)
5. Organisatiestructuur en -cultuur in de media-industrie
6. Diversiteit
7. Leiderschap
8. Co-creatie
,Taak 1: Human Resource Management
Hoofdvraag: Hoe kan HRM effectief worden toegepast in de mediasector?
HRM kan effectief worden toegepast door (bijv. voorafgaand bij werving van nieuwe mensen voor
een organisatie) meer inzicht te krijgen in het gedrag van mensen om zodoende efficiëntere
(geschiktere) personeelsleden te krijgen voor een organisatie in bijvoorbeeld de mediasector. Goed
inzicht in het gedrag zorgt er namelijk voor dat mensen beter gestuurd kunnen worden door mensen
van bovenaf, zoals hun management/manager(s).
Leerdoelen
1: Op welke principes is Frederik Taylor's scientific management gebaseerd?
De volgende zes hoofdpunten over het bestuur en beheer van organisaties zijn gebaseerd op
Frederik Taylor's scientific management:
De werkzaamheden en het uitvoeren van bewegingsstudies moeten wetenschappelijk
geanalyseerd zijn. 'De resultaten kunnen leiden tot standaardisatie en normalisatie van het
productieproces en de hierin te gebruiken machines en materialen' (Marcus & Van Dam,
2009, p. 14);
Arbeiders moeten een vergaande taakverdeling en training krijgen. Elke handeling en
beweging moet precies zijn voorgeschreven;
Tussen leiders en arbeiders moet er een hechte en vriendschappelijke samenwerking zijn,
maar leidinggevende en uitvoerende taken dienen strikt van elkaar te worden gescheiden;
'Bedrijfsleiders zijn verantwoordelijk voor het analyseren van en het zoeken naar
werkmethoden en het scheppen van productievoorwaarden' (Marcus & Van Dam, 2009, p.
15);
Door zorgvuldige selectie bevindt zich de juiste man op de juiste plaats;
Het invoeren van de prestatiebeloning. Het heeft als doel de productiekosten te verlagen.
Samengevat moet een bedrijfsleider een brede visie hebben op de taak die hij in de organisatie heeft
'en die bestaat uit plannen, coördineren, toezicht uitoefenen en het controleren van resultaten'
(Marcus & Van Dam, 2009, p. 36).
Bronnen:
Desmidt, S., Heene, A. (2005). Strategie en organisatie van publieke organisaties. Geraadpleegd via Google
Books.
e
Marcus, J. & Dam, van N. (2009). Een praktijkgerichte nadering van Organisatie en Management (6 druk).
Groningen/Houten: Noordhoff Uitgevers bv.
2: Wat zijn de trends en ontwikkelingen op het gebied van HRM?
Trends en ontwikkelingen op het gebied van Human Resource Management zijn:
Experimenten: prestatiebeloning in het onderwijs en minder regels in de zorg (door minder
papierwerk meer tijd aan de zorg besteden);
Arbeidsmarkt: flex- en vervangingspools: slimme constructies die aangesloten organisaties
snel aan vervangend personeel kunnen zorgen zijn erg intrek, Marktplaats-concept:
, organisaties die (tijdelijke) klussen online plaatsen in hun eigen systeem met als doel
aanbiedingen van de personele invulling te krijgen, Inzet ZZP-ers: organisaties die ZZP-ers
inzetten waarbij bijv. administratieve processen die daarbij horen worden uitbesteed;
Nieuwe regels/wetten: bijv. de vakantiewetgeving (langdurige zieke werknemers hebben nu
recht op tenminste 20 vakantiedagen), werkkostenregeling: secundaire arbeidsvoorwaarden
en financiële systemen worden aangepast op basis van de WKR;
Talent: het aantrekken en behouden van getalenteerde werknemers is voor organisaties
steeds belangrijker geworden. Doel is om meer uit de eigen bezetting te halen en mensen
betrokken en gemotiveerd te houden mocht er een personeeltekort worden verwacht.
Andere trends zijn (1) technologische ontwikkelingen binnen personeelsselectie (bijv. bij het
aantrekken van een werknemer hem of haar een psychologische test en vragenlijsten voorleggen),
(2) selectie van internationaal personeel (door globalisering), (3) de groeiende behoefte om in een
team te werken binnen organisaties (bijv. naast het zoeken van mensen die binnen de organisatie en
functie passen ook eens kijken of ze in een team passen) en ten slotte (4) constructgedreven
benaderingen van personeelselectie (een vaste manier van mensen benaderen bij het binnenhalen
van personeel).
Bronnen:
Leeuwen, van B. (1 januari 2012). HRM trends en ontwikkelingen 2012. Driessen. Geraadpleegd op 05-09-2012
via http://www.driessen.nl/goedbekend/hrm-trends-en-ontwikkelingen-2012/
Lievens, F. (2006). Handboek resource management: back to basics. Geraadpleegd via Google Books.
3: Wat is het gedrag in organisaties, oftewel organizational behavior (GIO)? En waarom is het zo
belangrijk?
Organizational behavior (oftewel GIO) 'bestudeert de invloed die individuele factoren,
groepsprocessen en organisatiestructuren hebben op menselijk gedrag in organisaties (Robbins &
Judge, 2012, p. 5). Het heeft als doel de effectiviteit van organisaties te verbeteren.
Het is zo belangrijk omdat goed inzicht in organizational behavior ervoor zorgt dat de inzet van de
(factor) mens in de organisatie goed gestuurd kan worden.
Bronnen:
Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2012). Gedrag in organisaties (10e editie). Amsterdam: Pearson Benelux BV.
Vrije Universiteit Amsterdam. (n.d.). Organizational behavior. Geraadpleegd op 05-09-2012 via
http://www.feweb.vu.nl/nl/studenten/studiegids/bsc-
bedrijfskunde/vakbeschrijvingen/index.asp?view=module&origin=50051667&id=50051860
4: Vanuit welke perspectieven wordt gedrag in organisaties bestudeerd?
Gedrag in organisaties wordt vanuit drie perspectieven bekeken:
Individu: 'de persoon van de werknemer en zijn of haar baan' (Feweb.vu.nl, n.d.), zoals
persoonlijkheid, waarden, motivaties en stress, attitude van een persoon;
Groep: 'de afdeling of het team van de werknemer interactie binnen en tussen verschillende
groepen werknemers'. Zoals kenmerken van de groep en groepsprestaties;
, Organisatiestructuur: 'de interactie tussen managers en medewerkers, groepen en de
organisatie als geheel'.
Bronnen:
Mullins, L.J. (2007). Management van gedrag: individu, team en organisatie. Geraadpleegd via Google Books.
Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2012). Gedrag in organisaties (10e editie). Amsterdam: Pearson Benelux BV.
5: Wat zijn de kenmerken en uitdagingen van organizational behavior (GIO) binnen de
mediasector?
Kenmerken voor GiO in de mediasector zijn bijvoorbeeld de toenemende diversiteit van culturen,
rassen en groepen onder medewerkers binnen een organisatie, de vergrijzing die steeds meer een rol
speelt, het verplicht flexibeler opstellen van werknemers om met snelle veranderingen om te kunnen
gaan (vanwege wereldwijde concurrentie) enzovoort.
Uitdagingen voor GiO in de mediasector zijn als volgt:
Omgaan met globalisering die een bedrijf met zich meebrengt, zoals groter aantal
buitenlands opdrachten voor een bedrijf, meer verschillende culturen onder werknemers;
Leidinggeven aan een pluriform personeelsbestand (de verschillen tussen mensen in
bepaalde landen), bijv. meer mensen van een etnische achtergrond of verschillende
leeftijden binnen een organisatie. Het gevolg is dat de filosofie van het personeel van
iedereen op dezelfde manier behandelen herziend moet worden;
De kwaliteit en productiviteit verbeteren (door (1) een sterke klantgerichtheid, (2) aandacht
voor continue verbetering, (3) verbetering van de kwaliteit van alles wat de organisatie
aandoet, (4) nauwkeurige metingen en (5) empowernment van werknemers toe te passen).
Bijv. interne afnemers ook betrekken bij het klantenproces;
De klantenservice verbeteren: de bedrijfsleiding moet voor een klantgerichte cultuur zorgen
zodat de klant tevreden wordt gesteld, bijv. door vriendelijk en toegankelijk te zijn;
De sociale vaardigheden verbeteren: bijv. je eigen luistervaardigheden verbeteren voor een
effectief functionerend management;
Innovatie en verandering stimuleren: voor met name continuïteit van een organisatie.
'Managers staan voor de uitdaging de creativiteit en de veranderingsbereidheid van
werknemers aan te moedigen' (Robbins & Judge, 2012, p. 16). GiO heeft vele ideeën en
technieken om die doelen te bereiken;
Om kunnen gaan met "tijdelijkheid": bijv. banen die voortdurend worden bijgesteld,
bedrijven die vaker tijdelijke mensen inhuren etc.. Mensen moeten hier mee om kunnen
gaan en GiO biedt inzicht in een wereld met continue verandering, bijv. het creëren van een
organisatiecultuur die goed functioneert bij veranderingen;
Evenwicht tussen werk en privéleven. 'Het vakgebied GiO biedt verschillende suggesties voor
het ontwerp van banen en werkomgeving, die de tegenstrijdigheden tussen werk en privé
kunnen helpen oplossen' (Robbins & Judge, 2012, p. 17);
Ethischer gedrag: ethische dilemma's waarmee mensen in situaties worden geconfronteerd.
De manager moet een ethisch gezond klimaat scheppen met duidelijk wat mag en wat niet;
Een positieve werkomgeving scheppen; onderzoekers uitdagen om door een nieuwe bril naar
GiO te kijken. Bijv. vanuit de positieve-organisatiewetenschap positief redeneren.
