Dit is een samenvatting van NEVI 2 Publieke Sector Deel 1. De samenvatting bestaat uit een overzicht van alle slides uit de lessen met daaraan toegevoegd de samenvatting van de artikelen achter elk hoofdstuk. Verder zijn de rodedraadopdrachten en de tips & tools van de docent er in verweven. Kortom...
Presentatie:
Inkoopfunctie, inkoopproces en
inkooptaken
Reikwijdte van de
inkoopfunctie
• Inkoopfunctie omvat alle
taken,
verantwoordelijkheden en
rollen in relatie tot
inkoop.
• contract- en
leveranciersmanagement
kan ook buiten inkoop
worden ingericht maar is
onlosmakelijk verbonden
met inkoop
Strategische taken (directie/hoofd inkoop):
• opstellen van organisatiebreed
inkoopbeleid incl.
inkoopdoelstellingen.
• het organiseren van mensen en
middelen om in de praktijk uitwerking
te geven aan het inkoopbeleid en de
inkoopdoelstellingen te realiseren.
• het nemen van make or buy
beslissingen.
1
,Tactische taken (hoofd inkoop/tactisch inkoper):
• begeleiden van de klant bij het opstellen van het pve
• selecteren en contracteren van leveranciers door het uitvoeren van procedures
• uitvoeren van cijfermatige analyses van het inkoopvolume voor het opstellen van inkoop-
en aanbestedingsplannen en strategieën.
• ontwikkelen en toepassen van inkoopprocedures en –methoden.
• verzamelen van marktkennis ten behoeve van aanbesteding strategieën.
Operationele taken (tactisch inkoper/operationeel inkoper):
• behandelen bestelaanvragen
• plaatsen van bestellingen conform inkoopbeleid
• bewaken van levertijden en voorwaarden en opvolgen indien gewenst
• factuurcontrole
• contract beheer; bijhouden register met inkoopovereenkomsten en bewaken looptijd,
verlengings- en beëindigingsdata van de inkoopovereenkomsten.
Organisatiemodellen voor inkoop
Drie organisatiemodellen voor inkoop:
Centraal model (afdeling overschrijdend, instemming gebruikers
niet nodig):
• strategische en tactische taken zijn centraal belegd bij een
inkoopafdeling of inkoper. Besluitvorming inzake
strategische taken ligt bij het bestuur.
• operationele inkooptaken kunnen zowel centraal als
decentraal zijn belegd;
o indien decentraal zal de inkoopafdeling hiervoor
doorgaans ondersteuning bieden.
Decentraal model (afdelingsspecifiek):
• ieder organisatie onderdeel is zelf verantwoordelijk voor de
uitvoering van inkooptaken.
o strategische inkooptaken mogelijk centraal belegd
o kan een lijnstafafdeling Inkoop zijn tbv tactische
en strategische taken (afdeling zelf geen
aanbesteding)
• er is geen afstemming met andere onderdelen over
bijvoorbeeld gezamenlijke inkoop van vergelijkbare
producten en diensten.
Gecoördineerd model (afdeling overschrijdend, instemming
gebruikers nodig):
• strategische en tactische taken zijn decentraal belegd,
tenzij centraal voordeliger.
o Bijv. opstellen inkoopbeleid, delen best practice,
samen inkopen gelijke behoeften
• zowel centraal als decentraal inkopers of inkoopafdelingen
mogelijk.
• operationele inkooptaken zijn decentraal belegd, eventueel
centraal ondersteund met een bestelsysteem.
Bijvoorbeeld Erasmus MC:
- Clusteroverschrijdende inkopen worden gecoördineerd
- Concern brede projecten door clustervoorzitters en/of afdelingshoofden
- Inkoopkennisuitwisseling (bij EU-aanbestedingen)
2
,Hoe een organisatiemodel te kiezen: voorbeeldcriteria
• Op basis van de aard van de inkooppakketten
o Afdelingsspecifiek →decentraal
o Afdeling overschrijdend (instemming gebruikers nodig) → gecoördineerd
o Afdeling overschrijdend (instemming gebruikers niet nodig) → centraal
• lijn vs. staf: als inkoop hiërarchisch wordt aangestuurd door (één van) de grootste
klant(en), kan dit leiden tot tegengestelde belangen
o voorbeeld: afdeling Inkoop ressorteert onder het hoofd facilitair diensten, vaak een
belangrijke klant van Inkoop
• aansluiting met doelstellingen en/of vakinhoud van een bepaald organisatieonderdeel
o voorbeeld: bij doelstellingen met sterk financieel karakter (zoals besparingen)
ressorteert inkoop in de financiële kolom
• Algemene uitgangspunten voor organisatie-inrichting die binnen de organisatie worden
gehanteerd
o voorbeeld: alle ondersteunende functies zijn centraal ingericht
Inkoopsamenwerking:
• delen van informatie
o markt en productinfo, specs, inkoopvoorwaarden
o tijdbesparing en inbreng nieuwe kennis
• delen van hulpmiddelen
o gezamenlijke inzet mensen/middelen,
o betere benutting capaciteit en delen risico’s
• delen van volume
o prijsreductie en betere inkoopvoorwaarden
o inkoopmacht en inkoop efficiëntie voordelen
o LET OP CLUSTERVERBOD
Waarom en wanneer wel samenwerken:
• volumes bundelen: kortingen en betere inkoopvoorwaarden
• verminderen van transactiekosten en risico’s
• delen van hulpmiddelen en mogelijkheden tot specialisatie
• delen van informatie, kennis en ervaring
• inkooptegenwicht tegen eventueel geconsolideerde markt
• specificatie-en selectiefase beter doorlopen
• samen inkopen als basis voor samenwerken op andere terreinen
• samen inkopen in lijn met andere samenwerkingsactiviteiten
Waarom en wanneer niet samenwerken?
• onvoldoende ‘op orde hebben’ van eigen inkoopfunctie
• belangen van het MKB
3
, • gebrek aan tijd om in samenwerken te investeren
• mogelijkheid nog niet gehad
• het mag niet (clusterverbod)
• inkoopprocescoördinatie wordt complexer
• verminderde zeggenschap, flexibiliteit en daadkracht
• kans op veranderen van specificaties, leveranciers en meer
• angst voor ‘parasieten’ en gevoelige informatie delen
• interne weerstand of verschillen in grootte, inzet, ervaring en meer
E-book: groei en grenzen van klassieke inkoop
Opmars van inkoop
Rond 1990 opmars inkoop door o.a. José Ignacio López de Arriortua (inkoper General Motors). In
de businesswereld kwam door deze publiciteit een mentale connectie tot stand: inkoop = kosten
besparen. Vooral bij multinationals → De eerste gespecialiseerde inkoopadviesbureaus werden
opgericht en ook de grote managementadviesbureaus ontdekten inkoop. Dit leidde tot grote
kostenbesparingen.
Het groeipad van inkoop
De meeste organisaties zitten ergens in fase 2 of 3. De branches met hoge concurrentie vaak in
hogere fases: autoindustrie, IT en telecom.
Uitleg van de fasen:
Fase 1: transactional orientation
• strategievorming en leveranciersmanagement intuïtief.
• toegevoegde waarde inkoopfunctie in realiseren beschikbaarheid van goederen voor het
proces.
• Inkopen = bestellen.
• Structuur: inkoopfunctie is subafdeling onder facilitair beheer of financiën.
• inkoopfunctie sterk gericht op uitvoerend administratief werk.
• geen inkoopprocedures en geen overzicht in wat er wordt ingekocht in de gehele
onderneming.
• reactieve managementstijl; er wordt gestuurd op basis van klachten.
• systemen veelal zelf ontwikkeld en logistiek gericht.
• Inkoopstaf: operationele, administratieve inkopers (bestellers) met weinig tot geen
specifieke scholing die sterk taak georiënteerd zijn.
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper alexnatrop. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €10,99. Je zit daarna nergens aan vast.
