1. De start van werving en selectie
1.1. Goede medewerkers maken het verschil
Als een organisatie in staat is om het beste personeel te selecteren, dan is dat van positieve invloed op de
kwaliteit van haar producten en diensten en dus op de klanttevredenheid. Er zijn onderzoeken die aantonen dat
een mismatch tussen de €15.000 en €75.000 kost.
De redenen om professioneel te selecteren zijn:
Bij ongewenst verloop dient de organisatie niet alleen tijd en geld te investeren in het wederom
opstarten van werving- en selectieprocedure, het inkopen van opleidingen en opnieuw inwerken van
medewerkers;
Ook vermindert het vertrekt het rendement van de organisatie door het tijdelijk verlies aan
(verdien)capaciteit;
Door het selecteren van het juiste personeel zijn organisaties het snelst in staat om een
cultuurverandering binnen een organisatie te realiseren en dat geldt uiteraard ook voor
cultuurbehoud.
Het blijkt in de praktijk dat de selectie veel professioneler kan, dat selecteurs zich onvoldoende voorbereiden en
bijvoorbeeld in selectiegesprekken veel vertellen en niet goed luisteren. Eerder in het traject is er al veel winst
te behalen met een kritisch antwoord op de vraag of er wel geworven en geselecteerd moet worden.
1.2. Een vacature als kans
De organisatie die erin slaagt op het juiste moment de juiste persoon op de juiste plek weet te krijgen, is
spekkoper. Het woord “juiste” is cruciaal.
In veel organisaties is het gemeengoed dat medewerkers voorrang hebben om te solliciteren op vrijgekomen
functies. Heeft de leidinggevende van tevoren in zijn hoofd geprent dat hij iemand van buiten wil, moet er toch
extern geworven worden. Het invullen van vacatures met interne medewerkers lost niet altijd het
wervingsprobleem op. Het probleem verschuift zich naar de andere afdeling.
De volgende vraag dient dan gesteld te worden: is het wel nodig dat de vrijgekomen vacature wordt ingevuld.
Wellicht zijn er collega’s die een deel van de taken kunnen overnemen (jobcrafting). Menig organisatie heeft de
neiging uit te dijen en zou eerst eens kritisch kunnen kijken hoe de functie nu wordt ingevuld voordat er een
nieuwe medewerker voor wordt geworven.
Jobcrafting is een manier waarop een medewerker zijn huidige werk zelf herstructureerd. Door kleine
wijzigingen aan te brengen in taken, relaties, context en gedachten (cognitie) over werk wordt de baan (weer)
meer betekenisvol. Deze aanpassingen brengen de medewerker zelf aan, zonder dat hij hierbij de
bedrijfsdoelstellingen uit het oog verliest of collega’s benadeelt.
1.3. Strategische personeelsplanning
De andere benamingen waaronder SPP bekend is:
Formatiebeleid;
Resource management;
Succession planning;
Personeelsvoorziening.
1
,Het gaat bij de personeelsplanning om inzicht krijgen in de behoefte (benodigde aantal en de soorten functies)
en de beschikbaarheid van personeel in de
toekomst. Wanneer er volgens de prognose
verschillen zullen ontstaan tussen de
beschikbaarheid en de behoefte, zullen
acties nodig zijn als werving en selectie, het
volgen van een opleiding, het kopen van
organisaties etc.
Hanneke Moonen vat goed samen: “SPP is
een methodiek waarmee je knelpunten op
het gebied van personele bezetting en inzet
kunt voorkomen of kunt oplossen en is een
hulpmiddel voor leidinggevenden om op
een effectieve en gerichte manier te sturen
op de optimale bezetting van een
organisatie, afdeling of team. Op korte en
lange termijn”.
De te zetten stappen van de SPP zijn:
Kijken welke consequenties de
geformuleerde bedrijfsstrategie
heeft voor de eisen die gesteld
worden aan het personeel. Bijv. gewenst kennisniveau, competenties, leeftijd etc. → HR-adviseur
vraagt zich af met hoeveel medewerkers en met welke kwaliteit hij denkt de komende twee of drie jaar
de producten en dienste te kunnen leveren zoals die zijn beschreven in de bedrijfsstrategie;
Dan de analyse van het aanwezige personeel. Welke competenties heeft de organisatie al in huis en
hoe zijn deze verdeeld? Hoe liggen de verhoudingen tussen jong en oud, vast en flexibel, man en
vrouw, hoog en laagopgeleid, staf en lij en tussen overhead en operatie?
Het is dan zaak de huidige situatie af te zetten tegen de gewenste situatie. Op basis daarvan kan de HR-
adviseur zien waar hij in de (nabije) toekomst mogelijk problemen kan verwachten. De HR-adviseur
heeft nu een overzicht van “bruikbaar personeel” dat nu al aan de eisen voldoet, “personeel met
potentie” met extra scholing en training bij te spijkeren en “overtollig personeel” dat niet in staat
wordt geacht zich verder te ontwikkelen tot gewenst niveau.
Het schrijven van een personeelsplan met de verwachte wervingsbehoefte voor de komende jaren,
welke opleidingen en trainingen georganiseerd moeten worden en welke medewerkers de komende
jaren zullen uitstromen.
SPP: kwantitatief en kwalitatief. De continuïteit van de organisatie en de kosten zijn de belangrijkste
aanleidingen om met SPP te starten. Organisaties met een “verouderd” personeelsbestand bestaande uit
medewerkers met een hoge gemiddelde leeftijd vormen allang geen uitzondering meer. Strategische
personeelsplanning baart dus niet alleen kopzorgen in kwantitatieve zin (wel of niet vervangen?), maar vooral
ook in de kwalitatieve zin. De vertrekkende medewerker heeft gedurende zijn loopbaan bij de organisatie
specifieke kennis en ervaring opgedaan die niet meer één-twee-drie- uit de markt te halen is. Ook houdt
strategische personeelsplanning rekening met de mate van vakvolwassenheid, inwerktijden, schaarste op de
arbeidsmarkt en de overdracht van de oude rot naar de nieuweling, zodat opgebouwde kennis niet samen met
de vertrekkende medewerker uit de organisatie verdwijnt. Met SPP kunnen personeelskosten beheerst worden.
1.4. Total Talent Management
Een onomkeerbare ontwikkeling op de arbeidsmarkt is de flexibiliteit. Er werd eind jaren negentig gesproken
over een flexibele schil die mee ademt met de conjuncturele ontwikkelingen. Deze eeuw is de schil een
fundamenteel onderdeel van het personeelsbestand geworden.
In deze netwerkorganisaties is de verscheidenheid aan contracten groot en wordt de klassieke
arbeidsovereenkomst steeds meer uitzondering dan regel. Eerst werden banen vast en nu steeds meer
flexibeler ingevuld. Naast allerlei meer binnenlandse ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, zorgt de globalisering
2
,ervoor dat Nederlandse werkgelegenheid naar het buitenland verdwijnt. Het is de tijd van zelfsturende of
zelforganiserende teams, pizza-organisaties etc. Het Oude Beoordelen maakt plaats voor Het Nieuwe
Beoordelen en organisaties komen terug van Het Nieuwe Werken.
In organisaties waar het krioelt van flexen en vasten is het voor HR-professionals lang niet altijd helder hoe de
workforce mix is samengesteld. Met het ontbreken van (in)zicht op de complete data van alle medewerkers
wordt SPP onmogelijk.
Total Talent Management (TTM) is het antwoord om in deze chaos van inhuurprocessen tot één overzichtelijk
systeem te komen. TTM draagt ertoe bij dat het werk gedaan wordt door een wirwar van inhuur, payroll,
detachering, zzp, uitzendkrachten en vaste medewerkers. Het gaat verder dan alleen inzicht in aantallen en
vormen.
Met verfijnde technologische toepassingen is, centraal en met één druk op de knop, inzicht in de kwantitatieve
en kwalitatieve personeelsbezetting te krijgen. Aan de voorkant moeten vragen worden gesteld als:
Welke competenties hebben onze eigen medewerkers en welke competenties huren wij hoe in?
Wie komt wanneer op welke contractbasis binnen?
Hoeveel uren gaan zij werken?
Door wie worden zij beoordeeld en waar wordt dat vastgelegd?
Op welke wijze houden wij hen betrokken?
Wie van de flexen heeft welke ontwikkelpotentie?
De basis van de TTM is data. Kunnen de vragen hiervoor niet beantwoord worden, is SPP nauwelijks mogelijk en
zijn de personeelskosten niet in toom te houden. De vraag is of de HR-professionals die service en
professionaliteit kunnen bieden die zij willen bieden. Schaarste aan talent komt misschien door een gebrek aan
inzicht.
Mogelijke gevolgen van het ontbreken van een sense of urgency om met juiste informatie het noodzakelijke
beleid te kunnen ontwikkelen, is dat de continuïteit van de organisatie door onvoldoende wend- en
weerbaarheid in gevaar komt. Zij die beschikken over voldoende gekwalificeerd, breed en duurzaam inzetbaar
personeel versterken hun concurrentiepositie, doordat ze hun klantenbeloften kunnen (blijven) waarmaken.
1.5. Neemt de computer de rol van selecteur over?
Dankzij gamification, digitale testen en kunstmatige intelligentie is in sommige delen van de arbeidsmarkt wel
95 procent van het recruitmentproces te automatiseren. Bij preselectie is dit al gehaald.
De bank kwam echter al eerder met de toekomstschets. In een rapport schetsen auteurs de echte uitdaging van
HR; namelijk de voorspellende analyses. Volgens hen hebben organisaties die een messcherp antwoord kunnen
geven op de vraag: “hoe kunnen we doormiddel van HR-analytics de toekomst voorspellen?” een goudmijn aan
informatie in handen. De steeds complexere algoritmes die gebruikt worden bij voorspellende HR-activiteiten
vagen om vertrouwen in technologie. Menig HR-professional zal ook moeite hebben om ze te kunnen
interpreteren omdat ze te complex zijn
Menig organisatie is druk met big data en predictieve analytics. Door een voorspellende bril bekijken ze
problemen omdat dit gewoon meer en betere sturingsinformatie geeft waardoor zij hier beter op kunnen
anticiperen. Op allerlei gebieden worden nog ervaringen opgedaan met predictieve analytics.
1.6. Een checklist klaar voor de start
Een goede voorbereiding op alle terreinen is van groot belang bij het starten van een procedure. Er moeten
allerlei beslissingen vooraf gedaan worden die ervoor zorgen dat de procedure snel en efficiënt verloopt.
3
,Checklist
Uw organisatie
Hoe past de vacature in het strategische personeelsplan?
Is vervanging eigenlijk wel noodzakelijk?
Wervingswijze:
Hoe wordt de organisatie op de arbeidsmarkt gepositioneerd?
Welke onderdelen uit de functie worden extra onder de aandacht gebracht?
Wat is de meest geëigende publiciteitswijze?
De vacature
Functie:
Wat is de functiebenaming?
Wat zijn de hoofdtaken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden?
Wat is de plaats in de organisatie?
Omgevingskenmerken:
Wat zijn dominante kenmerken van de werkomgeving?
Hoe zijn de werkomstandigheden?
Wat is relevant met betrekking tot collega’s en leidinggevende?
Wat is de aard en omvang van de sector, divisie, afdeling, groep etc.?
Hoe is de werksfeer te karakteriseren?
Eisen en voorkeuren:
Wat is de vereiste opleiding?
Welke ervaringen(en) is/zijn nodig?
Welke competenties zijn van belang voor een goede functievervulling?
Over welke sterke punten dient een medewerker te beschikken om het verschil te maken?
Wat zijn de primaire, secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden?
Welke loopbaanperspectieven zijn er voor de sollicitant?
Inrichting van de procedure:
In- of extern werven?
Wie doet wat? Wie beslist?
Komt er een psychologisch onderzoek, assessment center en/of arbeidsproef? Zo ja, op welk
moment in het traject?
Voor welke datum dient de vacature vervuld te zijn?
In veel organisaties zijn de hiervoor genoemde vragen al beantwoord voordat een vacature zich voordoet. Deze
organisaties hebben een functiegebouw opgezet waarin de functies en de daarbij behorende
competentieprofielen beschreven staan.
4
, 2. Wat moet de sollicitant kennen, kunnen
en zijn?
2.1. Een beschrijving van de functie, persoon en werkomgeving
Het is uiteindelijk de selecteur die na een aantal selectierondes een keuze maakt welke sollicitant hij het meest
geschikt acht om de functie met succes te vervullen. Maar ook de sollicitant kiest! Het is in ieder zijn belang om
scherp te formuleren wat de functie precies inhoudt en welke persoon het meest geschikt is voor de vacature.
Het proces wordt hieronder in beeld gebracht. De sollicitant biedt zijn kennis, werkervaring, vaardigheden en
“persoon” aan. En de organisatie een functie en een werkomgeving.
motivatie taken
capaciteiten contacten
vaardigheden
Personalia Omgeving
werkruimte
belangstelling soort apparatuur
karaktertrekken soort organisatie
verantwoordelijkheden
algemene
fysieke opleiding
kenmerken leiderschapsniveau
beroepsopleiding plaats in organisatie
opleidingsniveau
specifieke vakkennis perspectieven
Persoon
specialistische vaardigheden Functie
beloning
relevante ervaring cultuur
product
sfeer
Voor het slagen van het werving- en selectietraject is een beschrijving van de functie een noodzakelijke eerste
stap. Een functiebeschrijving bestaat uit:
Functienaam;
Doel van de functie;
Voornaamste taken;
Verantwoordelijkheden;
Bevoegdheden;
Interne en externe contacten;
Plaats in organisatie;
Werkplekken;
Bijzonderheden.
Het is belangrijk om informatie van de functiebeschrijving in te winnen bij leidinggevende, naaste collega’s en
vertrekkende medewerker omdat een functieomschrijving snel achterhaald kan zijn.
De werkomgeving en situatie waarin de functie zich afspeelt is medebepalend of de nieuwe medewerker “de
juiste persoon op de juiste plaats is”. Hierbij kunnen we denken aan:
Afdeling: groot of klein, lijn of staf, research of verkoop;
Organisatiestructuur: veel of weinig niveaus;
Gemiddelde leeftijd;
Stijl van leidinggeven: autoriteit of democratisch, dirigerend of dienend;
Multinational, familiebedrijf of een organisatie uit het MKB;
5
, Beloning: hoog basissalaris of lager basissalaris maar met prestatiebeloning;
Functie met groeikansen of een eindfunctie;
Formele of informele werksfeer;
Ontwikkelingsmogelijkheden;
Opleidingsniveau.
Of iemand past binnen de cultuur van de afdeling/organisatie bepaalt ook of een kandidaat een succesvolle
medewerker wordt. Het is belangrijk dat de nieuwe medewerker zich thuis voelt in de organisatie. Het is dan
ook niet verstandig om nieuwe selecteurs meteen de eerste de beste werkdag “los te laten” op sollicitanten.
Bij het beschrijven van de persoon denken we aan:
Algemene opleiding;
Beroepsopleiding met diploma;
Specifieke werkervaring;
Kennis van een branche;
Voor de functie relevante ervaringen;
Specifieke kennis van een product of dient.
Ook kan het gaan om niet brildragend of bereidheid om in de avonduren en weekenden te werken.
Naast de hierboven genoemde harde criteria waaraan een sollicitant moet voldoen kunnen we ook gebruik
maken van zachte criteria als de competenties. Een aantal competenties worden hier opgesomd, meer staan er
in het boek pp. 34-35:
Analytische vermogen;
Besluitvaardigheid;
Betrouwbaarheid;
Delegeren;
Flexibiliteit;
Initiatief;
Leervermogen;
Nauwkeurigheid;
Plannen en organiseren;
Visie;
Zelfvertrouwen.
Een stap die selecteurs niet mogen vergeten is om op gedragsniveau te duiden wat er nu precies onder een
bepaalde competentie wordt verstaan. Als nauwkeurigheid bij een administratief medewerker met typefouten,
tijdigheid etc.; is totaal anders bij een assistente voor operatie met de hygiëne, instrumenten op de juiste
volgende leggen.
2.2. De stere punten-benadering bij selectie
Medewerkers die het verschil maken zitten in hun kracht. In hun aansturing en begeleiding wordt gefocust op
talenten.
Momenteel waait er in Nederland een wind van “Het Nieuwe Beoordelen”. Eén van deze uitgangspunten is het
focus op talenten. Deze focus borduurt voort op de ‘sterke punten-benadering’ waarin het accent ligt op het
ontdekken van talenten van medewerkers.
Buckingham en Clifton definiëren een talent als volgt: “elk zich herhalend patroon van denken, voelen of doen
(gedrag) dat op een productieve manier kan worden ingezet”.
Als focussen op de talenten van medewerkers bijdraagt aan de prestaties, persoonlijke- en professionele
ontwikkeling en werkplezier, is het dus “zaak” te selecteren op medewerkers die voor de organisatie een
verschil gaan maken.
Stap 1: talenten
6
,De eerste stap is het scherp krijgen over welke sterke punten/talenten de medewerkers dienen te beschikken
willen zij in de functie succesvol zijn.
Stap 2: testen
Daarna kunnen de sollicitanten testen gaan invullen die inzicht geven in de sterke punten. Een toelichting op de
test is het Octogram.
Stap 3: toetsen
Via de STARR-methode vraagt de selecteur in het
selectiegesprek naar concrete voorbeelden
waaruit blijkt dat de sollicitant over die sterke
punten beschikt die bepalend zijn voor een
succesvolle functievervulling. Bij het selecteren
op sterke punten is het vertrekpunt de functie.
Een van de testen is het Octogram van Online
Test Manager. De gedachte achter deze test is dat
de productiviteit van medewerkers hoger is als
gefocust wordt op hun talenten. Het Octogram
geeft inzicht in iemand
rollen/voorkeurswerkstijlen, zijn sterke punten.
De acht verschillende rollen/stijlen zijn in meer of mindere maten op iemand van toepassing.
Het Octogram geeft inzicht in sterke punten van sollicitanten waardoor selecteurs scherp kunnen krijgen of:
Sollicitanten beschikken over die talenten die bepalend zijn voor het succes in de functie waarop zij
gesolliciteerd hebben;
Welke rollen en werkzaamheden beter bij hen passen, beter dan de functie waarop gesolliciteerd is.
Het persoonlijke octogramprofiel is een spiegel en voor de selecteur een goed selectie-instrument. Een goede
sollicitant binnenhalen is een kunst, maar die sollicitant behouden op zijn sterke punten bepaalt uiteindelijk het
rendement van deze geselecteerde persoon.
De acht verschillende rollen en stijlen van het Octogram:
Het rode kwadrant tekent zich door flexibiliteit en extern gerichtheid.
De Pionier is een echte vernieuwer en dromer. Creatief, innovatief en bezig met nieuwe
ideeën. Experimenteert graag. Zijn aanjagers en voortrekkers waar het gaat om verandering.
Avontuurlijk ingesteld en houdt van vrijheid en speelruimte. De valkuil ligt voornamelijk in het
te snel gaan voor anderen en het niet afmaken van dingen waar ze mee bezig zijn. Rusteloos
en lopen regelmatig ver voor de groep uit.
De Netwerker is altijd bezig met relaties, heeft zijn contacten nodig om zich goed te voelen.
Heeft flair, communicatief vaardig, gemakkelijk en vlot in omgang. Spontaan, aanstekelijk
optimisme en enthousiasme en zijn goed in staat om invloed uit te oefenen en hun netwerk
te benutten. Valkuilen zijn te optimistisch inschatten van slagingskansen, oprekken van
bevoegdheden, aandacht te veel laten versnipperen.
Het groene kwadrant kenmerkt zich door beheersing en externe gerichtheid.
De Presteerder gedreven om resultaten de boeken. Hoge eisen aan zichzelf en anderen. Gaan
door tot hun doel bereikt is. Heeft enige tijdsdruk en spanning nodig om niet verveeld te
raken. Competitief, ambitieus, genieten van erkenning en waardering. Valkuilen is het
overmatige resultaatgerichtheid en de zakelijke instelling. Hebben weinig affiniteit met
procesmatig werken en zijn in aanleg vaak ongeduldig.
De Strateeg is een langetermijndenker, gericht op de toekomst. Graag bezig met uitstippelen
van de koers. Stelt fundamentele problemen aan de orde en is creatief in de zin van het
vinden van doeltreffende oplossingen. Denkt out-off-the box. Valkuilen is het te ver vooruit
kijken en heeft enkel oog voor de grote lijnen en verliest details uit het oog.
Het blauwe kwadrant is gericht op interne beheersing.
7
, De Verankeraar is graag bezig met aanbrengen van structuren en vastleggen van waterdichte
procedures. Heeft behoefte aan duidelijkheid en structuur, zijn erg gedisciplineerd,
concentreren zich op details, ordelijk en hebben een sterk verantwoordelijkheidsgevoel.
Valkuilen is dat ze niet snel risico’s zullen nemen en hebben weerstand tegen veranderingen.
Te perfectionistisch waardoor werkzaamheden veel tijd kosten. Oog voor details en verliest
daardoor de grote lijnen.
De Analyticus kan een probleem objectief en rationeel vanuit verschillende perspectieven
bekijken. Denkers, kritisch en geneigd tot wikken en wegen. Heeft aandacht voor
detailinformatie en is zeer precies en doordacht. Valkuilen is dat hij emoties inhoudt en
daardoor afstandelijk kan zijn. Moeilijk beslissingen nemen en heeft moeite met overbrengen
van ideeën.
Het gele kwadrant is gericht op interne organisatie en op flexibiliteit.
De Teamspeler is coöperatief en gericht op consensus binnen een team. Veel aandacht voor
de sfeer in de groep en betrekt iedereen bij het groepsproces. Gevoelsmens, diplomatiek en
tactvol. Eigen belangen ondergeschikt aan die van anderen. Weet mensen voor zich te winnen
en aan zich te binden. Valkuilen is dat de teamspeler zo gericht is op harmonie dat conflicten
worden vermeden.
De Helper is begripvol, neemt tijd om naar andere te luisteren. Kunnen zich goed in andere
inleven, verstaan de kunst om andere hun zorgen te laten uiten en hen emotioneel te
steunen. Attent, geduldig, hebben een warme persoonlijkheid, oprecht interesse in de ander.
Geven erkenning en waardering. Valkuil is vaak te tolerant en vermijdt conflicten. Vaak niet
zakelijk genoeg en te betrokken bij de problemen van anderen. Stelt geen grenzen en zal de
koe niet bij de horens vatten.
2.3. Informatiebronnen voor het formuleren van selectiecriteria
Hoewel functiebeschrijvingen een grote bijdrage leveren aan het beter leren kennen van de functie, is
waakzaamheid geboden. Voordat een beschrijving vast zijn gesteld en de inkt droog is kan zij alweer achterhaalt
zijn.
Competentieprofielen bewijzen hun waarde bij het in kaart brengen van “de persoon” van de nieuwe
medewerker. Een competentieprofiel bestaat uit competenties die een combinatie vormen van kennis (kennen),
vaardigheden/ervaring (kunnen) en persoonseigenschappen (zijn) die bepalend zijn voor een succesvolle
uitoefening van een functie. Ook bestaat dit profiel uit maximaal zeven tot tien competenties.
Interviews met bijvoorbeeld de huidige functievervuller, de leidinggevende, collega’s en eventueel met
medewerkers zijn waardevolle informatiebronnen voor het formuleren van selectiecriteria. Goede vragen zijn
bijv.:
Waarin onderscheidt een goede medewerker zich van een middelmatige?
Wat moet de nieuwe collega kennen, kunnen en zijn wil hij of zij het verschil gaan maken?
Belangrijk is dan goed te luisteren naar direct leidinggevende. Wel dient ervoor gewaakt te worden dat hij de
functie niet te zwaar oppimpt.
Naast een persoonlijk gesprek met de leidinggevende kan deze ook een intakeformulier invullen.
Een exitinterview wordt gevoerd met medewerkers die op het punt staan te vertrekken. Met hun input kan
voorkomen worden dat er nog meer medewerkers het voor gezien houden. Naast het bespreken van het
ongewenste verloop kan de informatie ook gebruikt worden om de selectiecriteria aan te scherpen en het
introductie- en ontwikkelprogramma te verbeteren.
Om de verkregen informatie structureel te kunnen gebruiken is een gestandaardiseerd interview volgens een
vastgestelde agenda noodzakelijk. Van de HR-professional die het exitinterview uitvoert mag een neutrale
positie verwacht worden.
Het exitinterview wordt gevoerd in de laatste week voor het vertrek. De informatie uit dit gesprek is
waardevoller en eerder als de medewerker in kwestie weet dat pikante informatie na zijn vertrek met
belanghebbende wordt gedeeld en niet tijdens zijn opzegtermijn. Ook dient er voorkomen te worden dat de
8
, medewerker in zijn laatste week gestraft wordt voor zijn eerlijkheid en bijv. door de leidinggevende het leven
zuur wordt gemaakt. De afspraak is tevens dat in vertrouwen overgebracht informatie niet wordt doorgegeven.
Tijdens het exitinterview staan de volgende vragen centraal:
Hoe heeft de medewerker zijn tijd bij de organisatie ervaren?
Welke zaken kunnen verbeterd worden?
Wat is de reden van vertrek?
Onderwerpen die aanbod kunnen komen zijn:
Arbeidsinhoud: takenpakket, variatie werkzaamheden;
Arbeidsomstandigheden: lawaai op de werkvloer, werkdruk;
Arbeidsverhoudingen: samenwerking met leidinggevende en collega’s;
Arbeidsvoorwaarden: werktijden, primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden;
Arbeidssfeer: plezier in het werk.
In een gestandaardiseerd exitinterview wordt aan iedere medewerker dezelfde vragen gesteld. Deze aanpak
geeft inzicht in trends in vertrekredenen.
Een post-exit-interview is een interview met een medewerker die de organisatie ongeveer een half jaar geleden
hebben verlaten. Het is beter om dit interview door een andere HR-professional te laten afnemen, oud-
medewerkers kunnen geneigd zijn de antwoorden van destijds te herhalen om een consequente indruk te
maken. Onderwerpen zijn hetzelfde als in het exitinterview met daarvoor “als u terugkijkt op…”
Ervaringen leren dat er nogal wat antwoorden komen die niet stroken met de reacties die in het exitinterview
zijn gegeven. Na een half jaar kijkt men kennelijk genuanceerder tegen zaken aan. En juist dat interview is van
toegevoegde waarde.
Echter is niet iedereen overtuigd van het nut van de exitinterviews als bron van informatie op het verloop in te
dammen. Jacque Vilet gelooft er niet in dat vertrekkende medewerkers zin volle of nuttige antwoorden geven
en het achterste van hun tong laten zien. Zij ziet daarom meer in een stay-interview en stelt voor een
ongedwongen gesprek te arrangeren met een groepje medewerkers en hen te bevragen over zaken als:
Waarom werk je nog steeds voor ons?
Als je door een headhunter benaderd bent, waarom ging je dan niet in op zijn voorstel?
Welke zaken vind je in jouw werk het meest attractief?
Als wij als organisatie dingen beter kunnen doen, welke zaken betreft dat?
De interviews leveren waardevolle informatie op en wel van medewerkers die nog actief voor je zijn. De inhoud
van de stay-interviews kan gebruikt worden op “welgevallige” aspecten van een functie om verder te verrijken.
Volgende stap is dit aan de arbeidsmarkt te communiceren.
Het in kaart brengen van selectiecriteria is veel werk. “Gelukkig” heeft de selecteur van de exercitie ook gemak
bij het:
Opstellen van een vacaturetest;
Selecteren van brieven;
Bepalen van (online) testen;
Voeren van gedragsgerichte selectiegesprekken;
Inschakelen van derden zoals een psycholoog, een werving- en selectiebureau, headhunter en het
assessmentcenterbureau;
Afschrijven van kandidaten.
9
