Samenvatting Strategic Human Resource Management
Hoofdstuk 1: Strategic Human Resource Management in the Twenty-first Century
In de Jaren 90 kwam er een nieuw concept tot stand, namelijk the new economy. De
economie verschoof van productiegericht naar servicegericht. De oude economie werd
gekarakteriseerd door massaproductie, laaggeschoolde arbeiders en hoge mate van
standaardisatie. De nieuwe economie wordt gekarakteriseerd door information technology
(IT), de telefonische sector en de financiële sector. De oude economie blijft echter wel
voortbestaan in lagelonenlanden (bv. China). Hierdoor wordt er veel aan offshoring en
outscouring gedaan.
Door de verschuiving van productie- naar servicegerichte economie veranderde ook de
manier van werken; thuiswerken via de computer werd mogelijk.
HRM is managementbeslissingen gerelateerd aan het beleid dat de werknemer relaties
vormen en gericht op het bereiken van individuele, organisationele en maatschappelijke
doelstellingen. Er zijn drie subvelden:
1. MicroHRM is gerelateerd aan studies over organisatiegedrag en de psychologie
gefocust op de impact van HR op het gedrag van werknemers. Verder houdt het zich
bezig met selctie, inductie, socialisatie, training en ontwikkeling.
2. InternationalHRM focust zich op HR tussen businessunits in verschillende landen,
optimale managment en de impact van verschillende instituties in landen m.b.t. HRM.
3. StrategicHRM focust op het linken van HRM aan de strategie, het ontwerp van high-
performance work systems (HPWSs) en het toevoegen van waarde d.m.v. people
management om op deze manier competitive advantage te verkrijgen. Het concept
‘fit’ speelt hierbij een belangrijke rol.
Het multidimensionale strategische HR-model (SHRM) in dit boek kent de volgende
karakteristieken:
1. Multi-actor perspective: een bedrijf heeft heel veel verschillende soorten stakeholders
waarmee rekening gehouden moet worden.
2. Broad societal view: een bedrijf moet rekening houden met verschillende instutionele
en culturele omgevingen.
3. Multi-level perspective: van individu tot organisatie.
Deze bovenstaande karakteristieken zijn gebaseerd op de benadering van Paauwe, hij
beargumenteert het volgende:
Human resources zijn meer dan enkel resources
HRM is niet alleen belangrijk bij een financiële prestatie
HRM focust op de uitwisseling tussen individu en organisatie
Het vormen van de relatie tussen werknemer en werkgever vindt plaats in een
omgeving waarbij er continue spanning is tussen toegevoegde waarde en morele
waarde.
De toegevoegde waarde representeert de economische kant van de organisatie. Dit wordt
ook wel ‘hard’ HRM genoemd. De morele waarde representeert de emoties, gevoelens,
meningen etc. van werknemers. Dit wordt ook wel ‘soft’ HRM genoemd.
Boxall en Purcell erkennen de volgende karakteristieken van SHRM:
HRM betreft alle soorten werkgroepen
HRM heeft ook betrekking op werkgevers en dus niet alleen werknemers
HRM focust zich op het managen van werk en mensen als geheel en indivdiu
HRM is ingebed in industrieën en samenlevingen
De ‘exchange relationship’ refereert naar de onderhandeling tussen de werknemer en de
werkgever. Het concept dat deze onderhandeling het best vastlegt is ‘the employement
relationship’. Dit concept kent de volgende karakteristieken:
1. Legal contract: de rechten en plichten van zowel de werknemer als de organisatie
, 2. Economic or transaction contract: de hoeveelheid inspanning dat een werknemer in
een organisatie stopt in termen van werkdagen en hoeveel de organisatie hiervoor
betaalt.
3. Psychological contract: alle dingen niet geschreven vastgelegd zijn maar wel
verwacht wordt van beide actoren. Bijvoorbeeld extra werken wanneer nodig.
4. Sociological contract: de relaties en netwerken die werknemers hebben binnen een
organisatie.
Er wordt een onderscheid gemaakt tussen Anglo-Saxon/Anglo-American models en
Rhineland models. Het eerste model focust zich op het creëren van shareholder value in
termen van winsten en marktwaarde met weinig/geen aandacht voor andere stakeholders als
vakbonden en ondernemingsraden. Daarentegen focust het tweede model zich op de
interesses van werknemers in termen van well-being en sociale interesses.
In tijden van globalisatie en toenemende concurrentie ontstaat er een toenemende erkenning
dat competitive advantage afhankelijk is van marktevenwicht en institutionele drukken. In the
balanced approach kan succes alleen behaald worden wanneer financiële prestaties én
sociale prestaties boven het gemiddelde zijn. Bij ‘good’ people management wordt er
rekening gehouden met de interesses van stakeholders en een bredere maatschappelijke
visie bij het ontwerpen van employement relationship.
Er zijn verschillende perspectieven van frames m.b.t. het bestuderen van een organisaties:
Structural frame: het begrijpen van verschillende onderdelen van een organisatie.
Centrale concepten zijn regels, rollen, doelen, technologie en omgeving.
HR-frame: focust op employement relationship. Het is een specifieke manier van het
kijken naar behoeftes, vaardigheden en relaties tussen degene die betrokken zijn.
Political frame: de issues van macht. Belangrijke concepten zijn macht, conflicten,
competitie en organisational politics.
Symbolic frame: betekenis en identiteit. De centrale concepten zijn cultuur, betekenis,
metaforen, rituelen, ceremonies, verhalen en helden.
,Hoofdstuk 2: Strategic Human Resource Management and Context
‘the more fit, the better’
The best-fit school versus best-practice school. De eerste beargumenteert dat HRM
effectiever is wanneer het overeenkomt met de
a. Interne (verleden, cultuur) en
b. Externe (markt en institutionele mechanismes) context. Marktmechanismen bevatten
de mate van competitie tussen organisaties in termen van producten, services,
technologie en mensen. Institutionele mechanismen repersenteren verschillende
drukken zoals legalisatie, procedures, routines, normen en waarden. De markt- en
institutionele mechanismen noemen we de general environment. Daarnaast kennen
we ook nog een population environment. Deze is specifieker; denk aan het soort
activiteit van een organisatie.
De tweede school beargumenteert dat alle bedrijven beter af zullen zijn wanneer de ‘best
practice’ gebruiken bij het managen van hun mensen. Pfeffer heeft 7 ‘best practices’
ontwikkeld:
1. Selectie: het selecteren van de beste persoon voor een baan en organisatie
2. Intensieve training van werknemers
3. Performance-related pay (PRP)
4. Teamworking met autonomie en zelfverantwoordelijkheid
5. Het delen van informatie en communicatie
6. Reductie van statusverschillen
7. Werknemers veiligheid
Deze school kent kritiek vanwege het gebrek aan aandacht voor contextuele factoren en
verschillen. De ‘best fit’ erkent de context wel in haar theorie.
Het businessmodel van een bedrijf is de manier waarop een organisatie haar organisatie
managent om geld te gaan verdienen. Strategische besluitvorming kan de fit tussen HRM en
context vergroten. Strategie is de intentie om bepaalde doelen te bereiken door geplande fit
tussen organisatie en omgeving.
SHRM focust zich op de fit tussen de strategie van een organisatie en de HR-strategie. Er
zijn twee soorten strategieën:
1. Business strategy: het systeem van een bedrijf haar belangrijke keuzes.
2. HR-strategy: fuctionele silo.
Er zijn verschillenden soorten fit binnen SHRM:
Strategic or vertical fit refereert naar dat deel van de ‘best-fit’ dat laat zien dat de
strategie van een organisatie gerelateerd is aan het HR-beleid van een organisatie.
Er zijn hierbij verschillende soorten linkages:
1. Administratief: laagste niveau van integratie tussen strategie en HRM
2. One-way: de HR-strategie is gebaseerd op de business-strategie
3. Two way: de HR- en business-strategie beïnvloeden elkaar
4. Intergratief: volledige fit tussen HRM en strategie
Internal or horizontal fit reflecteert het verband tussen individuele HR-praktijken en
wordt geacht cruciaal te zijn voor zowel het behalen van succes en de strategische
fit.
Organisational fit refereert naar de noodzakelijke fit tussen HR-strategie, policies and
practices, aan de ene kant en organisationele systemen aan de andere kant.
Organisationele systemen zijn productie-, communicatie-, informatie- en
technologiesystemen.
Environmental or institutional fit focust zich op de link tussen HR-strategie en de
institutionele omgeving van een organisatie. Er wordt onderscheid gemaakt tussen
drie verschillende institutionele mechanismes:
1. Coercive: legalisatie en procedures die resulteren in implementatie
, 2. Normative: management controlesystemen zijn afhankelijkheid van de
professionalisering van een werknemerscategorie
3. Mimetic: imitatie als gevolg van onzekerheid, imitatie als gevolg van trends
Strategic choice is de mate van speelruimte in strategische besluitvorming gegeven de
organisationele context. Hierbinnen erkennen we twee extremen van strategische keuze
perspectieven:
Hyper-determinism: geen speelruimte m.b.t. strategische keuze doordat de keuzes
volledig bepaald zijn door contextuele condities
Hyper-voluntarism: volledige speelruimt m.b.t. strategische keuzes.
Volgens Paauwe is de speelruimte bij het maken van een keuze groter wanneer er
marktgroei is, beperkt aantal stakeholders beperkte set regels procedures en protocollen,
ratio arbeid/kosten naar nul neigt te gaan, de organisatie grote financiële buffers heeft, de
organisatie een monopolist is.
The SHRM context model: the HR strategy scan (6 componenten model)
Dit model kan gebruikt worden om een analyse te maken van een context van een
organisatie. De strategy scan is relevant voor het bepalen van de mate van fit tussen HRM
en de context van een organisatie.
Component 1: the external general market context
Het refereert naar de marco-economische situatie en de arbeidsmarktcondities in het land of
regio waarin de organisatie opereert. Dit component refereert het marktmechanisme.
