Samenvatting
Samenvatting Kennismaken met Lean - HELE BOEK
Samenvatting van het hele boek 'Kennismaken met Lean'.
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 18 pagina's
Voorbeeld 3 van de 18 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting Kennismaken met LeanHoofdstuk 1: Inleiding Lean
Lean succesvol implementeren in een bedrijf duurt ongeveer 10 jaar. Lean betekend
voornamelijk dat een bedrijf voortdurend bezig blijft met het verbeteren van haar
processen, soms in grote stappen, maar vooral in heel veel kleine stapjes die iedere dag,
door iedere werknemer worden gezet.
Lean is een business strategie en vooral een manier van werken waarbij alles en iedereen
in de onderneming zich richt op het creëren van waarde voor de klant in alle processen.
Hiervoor worden verspillingen geëlimineerd.
Bij Lean staat de klant centraal, niet alleen door dit te zeggen, maar juist door de mening
van de klant als maatstaf te nemen voor alle activiteiten die worden uitgevoerd binnen
een organisatie. Iedere activiteit moet bekend of waardevol zijn voor de klant of niet.
Waar andere organisaties alles inzetten om de machine zo veel mogelijk te laten
produceren, richt Lean zich primair op het elimineren van activiteiten die geen waarde
toevoegen. Lean zoekt in de activiteiten die geen waarde toevoegen, naar de activiteit
waar zo makkelijk mogelijk mee gestopt kan worden. Je gaat op zoek naar een manier
om slimmer te werken, niet harder. Daarnaast zorgt Lean ervoor dat de kwaliteit van
hetgeen dat wel waarde toevoegt, niet onder druk komt te staan.
Lean organisaties streven naar perfecte processen, totale perfectie kan nooit bereikt
worden, maar er wordt wel naar gestreefd. Omdat je het einddoel nooit bereikt blijf je
altijd bezig te optimaliseren.
Van alle medewerkers, van alle lagen in het bedrijf wordt ander gedrag verwacht. Deze
verandering blijkt voor veel bedrijven het struikelblok voor het voltooien van de Lean-
transformatie. De onderdelen principes, technieken en cultuur werken samen om het
beste voor de klant te krijgen.
,Hoofdstuk 2: Lean-cultuur
Lean organisaties onderscheiden zich op het gebied van cultuur op meerdere vlakken van
traditionele organisaties. De meest belangrijke is dat er veranderd wordt met en door
ALLE medewerkers. Waar veranderen normaal alleen iets is voor het management, zijn in
een Lean organisatie alle medewerkers in staat hun processen te verbeteren. Het maakt
uit van het dagelijkse werk van alle medewerkers, er wordt dus continue verbeterd.
Het concept van continue verbeteren slaat niet alleen op de processen, maar ook op de
ontwikkeling van de mensen binnen de organisatie. De medewerker is meer dan een
middel waardoor geproduceerd kan worden. Een medewerker zal dan ook niet snel
worden vervangen door een machine. Bij een machine betekend het dat er geen
vaardigheden zijn om zelfstandig een probleem op te lossen.
De werkvloer
Het begrip werkvloer verwijst naar de fysieke locatie waar de waarde wordt gecreëerd.
Bij een productiebedrijf spreken we over de fabriekshal en voor een dienstverlener kan
dit verwijzen naar het bureau of ziekenhuisbed. Lean-organisaties zijn zich bewust van
het feit dat zij bestaan door de waarde die zij weten te creëren voor de klant. Dit gebeurt
allemaal op de werkvloer, er wordt gesignaleerd, geanalyseerd, verbeterd en
uitgeprobeerd. De werkvloer staat centraal als fysieke locatie. Managementinformatie is
in normale organisaties een begrip dat wordt gebruikt in een vergaderruimte en is niet
toegankelijk voor medewerkers. Bij Lean-organisaties vind je deze informatie op de
werkvloer. Als de werkvloer er zelf verantwoordelijk voor is dan moet je daar ook over de
juiste informatie beschikken. Leidinggevende brengen een belangrijk deel van hun tijd
door op de werkvloer. Vergaderingen vinden plaats op de werkvloer, dezelfde plek waar
de problemen worden geanalyseerd en verbeterd. Verbeteringen worden niet altijd
geïnitieerd. Ook komen er veranderingen of verbeteringen van buitenaf, denk aan de
wet- en regelgeving, nieuwe producten, etc. Maar ook dit moet doorgevoerd worden op
de werkvloer.
Genchi Genbutsa = de plek, de middelen
Verwijst naar het gedrag om steeds te kijken op de plek waar de waarde wordt gecreëerd
om te begrijpen hoe en waarom de zaken gaan zoals het gaat. Gemba = werkvloer,
betekend hetzelfde. Het staat lijnrecht tegenover het idee om achter je bureau
problemen te analyseren en oplossingen te bedenken.
Eigenaarschap
Alle medewerkers moeten zich mede-eigenaar voelen van hun proces. Bijv. als ik dit
kozijn in mijn eigen huis zou maken, zou ik dan tevreden zijn? Als deze patiënt mijn kind
was, zou ik dan ook op deze manier opereren? Dat soort vragen moet een medewerker
stellen als hij zich eigenaar voelt van zijn eigen werk en de verantwoordelijkheid hiervoor
voelt. Eigenaarschap moet zich uiten in het gedrag van medewerkers. In plaats van te
zeuren om wat fout gaat, moet je initiatief nemen om aan de slag te gaan met die zaken.
Ze moeten waarde kennen van wat we doen, het is demotiverend om iets te moeten
doen zonder te weten waarom. Zonder inzicht in de waardestroom blijf je onzinnige
activiteiten uitvoeren, omdat we ‘het altijd al zo doen’. Je moet je richten op wat je kunt
veranderen, maar wat je moet veranderen.
Jidoka = ingebouwde kwaliteitsinspectie
Wanneer je iedereen de bevoegdheid geeft het proces stop te kunnen zetten wanneer er
iets niet goed gaat en bijvoorbeeld de kwaliteit niet goed is, noem je Jidoka. Dit in
tegenstelling tot de kwaliteitsinspecties achteraf. Jidoka zorgt ervoor dat fouten worden
gesignaleerd zodat deze niet bij de klant terecht komen.
, Leren door doen
Vaardigheden die de medewerkers nodig hebben, ontwikkelen zich voortdurend in de
praktijk. Vaardigheden als; leren zien van verspilling, opsporen van de kernoorzaak,
aanpassen van de processen, etc. Het vereist een klein beetje kennis en heel veel
ervaring. Door te doen en daarvan te leren ontwikkel je de vaardigheden. Het kan
mislukken, maar zo lang je er maar van leert. Doen betekend niet dat je doet zonder na
te denken. Je bedenkt altijd een oplossing aan de hand van een probleemanalyse. Je
achterhaalt dus wat de kernoorzaak is en richt daarop de verbetermaatregelen.
De traditionele oplossingsgerichte manier van denken is dat de wens om het probleem
snel op te lossen, leidt tot symptoombestrijding. Bijv. je blust de brand in plaats van dat
je een muizenval plaatst om kortsluiting te voorkomen. Het probleem blijft zich op deze
manier herhalen.
PDCA-cyclus, is na de 2e wereldoorlog ontstaan. Er was geen geld voor grote
investeringen, dus moesten er kleine haalbare stappen gezet worden. De fasen van deze
cyclus zijn als volgt.
Plan: denk goed na over de eerste stap, want deze stap moet de kernoorzaak van het
probleem aanpakken.
Do: probeer de verandering uit in de praktijk, ook om hiervan te leren.
Check: evalueer in hoeverre de verandering voordelen oplevert en of het in de praktijk
werkbaar is.
Act: voer de verandering door als nieuwe werkwijze, eventueel na de aanpassingen uit
de evaluatie.
Kleine stappen zetten maakt het mogelijk om snel praktijkervaring op te doen en ervan
te leren. Door veel kleine stappen te zetten kom je dichter bij perfectie, ook al zijn die
stappen op zich niet perfect. Beter één imperfecte kleine stap, dan één grote perfecte
stap die uitgesteld wordt. Door op deze manier alle processen en werkwijzen in de
praktijk uit te proberen en te testen kun je uiteindelijk een soepel lopend proces
automatiseren.
Leiderschap
Leiders bevinden zich grotendeels van hun tijd op de werkvloer. In plaats van
medewerkers te vertellen wat ze moeten doen, bieden ze medewerkers de ruimte om te
leren door te doen, om zichzelf en de organisatie verder te ontwikkelen. Lean-leiderschap
betekend coachen en ondersteunen (dienend leiderschap).
De structuur van een organisatie kan in beeld worden gebracht met een organigram in de
vorm van een 3 hoek. Beginnend met de managers, ondersteunend personeel en hierna
de productie of de werkvloer. Het belangrijkste deel van de organisatie is het deel dat
waarde voor de klant creëert en dus de werkvloer. Bij een Lean-organisatie is de
organigram dan ook omgekeerd en begint de organigram met de werkvloer.
De structuur vaan een Lean-organisatie bestaat uit meerdere lagen.
Laag 1: geeft leiding/ondersteunt een groep van ongeveer 5 mensen. Besteed 90% van
zijn tijd aan de primaire taken op de werkvloer.
Laag 2: besteed 75% van de tijd op de werkvloer, 25% van de tijd wordt besteed aan
het analyseren van problemen en implementeren van verbeteringen.
Wanneer medewerkers fouten maken, richt een Lean-leider zich niet op het straffen van
de medewerker, maar op het leren van die gemaakte fout.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper jvh_bdk. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €4,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 54879 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen