Week 1 Onderwerpen
Introductie, veranderende rol
Introductie van publieke managers,
bijzonderheid publiek
Publiek management
management, publieke
- Structuur en organisatie publieke sector (behandeld in OT
waarden en
en OBBW) organisatiestructuren
- Publiek management = Alle activiteiten van
leidinggevenden van publieke organisaties om die organisaties te beheersen, sturen en
veranderen met het oog op het optimaliseren van de prestaties van de organisaties
Verschil managers en leiders
Managers = Functionarissen die zorgen dat de processen in een organisatie goed geregeld
zijn en de zaken lopen; de beheerders van de organisatie
Leiders = Dragen een visie uit en geven richting aan de organisatie; de inspirators van de
organisatie
Soorten managers
Strategische managers = De hoogste leidinggeven, die de eindverantwoordelijkheid dragen,
de strategie van de organisatie vaststellen en zelf verantwoording schuldig zijn aan politieke
gezagsdragers of andere raden of besturen
Tactische managers = De verbindende schakel tussen de top en het uitvoerende niveau:
vertalen de directieven van de top door naar de uitvoering en rapporteren over de uitvoering
aan de top
Operationele managers = Sturen de medewerkers aan die het primaire proces uitvoeren
Twee belangrijke spanningen
1. Integratie versus differentiatie
- Aan de ene kant moeten overheidsorganisaties op elkaar afgestemd worden/één geheel
vormen (integratie)
- Aan de andere kant zijn overheidsorganisaties sterk gespecialiseerd en functioneel ingericht
(differentiatie)
2. Autonomie versus beheersing
- Aan de ene kant hebben overheidsorganisaties een bepaalde mate van autonomie nodig en
moeten zij niet beïnvloed worden door andere speelvelden (autonomie)
- Aan de andere kant is het functioneren van overheidsorganisaties afhankelijk van controle
hebben over alle organisaties (beheersing)
- Denk hierbij bijv. aan het conflict tussen de politieke en ambtelijke macht
Twee structuurparameters (Mintzberg)
1. Centralisatie versus decentralisatie
- De mate waarin medewerkers kunnen participeren in besluitvormingsprocessen
2. Standaardisatie en formalisatie versus flexibiliteit en maatwerk
- De mate waarin de coördinatie van werkzaamheden is vastgelegd, waardoor de noodzaak
om over het werk te communiceren wordt verhinderd.
1
,Wie zijn publieke managers?
De Algemene Bestuursdienst (ABD)
- Hoogste ambtenaren binnen de rijksoverheid
- Topmanagementgroep (TMG) is een specifieke groep binnen de ABD
- Er zijn ongeveer 1800 ABD’ers
Veranderende rol van publieke managers
De overheid heeft steeds een andere rol en daarmee
publieke managers ook
- Overheidsbureaucratie -> Privatisering -> Participatie-
samenleving
Wat wij verwachten van publieke managers hangt hier
vanaf
- Dit is een cumulatie (we verwachten niet steeds wat anders van managers, maar ook steeds
meer)
Bijzonderheid publiek management
Bevindingen onderzoek over het onderscheid tussen privaat en publiek management
1. Publieke managers hebben een complexere stakeholderomgeving, met een grotere
politieke controle
- Publieke managers hebben te maken met heel veel verschillende belangen en dienen deze
constant af te wegen
2. Publieke managers krijgen te maken met strikere verantwoordingsmechanismen, in de
vorm van bureaucratie, geformaliseerde structuren, regels en red tape
- Alle overheidsorganisaties moeten immers verantwoording afleggen aan de politiek
3. Publieke managers ervaren minder management-autonomie
- Publieke managers voeren uit wat de politiek beslist
4. Publieke managers prioriteren verantwoording, neutraliteit, rechtmatigheid en
transparantie
- Willen geen winst maken (shareholder value), maar eerder belanghebbers ten dienst zijn
(stakeholder value)
5. Publieke managers zetten meer participatief en transformationeel leiderschap in
Propositie: Publieke managers krijgen te maken met ambigue doelen
- Hier is geen bewijs voor gevonden
Publieke waarden (Hood)
Er zijn drie typen waarden waarmee publieke managers in hun werk te maken hebben
- Alle drie de waardengroepen zijn even belangrijk, maar er kan spanning zijn tussen de drie
waardengroepen
1. Theta-type waarden
- Klassieke bureaucratische waarden zoals gelijkheid, rechtmatigheid, transparantie,
legitimiteit en betrouwbaarheid
- Voorkomen van willekeur en bias
2
, 2. Sigma-type waarden
- Waarden met een sterke focus op bedrijfsmatig werk en klantgerichtheid zoals efficiëntie,
doelmatigheid, zuinigheid en effectiviteit
- Voorkomen van waste (overbodige of ondoelmatige uitgaven)
3. Lambda-type waarden
- Waarden met een sterke focus op aanpassingsvermogen van publieke organisaties zoals
adaptiviteit, robuustheid, veerkracht en responsiviteit
- Voorkomen van crisis en instorting
Betekenis voor de organisatiestructuur
Waardengroep Belangrijke Management Organisatietheorie
waarden en organisatie
Verzorgingsstaa Theta Rechtmatigheid, Regels zijn Bureaucratie
t integriteit, leidend
legitimiteit
New Public Sigma Efficiëntie, Prestaties zijn Markt
Management soberheid leidend
Participatie- Lambda Adaptiviteit, Samenwerking Netwerken
samenleving robuustheid, is leidend
responsiviteit
Uitdagingen publieke managers hangen af van de organisatievorm
- Publieke managers kunnen ook invloed uitoefenen op de organisatiestructuur
Organisatiestructuren
Mechanistisch regime = Klassieke bureaucratie (machinebureaucratie met ambtsgezag
(bevoegdheden))
- Past bij een stabiele, voorspelbare omgeving
Organisch regime = Flexibele structuur, innovatieve organisatie (want ook onderaan de
organisatie konden mensen ideeën bespreekbaar maken) met functioneel gezag
(deskundigheid)
- Past bij een dynamische, onvoorspelbare omgeving
Parameter Mechanisch Organisch
Specialisatie Hoog Laag
Centralisati Hoog Laag
e
Formalisatie Hoog Laag
Professionele bureaucratie = Past bij een
stabiele en complexe omgeving, geschikt voor dienstverlening op maat en veel autonomie
voor uitvoerende professionals
Machinebureaucratie = Past bij een stabiele en simpele omgeving, geschikt voor
grootschalige productie en dienstverlening, zeer doelmatig maar niet flexibel
Parameter Machinebureaucratie Professionele bureaucratie
Standaardisatie Van werkprocessen Van vaardigheden en kennis
Centralisatie Hoog Laag
3
