Samenvatting
Samenvatting boek Embracing Organisational Development & Change
Samenvatting van het gehele boek van Antonie van Nistelrooij.
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 49 pagina's
Voorbeeld 3 van de 49 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
3 beoordelingen
Door: pien_weelink • 2 jaar geleden
Door: achoekstra92 • 6 jaar geleden
Door: Veervanmierlo • 6 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting boek Embracing Organisational Development & ChangeHoofdstuk 1 Introductie
Hoofdstuk 1 is de introductie van het boek. Hierin worden 3 business voorbeelden uitgewerkt. Deze worden door
het hele boek als voorbeelden gebruikt om zaken te verduidelijken.
Het boek probeert uitleg te geven waarom ideeën voor verandering vaak enthousiast ontvangen worden, maar
vervolgens in de praktijk niet worden uitgevoerd of niet van de grond komen. Het is een fenomeen dat veel
besproken is in change management, maar weinig theoretisch over bekend is. Het management kan van bovenaf
een verandering opleggen, maar weet eigenlijk nooit precies hoe dit in de praktijk (werkvloer) zal uitpakken. Dit
komt doordat verandering plaatsvindt in complexe context met verschillende interactiepatronen (15). Het is een
fantasie om te denken dat verandering plaatst kan vinden zonder dat management mee verandert (16).
Verandering lijkt op leren, het wordt geleid door de praktijk en ervaring (learning by doing), niet alleen door
theoretische kennis. Verandering is een individueel proces, maar dit kan alleen leiden tot organisationele
verandering d.m.v. collectieve interactieprocessen.
Organisational development: gestart rond 1950. Combineert individuele ontwikkelingsprocessen met moeite
voor participatieve verandering (16). Het veld werd veelal gedomineerd door normatief denken. Verandering
kun je opleggen, maar het is een actief en voortdurend proces. Dit boek probeert te benadrukken dat je ook in
lagere delen van de organisatie moet kijken naar gedeelde ideeën en waarden om verandering te
bewerkstelligen.
1.2 business cases
Kijken naar verandering vanuit sociaal constructivistisch perspectief. Verandering kan ambigu en tegenstrijdig en
paradoxaal zijn waardoor het voor mensen verwarrend is gezien het conflicteert met verschillende sociale
werkelijkheden waarin ze leven.
1.21.1 Labour Union Division (business case 1).
Het aantal leden van vakbonden daalt. Zowel vertegenwoordigers als managers proberen dit probleem op te
lossen, maar tot op heden blijft het aantal leden dalen. Managers wijzen naar de vakbondsleiders en zeggen dat
ze weerstand bieden tegen verandering. Terwijl de vakbondsleiders juist uit betrokkenheid probeerde zelfstandig
een oplossing te bedenken. Uit dit voorbeeld blijkt dat:
1. Problemen tussen leiders en werknemers rondom verandering gaan niet altijd alleen om weerstand.
2. Er is geen lineair verband tussen oorzaak en gevolg wat betreft slagen of mislukken van verandering. Er
is niet altijd 1 oorzaak aan te wijzen. Het kan ook een complementary gestalt zijn.
3. Perceptie van mensen speelt een belangrijke rol dan we soms denken.
4. Verandering gaat meer om de perceptie van verandering en veranderen van je perceptie dan het
veranderen van gedrag (= sociaal constructivisme) -> Lewin & Grabbe
Problemen rondom verandering zijn onderling afhankelijk en met elkaar verbonden.
1.2.2. A catch-22 situation (tweede casus)
Gaat over het ontslaan van medewerkers op een MBA-opleiding, waarnaar de overgebleven medewerkers niet
meer goed presteerden. De hebben vervolgens die medewerkers gevraagd om een oplossing te geven (middels
consultant). De CEO wilde deze plannen uitvoeren, maar kreeg toen kritiek van de medewerkers dat dit geen
goede oplossing was. Dit is een typische catch-22 situatie. Er zijn tegenstrijdige perspectieven in deze situatie
(paradox), waardoor het lastig is om gedeeld beeld te krijgen van de situatie.
Een catch-22 is een paradoxale situatie waarin het onmogelijk is om een gewenste uitkomst te bereiken doordat
de 'regels' dat vanwege tegenstrijdigheden niet toelaten.[1] De term is afkomstig uit de roman Catch-
22 van Joseph Heller, waarin een algemene situatie wordt beschreven waarin een individu twee acties dient te
verwezenlijken die wederzijds afhankelijk zijn van de andere actie, die als eerste dient te zijn voltooid. "How am
I supposed to gain experience [to find a good job] if I'm constantly turned down for not having any?"
,Conclusie van de tweede case:
1. Mensen kunnen echt 'ownership' en een 'sense of urgency' voelen zonder de voorgestelde plannen te
accepteren.
2. Wegens de (expliciete) tegenstrijdige perspectieven kan een situatie snel ambigu worden en moeilijk te
beheren.
3. Zonder de juiste interventie (s) kunnen tegenstrijdig perspectieven gemakkelijk escaleren en polariseren naar
een dichotomie, waardoor een oscillerend wippatroon (seesaw pattern) ontstaat.
4. Na een tijdje bevinden we ons in een wazige situatie, zelfs niet in staat te benoemen hoe we er in de eerste
plaats zijn gekomen.
1.2.3. A health organisation (derde case)
Ziekenhuis voert reorganisatie door waarmee de lijn tussen management en werknemers kleiner zou moeten
worden en daardoor meer interactie zou plaats vinden. Echter bleek dat na de reorganisatie de nieuwe situatie
helemaal niet aandrong tot meer interactie. De bestuursvergadering was meer een ‘symbolic totem pole’ waar
iedereen gedwongen omheen bleef dansen.
Conclusie case 3:
- Mensen zijn gemotiveerd om iets te veranderen maar in het proces worden dingen gespannen. Mensen
willen wel veranderen, maar ze willen liever dat de ander verandert.
- Mensen worden gefrustreerd waardoor de narigheid enkel toeneemt. Er is veel actie, frustratie en negatieve
energie, maar er lijkt niets te gebeuren. Iedereen praat over verandering, maar er verandert niets.
- Dit wordt genoemd: inability to change as rapidly as the environment. Ook wel Inertia.
1.3 difficulties of perceiving change
Kurt Lewin’s conceptualisatie voor het realiseren van verandering: 3 stappen model (unfreeze – movement –
refreeze). Maar verandering is geen lineair proces. Het is een abstract en theoretisch construct en heeft te maken
met tijd, energie en perceptie.
Causaal-lineair redenering: Ik doe Y omdat X.
Circulaire redenering: Wat X doet komt door mij (Y), maar mijn gedrag is weer beïnvloedt door X.
We zien de problemen in wereld graag als oorzaak en gevolg. Hierdoor denken we dat we een probleem kunnen
oplossen als een lineair proces: probleem detecteren en oplossing implementeren. Dit geeft het verkeerde idee
dat we wanneer we effect wegnemen we ook de oorzaak wegnemen. Of als we een oplossing hebben voor de
oorzaak het effect ook zal weggaan. Maar zo werkt het niet, problemen zijn cyclisch en ontstaan in interactie.
Interactie kan ongeplande consequenties hebben.
Wat maakt het zo moeilijk om waar te nemen?
- We zien dingen vaak als anders en afzonderlijk, terwijl problemen vaak juist samenhangen met elkaar en
verbonden zijn.
- In ambigue contexten lijkt het onmogelijk om op een rechtlijnige en consistente manier te reageren. Wat we
waarschijnlijk het meest waarschijnlijk zullen doen, is tegelijkertijd 'het gas duwen en de remmen raken'. Op
deze manier tonen we 'consistent inconsistent' gedrag.
- Again; menselijk percepties speelt een belangrijkere rol dan we denken.
- Verandering gaat niet om gehelen (entiteiten) maar om het proces tussen deze entiteiten
- Mensen zijn zelfbewust, maar vaak onbewust van hun eigen acties en consequenties.
- Zelfbewustzijn is een sociaal proces van actie en reactie. Deze kunnen niet los van elkaar gezien worden.
- Betekenis detecteer je van een gebaar en de reactie daarop in de gegeven context
- Om dit alles te begrijpen moet een holistisch, cyclische en interactieve kijk hebben op verandering.
, 1.4 perceiving complex contexts
Paradigma = een verklaring van bepaalde aspecten van het territorium: een verzameling aannames of
vooronderstellingen die als geheel fungeren als een verzameling van aannames of als een kaart waarmee we niet
alleen onszelf door de wereld navigeren, maar die in feite de weg bepaalt waarop we de wereld zien.
Verander programma’s werken alleen als ze worden aangepast en afgestemd op de context en dit proces blijven
herhalen. Verandering is een ongoing process en niet iets dat je van tevoren bedenkt en vervolgens toepast. We
hebben paradigma nodig om te begrijpen dat we niet vast moeten houden aan een vast plan met een begin en
eind. We moeten begrijpen hoe mensen samen kunnen brengen op relevante thema’s. Dit thema stelt
betrokkenen in staat om plan te bedenken op basis van lokale kennis en het plan aan te passen na feedback van
anderen. Door aandacht te besteden aan afhankelijkheid en relaties kunnen mensen in organisaties omgaan met
complexe en onzekere situaties.
We hebben een paradigma nodig dat geschikt is voor het bevorderen van stromen van betekenis, inzichten en
ervaringen, het opbouwen van connectiviteit en het ontwikkelen van relaties.
Een paradigma dat interactie, context en leren als de belangrijkste dragers van verandering ziet.
à Cynefin Model (Snowden en Boon) – bladzijde 28 + 29
https://www.toolshero.nl/besluitvorming/cynefin-framework-dave-snowden/
Het Cynefin Framework, in het Nederlands ook wel bekend als het Cynefin Raamwerk of het Cynefin model,
onderscheidt vijf verschillende contexten, waardoor het voor organisaties gemakkelijker wordt om beslissingen
te nemen en het gedrag van mensen te begrijpen.
Het woord Cynefin is een Keltisch woord uit het Welsh afkomstig. Het betekent ‘woonomgeving’, ‘vertrouwd’ en
‘gewend’. Het Cynefin Framework biedt beslissers binnen een organisatie een context en perspectief van waaruit
zij hun waarnemingen kunnen bekijken. Wanneer de context waarbinnen organisaties werken beter begrepen
wordt, kunnen er succesvolle manieren geïdentificeerd worden om organisaties helpen te veranderen. Met het
Cynefin model wordt duidelijk welk gedrag succesvol werkt in een bepaalde context.
Het Cynefin Framework biedt vijf contexten van besluitvorming, die ook wel als domeinen worden aangeduid:
Simpel, Ingewikkeld, Complex, Chaotisch en in het centrum Wanorde. Deze domeinen laten het ‘gevoel voor
plaats’ zien, waarbinnen gedrag geanalyseerd kan worden. De domeinen bieden managers een kader hoe zij in
vergelijkbare situaties het beste kunnen handelen. Het raamwerk helpt om het juiste gedrag te vertonen binnen
uiteenlopende situaties.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper maximekalse. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €7,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 51036 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen