Samenvatting
Samenvatting Leren veranderen Léon de Caluwé en Hans Vermaak
Samenvatting van het gehele boek Leren veranderen van Léon de Caluwé en Hans Vermaak.
[Meer zien]Voorbeeld 5 van de 50 pagina's
Voorbeeld 5 van de 50 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
7 beoordelingen
Door: jorisdem • 5 jaar geleden
Door: wkh • 6 jaar geleden
ik heb het boek ook mar deze samenvatting geeft me alle relvante info.
Door: ids • 7 jaar geleden
Door: larshopman1 • 7 jaar geleden
Door: dvbeers • 8 jaar geleden
Prima samenvatting, alleen soms nog wel erg langdradig, en de hoofdstukken staan helaas niet op volgorde.
Door: Bared • 8 jaar geleden
Door: Joshua79 • 10 jaar geleden
Goed
Beschikbare oefenvragen
Oefenvragen
11 Oefenvragen
€4,49
0 verkocht
Enkele voorbeelden uit deze set oefenvragen
1.
Een veranderproces bestaat uit 6 trajectfasen. Welke ontbreekt hier: Aanloop, diagnose, kern van het vraagstuk, veranderstrategie en interventies
Antwoord: Interventieplan
2.
\'\'Wikken en wegen met kleuren\'\' valt het best in de trajectfase...
Antwoord: De veranderstrategie
3.
Bij meervoudig kijken naar een verandervraagstuk kun je analytisch of fenomenologisch waarnemen. Bij welke term gebruik je modellen?
Antwoord: Analytisch
4.
Bij effectief meervoudig naar een vraagstuk kijken is een goede samenwerking met een collega veranderaar belangrijk. Dit is bijvoorkeur iemand aan wie je niet een half woord genoeg hebt. Waarom?
Antwoord: De gene moet zaken anders zien dan dat jij ze ziet
5.
Een expertmatige aanpak tijdens een diagnosestelling past bij een ... benadering
Antwoord: Onderzoeksbenadering
6.
De doelgroep ervaren als participanten valt onder een ... benadering
Antwoord: Actiebenadering
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting Change ManagementHoofdstuk 3 – Denken over veranderen in vijf kleuren 1
3.1 Veranderingsstrategieën en benaderingen 1
3.2 Vijf gekleurde betekenissen van het woord veranderen 1
3.3 Vijf kleurdrukken uitgewerkt 2
3.3.1 Geeldrukdenken 2
3.3.2 Blauwdrukdenken 2
3.3.3 Rooddrukdenken 3
3.3.4 Groendrukdenken 3
3.3.5 Witdrukdenken 3
3.5 Idealen en valkuilen 4
3.6 Wat is effectief, waar en werkzaam? 4
Hoofdstuk 2 - Waarom veranderen zo gecompliceerd is 4
2.1 Over losjes gekoppelde systemen 4
2.1.1 Ambiguïteiten in organisaties 4
2.1.2 Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag 5
2.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming 5
2.1.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten 5
2.2 Over managen en gemanaged worden 5
2.2.1 Autonome medewerkers en hiërarchische managers 5
2.2.2 Oerconflict 6
2.2.3 Pocket veto 7
2.2.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten 7
2.3 Over chaosdenken 8
2.3.1 Dynamisch evenwicht 8
2.3.2 Autonome ontwikkeling 8
2.3.3 Structurele spanning en structurele conflicten 9
2.3.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten 10
2.4 Sociopolitieke mechanismen 10
2.4.1 Actietheorie en macht 10
2.4.2 Informele organisaties 10
2.4.3 Economische uitwisseling in groepen 11
2.4.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten 11
2.5 Over fixaties 11
, 2.5.1 Gemene problemen 11
2.5.2 Ontwikkelingspatronen in groepen 12
2.5.3 Vergiftigende emoties en verwaarlozing 13
2.5.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten 14
2.6 Vijf groepen mechanismen vol irrationaliteit 14
Hoofdstuk 5 – Begrijpen wat er aan de hand is 14
5.1 Aanloop naar de diagnose 15
5.2 Diagnose 15
5.2.1 Meervoudig kijken 15
5.2.2 Gebruiken van modellen 18
5.2.3 Diagnose is ook een interventie 19
5.2.4 Diagnose als onderzoeksproces 20
5.3 Kern van het vraagstuk 21
5.3.1 Betekenis geven: wat is de angel of kiem? 21
5.3.2 Inzetten van intuïtie of causale diagrammen 21
Hoofdstuk 4 – Hoofdbestanddelen van geplande verandering 21
4.1 Bestanddelen van de methode 21
4.2 Uitkomsten, effecten en bestemming 22
4.3 Context en historie: invloedfactoren op het veranderidee 23
4.4 Rollen en actoren 24
4.5 Fasen en processen 24
4.6 Communicatie en betekenisgeving 24
4.7 Sturing en reflectie 26
Hoofdstuk 7 – Voorbeelden van diagnosemodellen 27
7.1 Eisenhower-principe, curriculum Vitae, tijdschrijven 27
7.2 Profijtformule voor professionele organisaties, visgraat diagram, taakgeledingsschema
28
7.3 Balanced scorecard, portfolioanalyse, activity based costing 29
7.4 Concurrentiestructuur, omgevingsanalyse, experience curves 30
7.5 Kernkwaliteiten, I/R-professionals, competenties 30
7.6 Rollen in teams, succesfactoren voor teams, rollen van stafeenheden 31
7.7 Cultuurtypen, organisatieconfiguraties, organizational iceberg 32
7.8 Netwerkorganisatie, publiekprivate samenwerking, industriële ecologie 33
7.9 Biografische fit, bronnen van macht, niveaus van persoonlijk leren 35
7.10 Optimaal conflictniveau, leercurve, proces-/ resultaatgerichtheid 36
7.11 De klok, verloop van weerstand, twee veranderkrachten 36
, 7.12 Krachtenanalyse, megatrends, nationale culturen 38
Hoofdstuk 6 39
6.1 Veranderstrategie 39
6.1.1 De eerste vier vragen als indicatoren voor strategiekeuze 39
6.1.2 Vraag vijf: Kan het met meer van hetzelfde? 39
6.1.3 Vraag zes: wat beweegt mensen hier? 41
6.1.4 Wikken en wegen bij de strategievorming 42
6.1.5 Vaststellen van de veranderstrategie 43
6.2 Interventieplan 43
6.2.1 Versterken van de aanpak: focussen 44
6.2.2 Samenhang en consistentie zoeken: balanceren 44
6.2.3 Communiceerbaar maken: managen van verwachtingen 45
6.2.4 De moeite waard: relevant houden 45
6.3 Interventies 46
,Hoofdstuk 3 – Denken over veranderen in vijf kleuren
De impliciete norm is dat veranderen bij voorkeur een rationeel, analytisch, top-down,
strategisch proces zou moeten zijn en die eenzijdigheid versmalt je opties als veranderaar.
Conceptuele helderheid in verschillende betekenissen van het woord veranderen is daarom
gewenst.
3.1 Veranderingsstrategieën en benaderingen
De bekendste veranderstrategieën zijn die van Bennis, Benne en Chin, zij onderscheiden
drie hoofdstrategieën:
Machtsdwang: een verandering wordt vanuit een machtspositie doorgedrukt. Macht
is nodig veronderstelt men, om gewenst gedrag af te dwingen
Rationeel-empirisch: een verandering wordt ingezet als medewerkers overtuigd zijn
van nut en noodzaak van die verandering. (medewerkers zijn rationeel denkend)
Normatief-reeducatief: mensen worden tot verandering aangezet via leerbenadering
en via zelfgegenereerde verbeteringsvoorstellen.
Boonstra, Mastenbroek, Zaltman en Duncan hebben nog een vierde strategie namelijk;
ruilen of belonen: mensen maken zelf een kosten-batenanalyse en gaan na wat de
verandering voor hen oplevert. Positief/negatief
Marx onderscheidt vier veranderkundige benaderingen namelijk: inzetten van expertise,
gebruiken van procedures, beïnvloeden van cultuur (elementen) en uitoefenen van macht.
Van der Zee onderscheidt ook vier manieren die vele raakvlakken hebben met de
voorgaande namelijk: de diffusiebenadering, de directieve benadering, de interactieve
benadering en de ontwikkelingsgerichte benadering.
Huy komt op basis van een literatuuroverzicht op vier ideaaltypen van interventiebenadering
namelijk verandering door: commanding (directieve en dwingende acties), engineering
(analyseren, begrijpen, herontwerpen), teaching (overtuigen, zingeving teweegbrengen) en
veranderen door socializing (de kwaliteit van de sociale relaties verbeteren)
Caldwell voegt daar nog aan toe dat er vier concurrerende ‘discourses on agency and
change’ zijn: rationalist discourses, contextualist discourses, dispersalist discourses en
constructionalist discourses.
3.2 Vijf gekleurde betekenissen van het woord veranderen
De gele kleur dient als symboliek van macht en van de aard van de coalitievorming.
Mensen zullen pas veranderen als je rekening houd met hun belang. Coalities
vormen.
De blauwdruk staat voor het van tevoren gemaakte ontwerp/de tekening, welke
zowel de uitkomst voorspelt als helpt garanderen.
Bij rooddrukdenken gaat het om de mens, het doel is vooral om de kwaliteit van de
sociale relaties te verbeteren, het beste uit mensen te halen, ze vertrouwen geven
etc. Belonen/straffen.
Bij de kleur groen gaat het over leren, probeer je medewerkers te motiveren om te
leren, het gaat hier om ideeën om mensen aan het werk te krijgen.
Samenvatting Change Management 1
, Bij de kleur wit is nog alles open. Alles verandert vanzelf en verandering is een
permanent proces.
De lettergreep ‘druk’ (geeldruk) verwijst naar het streven van veranderaars om toch min of
meer planmatig/gepland te werk te gaan, ook al laat je, bij wijze van spreken, alles
doelbewust op zijn beloop.
3.3 Vijf kleurdrukken uitgewerkt
3.3.1 Geeldrukdenken
Geeldrukdenken is gebaseerd op sociopolitieke opvattingen over organisaties, waarbij
belangen, conflicten en macht een belangrijke rol spelen. Het veronderstelt dat
veranderingen niet tot stand komen als ze niet gesteund, gelegitimeerd of gesanctioneerd
worden door een coalitie van machthebbers. Zo’n coalitie kan ontstaan als de
belanghebbende van de belangrijkste partijen nader tot elkaar worden gebracht. Het moet
ertoe leiden dat alle neuzen in dezelfde richting staan. Door draagvlak te creëren, belangen
te bundelen, win-winsituaties te creëren door politiek spel, door het vormen van macht, door
dwingen tot bepaalde standpunten of door onderhandelen wordt de strategie gevonden.
Communicatie, onderhandelen en werken met derde-partijstrategieen zijn veelgebruikte
interventies bij geeldrukken. Het uitgangspunt is niet dat de sterkste partij altijd wint, maar
het gaat bij voorkeur om consensus. Een goede gele spelregel is en blijft dat de
onderhandelingen achter gesloten deuren plaatsvinden.
Bij geeldrukdenken weet je niet van tevoren wat er uitkomt, want dat is deel van het
onderhandelingsspel.
3.3.2 Blauwdrukdenken
Blauwdrukdenken gaat ervan uit dat veranderingen rationeel kunnen worden ontworpen en
geïmplementeerd. De wijze van benadering is rationeel (planning) en empirisch
(kengetallen). Eerst denken (definiëren en ontwerpen) en daarna doen (implementeren of
uitrollen) is het motto.
Bij blauwdruk denken gaat het veel om plannen en het vaststellen van gewenste resultaten
n.a.v. een onderzoek. Op grond van weegfactoren komt men tot een beste oplossing.
Blauwdrukdenkers hebben boekenkasten die vol staan met allerlei tools, stappenplannen en
handboeken met veel tabellen en figuren.
De dominante motto’s zijn: meten is weten, gissen is missen, gokken is dokken, afspraak is
afspraak etc. Het overheersende geloof is dat de wereld maakbaar is, beheersbaar,
planbaar, weetbaar en kenbaar.
Veranderaars kunnen en moeten het veranderingstraject van tevoren zorgvuldig plannen.
Het subject van de verandering en het object zijn vaak verschillende personen of organen.
Het dominante denken van de veranderaar is: denk, plan en organiseer eerst, houd dan
afgesproken uitkomst steeds voor ogen en beheers het geplande proces.
Samenvatting Change Management 2
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper stephanieschellens. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 52510 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen