Screencast Strategy
Slide 3
Voor dit vak gebruiken we het boek van Selig. IT-governance is meer op een strategisch niveau in de
organisate, terwijl IT-management zich meer bevindt op een tactsch en operatoneel niveau. Het model dat op
de voorkant te zien is, is ontworpen door de auteurs. Het is een vrij basic model, maar het is wel bruikbaar. Het
helpt bij het verkrijgen van een beter/groter beeld.
Slide 4
Het artkel van Henderson gaat over het afstemmen (align) van de IT-strategie en de bedrijfsstrategie. In het
artkel wordt gesteld dat ze elkaar pas versterken als ze op elkaar afgestemd zijn. In het artkel van Henderson
is fguur 1ʈ belangrijk. Er zijn vier kwadranten. Het helpt je te beoordelen of de bedrijfsstrategie-elementen op
elkaar afgestemd zijn.
Slide 5
Het artkel van Sabherwal gaat over de dynamiek van afstemming. oe stellen dat afstemming niet statsch is,
maar dat het zich constant aanpast aan de veranderingen in de organisate. iguur 1ʈ in het artkel is
vergelijkbaar met het fguur uit het andere artkel, maar zij stellen dat het niet statsch is. Het ontwikkelt zich
voortdurend. Gedurende de tjd vinden er gebeurtenissen plaats, waardoor organisates hun focus aanpassen.
De afstemming moet dus steeds aangepast worden.
Slide 6
De relate tussen strategie en governance wordt goed uitgebeeld op slide 6. Het stelt dat strategie gaat over de
wat-vraag (wat doe je?) en dat governance gaat over de hoe-vraag (hoe bereik je bedrijfsdoelen?). De IT-
strategie zou afgestemd moeten worden op de bedrijfsstrategie en de bedrijfsdoelen.
Slide 8
Ter introducte van strategie bespreekt het boek een aantal drijfveren van verandering. Deze zijn samengevat
in fguur 1ʈ.1ʈ. De cirkel is de organisate. Deze bevat bedrijfskwestes (business issues) en het doel op het gebied
van duurzaamheid, groei en winst (sustainability, growth and profts). De omgeving daaromheen wordt
gekenmerkt door verandering. Deze veranderingen hebben invloed op de bedrijfsstrategie. Een paar drijfveren
uit het model die heel technologie-gerelateerd zijn:
Snel veranderende technologie: hoe groter een organisate is, des te moeilijker is het om deze
veranderingen te volgen.
Internet, e-commerce en sociale media: organisates hebben moeite om hun plek in sociale media te
vinden.
Privacy, veiligheid en ethiek: er is een nieuwe wetgeving, namelijk de AVG. Alle organisates moeten
deze wetgeving naleven.
Slide 9
Als je het hebt over strategie (wat?), heb je het ook vrijwel meteen over governance (hoe?). Governance gaat
over beheersen dat je doet wat je wil doen. Er zijn drie focusgebieden gerelateerd aan governance:
Enterprise governance;
Business governance;
IT governance.
Enterprise governance verschilt van de andere twee gebieden, omdat het meer op een eigendomsniveau
(ownership level) is, op het niveau van het bestuur. Business governance kan opgedeeld worden, want je hebt
vaak een CEO en een C O. De CEO richt zich op de algemene verantwoordelijkheden van business governance,
terwijl de C O zich richt op het fnanciële deel. Soms zijn er nog meer soorten, bijvoorbeeld een COO. Het is nu
ook gewenst om een CIO te hebben die zich richt op IT governance. Veel organisates hebben de taken van de
CIO toegevoegd aan het werk van de C O. IT governance is dan vaak niet goed afgestemd op business
governance.
1ʈ
,Slide 10
Belangrijke uitdagingen waar de CIO mee te maken heef met betrekking tot IT-planning en -governance zijn te
zien op de slide. Links zie je de uitdagingen en rechts zie je elementen die in beheersing zouden moeten zijn.
Een aantal uitdagingen worden uitgelicht:
Naleving: in mei kwam er een nieuwe wet gericht op privacy. Organisates moeten deze wetgeving
naleven.
Architectuur: dit staat dicht in verband met ontwikkelingen als cloud computng, omdat alle
organisates hun architectuur veranderen van een op locate applicate landschap (on premise
application landscape) naar een cloud-gerelateerd landschap. Dit heef ook relate met vraag
management (demand management);
Vraagmanagement: als het IT-landschap uitbesteed is, moet je je vraagmanagement organiseren om
de IT-omgeving te beheersen die uitbesteed is.
Slide 11
In 2008 heef Selig onderzoek gedaan naar de relate tussen governance, business en IT-structuren en
omgevingen. De focus was het waardevoorstel van die items. Uit het onderzoek bleek dat het volgende zou
verbeteren wanneer je IT goed afgestemd is op je strategie: lagere kosten, betere klantrelates, efectever de
voortgang meten, kortere doorlooptjd. In de praktjk hebben organisates echter al moeite om een goede
bedrijfsstrategie te bepalen en al helemaal om die af te stemmen op technologie.
Slide 12
Om de bedrijfsstrategie en IT succesvol af te stemmen, moeten organisates zich focussen op drie pijlers:
Er moet goed leiderschap zijn. Met name de rol van de CIO is belangrijk. Er moeten kennis en
vaardigheden zijn op leiderschapsniveau met de juiste besluitvormingsrechten.
Er moeten feeibele en schaalbare processen zijn om in staat te zijn IT governance aan te passen aan
technologische innovates en om je aan te passen aan je strategische veranderingen.
Je moet je focussen op tools en op ondersteunende sofware. Het gaat om het integreren van je
applicates en informatelandschap met je bedrijf.
Slide 13
Op deze slide staat het hoofdmodel dat geïntroduceerd wordt in het boek. Nu wordt er niet diep ingegaan op
wat er gebeurt in het model, maar je ziet dat het overlapt met de Deming cirkel: Plan, Do, Check, Act. Deze
cirkel focust zich op kwaliteitsverbetering. Het is dus logisch dat Selig dit model ook gebruikt, want zijn model
gaat ook over plannen, uitvoeren, prestatemanagement en verbetering. Het is een soort PDCA-cyclus. De
middelste kolom bevat de belangrijkste elementen en de rechter kolom de modellen en tools voor het bereiken
van de items. Lees dit model goed door in het boek. Het is geen rocket science, maar het geef structuur.
Slide 14
Hier wordt kort gerefereerd naar de PDCA-cyclus. Je start met een plan (Plan), je voert de taken uit volgens het
plan (Do), je checkt of je alles uitgevoerd hebt volgens plan (Check) en je past het plan aan (Act). Deze cyclus
focust zich constant op verbetering. De volgende keer dat je de taken uitvoert, zal dat op een hoger niveau zijn
en ontstaat er een nieuwe standaard. Het gaat dus over kwaliteitsverbetering door de tjd.
Slide 15
Het volwassenheidsmodel (maturity model, CMMI) wordt ook veel gebruikt. Deze komt ook voor in COBIT,
maar dat wordt later in dit vak besproken. Het CMMI wordt gebruikt voor het beoordelen van de IT-strategie,
de bedrijfsstrategie en organisatedelen. Uiteindelijk kan je alle organisate-elementen gerelateerd aan dit
CMMI model beoordelen. Het model bestaat uit vijf niveaus. Hou in gedachte dat niet alle organisates niveau
vijf hoeven te bereiken, want dat niveau gaat gepaard met veel overheadkosten. Er moet dan veel formalisate
plaatsvinden. De meeste grote bedrijven bevinden zich op niveau 2 of 3. Op niveau 3 is er een proces dat
herhaalbaar is. Multnatonale bedrijven met veel overheadkosten met een speciale kwaliteitsfocus zullen
gericht zijn op niveau vijf.
2
, Slide 16
Hier zie je weer de vijf volwassenheidsniveaus. Hoe lager de volwassenheid, des te groter is het governance gat
(governance gap). Governance gaat over hoe strategische doelen bereikt worden. Als het governance gat groot
is, is het moeilijk om je strategische doelen te behalen omdat je in feite (bijna) niet in beheersing bent.
Slide 17
Het hoofdstuk wordt afgesloten met een fow. Dit is een fow van het IT governance proces. De fow is heel
vanzelfsprekend. Hou in je achterhoofd dat bedrijven in de praktjk veel moeite hebben met goede IT
governance. De fow bestaat uit het volgende:
1ʈ. Waar willen we zijn? Wat is onze visie? Wat zijn onze bedrijfsdoelen?
2. Waar zijn we nu? Je kan een beoordeling uitvoeren.
3. Hoe komen we daar waar we willen zijn? Dit is de governance-vraag.
4. Hoe weten we dat we er zijn? Defnieer maatstaven om te meten of de verandering gerealiseerd is.
Aan de zijkanten van het model zie je tools, zoals een SWOT-analyse en de gebalanceerde scorekaart, die je kan
gebruiken in elke fase. Lees de tekst die het model introduceert in het boek.
Slide 19
Dit derde hoofdstuk start met een stukje over de veranderende rol van de CIO. Dat is de Chief Informaton
Officer. Deze persoon is verantwoordelijk voor de informate-organisate in de organisate. In het verleden was
er vaak een CTO, Chief Technology Officer. Vandaag de dag zijn de rollen van de CIO en CTO echter vaak
gecombineerd. Dit heef ook invloed op de toename in cloud-omgevingen waarbij de technologie-omgeving
uitbesteed is aan een andere organisate, maar er nog steeds iemand nodig is voor het organiseren voor de
informate die uit het systeem komt. Lees alinea 3.2.3 en 3.2.4 goed.
Slide 20
Efecteve afstemming kent vier componenten: bedrijfsstrategie, organisateprocessen en infrastructuur, IT-
strategie en IT-processen en infrastructuur. Deze vier componenten komen overeen met de vier componenten
in het model van Henderson (slide 21ʈ). De sub-componenten die in het boek genoemd worden, zijn ook gelijk
aan de eclipsen in het model uit het artkel.
Slide 22
Het Amsterdam Informatemanagement Model (AIM), ook wel het negen-vlak-model genoemd, is een
verbetering van het vier-kwadranten model van Henderson. Het is ontworpen door Rik Maes. Hij scheidde het
eerste (linksboven), tweede (rechtsboven), derde (linksonder) en vierde (rechtsonder) kwadrant en
introduceerde het informatekruis (information cross). IT wordt vaak uitbesteed, maar de
informateafstemming is nodig om te dienen als je business behoefen. Links is je bedrijfsstrategie, je
bedrijfsfocus, je bedrijfsdoelen. Je hebt nog steeds je informate (bijvoorbeeld je sleutelprestate-indicatoren)
nodig en die komen uit technologie, die vaak uitbesteed is. Weet de verschillen, maar weet ook dat het model
van Henderson de basis vormt van veel andere onderzoeken.
Slide 23
In de tabel zie je eigenschappen van afstemming en niet-afstemming. Lees dit goed door bij het studeren voor
dit vak. In het hoorcollege wordt een van de eigenschappen uitgelicht, namelijk de strategische rol van IT. De
strategische rol van IT zou op zijn plaats moeten zijn bij bijvoorbeeld de CIO. Als er geen sprake is van
afstemming, dan is IT niet ‘op de tafel’. IT is dan niet goed gepositoneerd als verantwoordelijkheid van de CIO.
Dit is dan vaak omdat de verantwoordelijkheden van de CIO ondergebracht zijn bij de C O. Er wordt dan met
name gefocust op kosten en niet op innovate en afstemming.
Slide 24
De laatste secte van dit hoofdstuk richt zich op principes die helpen bij het meer efectef afstemmen van IT op
het bedrijf. Er zijn drie lijsten. Iedere lijst bevat elementen die aanwezig moeten zijn om bij te dragen aan een
beter afgestemde situate.
3
