Strategic Marketing Management
Lecture 1: Introductory Lecture
De strategie is de basis voor een competitief voordeel (competitive advantage) ten opzichte van je
concurrenten. Een unieke marketingstrategie bestaat uit een groot aantal tactische beslissingen.
Vanuit de corporate strategy wordt een marketing strategy ontwikkelt. De beslissingen (decisions) die
hieruit worden genomen moeten altijd logisch zijn, kijkend naar de corporate strategy en de daaruit
volgende marketing strategy:
• Houdt bij het ontwikkelen van de strategy altijd de merkassociaties (brand association) in het
oog;
• Strategische beslissingen moeten altijd gericht zijn op de lange termijn (long term decisions);
• Een strategische beslissing staat nooit op zichzelf, maar is altijd in context met andere strate-
gische beslissingen.
Corporate strategy
“ …a thoughtful plan by a company to produce desired outcomes in the marketplace vis-a-vis cus-
tomers, channel members, & competitors” (Kotler 2012)
Bijvoorbeeld: marktdiversificatie, financieringsstructuren, international expansie, aquisitie etc..
Marketing strategy
A functional strategy aimed at customer value creation, market orientation, segmentation, targeting
and positioning.
Al deze beslissingen hebben betrekking op het verkopen van producten en diensten binnen een be-
paalde markt. Alle beslissingen worden gemaakt op basis van zekere informatie. Achteraf moeten deze
geëvalueerd worden.
Bijvoorbeeld: nieuwe producten lanceren, nieuwe markten betreden, nieuwe distributiekanalen ope-
nen, loyaliteitsprogramma’s opstarten etc..
Centraal staan een tweetal soorten beslissingen:
• Strategic Marketing Decisions. Samenhangende, langetermijnbeslissingen met betrekking tot
de toekomstige richting van de organisatie.
Bijvoorbeeld: lanceren van nieuwe producten, terugtrekken van een markt, initiëren van een
nieuwe campagne etc..
• Tactical Marketing Decisions. Kortetermijnbeslissingen (per jaar of kwartaal) om de gekozen
strategische richting uit te voeren binnen het bedrijf; het invullen van de marketingmix van
het individuele product of merk om de strategische doelen van een bedrijf te realiseren.
Bijvoorbeeld: bepalen van het prijsniveau, adverteren op merk, verkooptoewijzing etc..
1
, Strategic Marketing Management
Kenmerken van strategic marketing decisions:
Dit vak richt zich op de marketing strategie. Hierbij wordt gekeken naar zowel strategische als tactische
marketing beslissingen. De cursus is als volgt opgebouwd:
2
, Strategic Marketing Management
Lecture 2. Management Decision Making
Behandelde onderwerpen:
1. Organizational learning & knowledge management
2. Rational decision making (weblecture)
3. Irrational or ‘biased’ managerial decisions
1. Organizational learning & knowledge management
• Some basic terminology
• The learning process
• Tools for the learning organization
Individual and organizational learning
Binnen bedrijven is altijd een bepaalde kennis aanwezig: organizational knowledge:
Accumulation of the knowledge bases of all the individuals within an organization and the social
knowledge embedded in the relationships between those individuals’ (Trott 2005, p.139)
Trott maakt duidelijk dat de kennis binnen een organisatie niet alleen een optelsom is van de kennis
van individuen, maar ook van de sociale kennis die ingebed is in de relaties tussen individuen. Als een
bedrijf meer kennis wil vergaren, moet men leren.
Hieruit volgt dat individual learning alleen een onvoldoende voorwaarde is voor organizational lear-
ning. Organizational learning is meer dan een optelsom van individual learning en gaat ook om het
uitwisselen en delen van individuele aannames, modellen en de kennis binnen de organisatie.
Organizational learning = individual learning + uitwisselen en delen van informatie tussen indivi-
duen
Single- vs. double-loop learning
Volgens Slater & Narver (1995) zijn er twee soorten leren te onderscheiden:
• Single-loop learning (adaptive learning). Deze vorm van leren komt voor wanneer de be-
staande aannames als grens geldt. Er wordt een oplossing voor het probleem gezocht, zonder
te kijken naar waarom het probleem zich überhaupt voordoet.
• Double-loop learning (generative learning). Deze vorm van leren komt voor wanneer de orga-
nisatie bereid is om langetermijnaannames ter discussie te stellen. Feedback van acties uit het
verleden worden gebruikt om vraagtekens te zetten bij deze aannames, die ten grondslag lig-
gen aan huidige inzichten en doelstellingen.
Voorbeeld: Bedrijf X stelt als doel, op basis van de strategie (langetermijnaanname), dat Product Y 10%
marktaandeel moet veroveren in Segment Z . Dit doel wordt niet gehaald.
• Single-loop learning: er worden acties ondernomen om dit doel tocht te halen;
• Double-loop learning: er wordt eerst gekeken naar het waarom van het niet halen van deze
doelstelling. Klopt onze strategie wel? Kloppen onze aannames over dit Segment Z wel? Moe-
ten we wellicht stoppen met dit product?
3
, Strategic Marketing Management
Vooral op lange termijn is double-loop learning waardevoller voor het bedrijf. Het kijkt namelijk ook
kritisch naar langetermijnvisies en dergelijke en niet alleen naar kortermijnoplossingen.
Explicit vs. tacit knowledge
Er zijn twee soorten kennis te onderscheiden:
• Explicit. Hierbij gaat het om ‘tastbare’, gemakkelijk te communiceren kennis. Deze kan vastge-
legd worden in bijvoorbeeld procedures en werkroutines
• Tacit. Hierbij gaat het om complexe, lastig te communiceren informatie. Deze kan niet tot nau-
welijks vastgelegd worden in regels of procedures. Hier zit de knowhow van het bedrijf. Denk
bijvoorbeeld aan het uitvoeren van operatie.
Informatie en kennis overbrengen is een vereiste binnen een bedrijf. Dat is in het geval van tacit know-
legde lastig. Dit kan alleen via sociale interactie, educatie en training. Het is moeilijk om te delen, maar
dus ook moeilijk te imiteren. Concurrentievoordeel (competitive advantage) zit ‘m vooral in tacit
knowledge.
Organizational learning: the process
Process of improving organizational actions through better knowledge and understanding or as the
outcome of such process (Chadwick & Raver, 2015)
Dit proces is erop gericht om informatie over te dragen. Dit proces bestaat uit een drietal stappen
(Slater & Narver, 1995), met een extra toegevoegde stap 4:
1. Information acquisition. Het vergaren van informatie uit ervaringen, ervaringen van anderen
en het ‘geheugen van de organisatie. Hierbij moet de organisatie een balans vinden tussen
exploratie (onderzoeken) en exploitatie (verkrijgen) om zowel single-loop als double-loop lear-
ning mogelijk te maken. Informatie kan komen uit formele en informele bronnen.
2. Information dissemination. De verspreiding van (nieuwe) informatie kan op formele (training)
en informele (sociale interactie) wijze. Om tot snelle beslissingen te komen en deze effectief
uit te voeren, moet informatie snel door de organisatie gaan. Dit kan tegengehouden worden
door (functionele) barrières. Deze moet het bedrijf wegnemen.
3. Information shared interpretation (common meaning). Om als bedrijf te leren, moet er een
gedeelde consensus zijn over de betekenis van de informatie en de implicaties voor verschil-
lende bedrijfsonderdelen. Met name voor strategische implementatie is het van belang dat
alle betrokkenen informatie op dezelfde manier interpreteren.
4. Information utilization. Uiteindelijk moet deze geleerde kennis gebruikt worden en moet het
gedrag veranderd worden. Dit kan conceptueel (erkennen van het belang, betekenis geven)
en instrumenteel (direct gebruiken in marketing strategische activiteiten).
4
, Strategic Marketing Management
Uiteindelijk moet organizatio-
nal learning leiden tot een
blijvend competitief voordeel
ten opzichte van concurren-
ten in de vorm van uitkom-
sten op marketinggebied.
De cultuur en het klimaat van
een bedrijf dragen bij aan het
‘beter’ leren van een organi-
satie. De cultuur (moreel)
omslaat alle diepgelegen
waarden en gedachten die or-
ganisatorische activiteiten
drijft. Het klimaat (formeel) omvat de structuren en processen die het bereiken van het verwachte
gedrag moeten faciliteren. Beide moeten aanvullend zijn (aan elkaar).
Cultuur bestaat uit:
• Market Orientation. De marktoriëntatie moet de culturele fundering vormen van de organi-
satie. Hierbij staat de markt centraal en ligt de focus op (1) het verzamelen van informatie over
de targetgroep en concurrenten en (2) kan hieruit superieure klantwaarde gegenereerd wor-
den. Hierbij is het snel inspelen op kansen en bedreigingen van belang. Voor een bedrijf kan
het nemen van risico, het alleen focussen op de huidige markt en alleen toepassen van adap-
tief leren hierin een valkuil zijn.
• Entrepreneurship. In dergelijke culturen worden nieuwe businesses gecreëerd binnen be-
staande of bestaande businesses vernieuwd door middel van nieuwe producten, strategieën
en technologische ontwikkelingen. Hierbij is men proactief, een risiconemer en bureaucratie-
avers.
Creëer een klimaat waarin culturele waarden kunnen floreren:
• Een faciliterende leider. Dit is iemand die niet pusht, beslissingen niet in zijn eentje maakt en
zijn medewerkers betrekt in het besluitproces.
• Een organic organization. In deze gedecentraliseerde organisatie is sprake van informele com-
municatie, interafhankelijkheid en is men bereid om samen te werken en informatie te delen,
resulterend in een verhoogde effectiviteit in organisatieprestatie.
• Een gedecentraliseerde strategische planning. De planning wordt gestuurd door een stabiele
visie en geoperationaliseerd door middel van flexibele en taakgeoriënteerde planning. De ge-
deelde visie zorgt voor een algemene strategie, waarin de details later worden bepaald. Hier-
door is de organisatie in staat zich aan te passen en te leren.
Achievement Goal Theory (Chadwick & Raver 2015)
In deze theorie gaat het over wát individuen en organisaties motiveert om te leren. Dit is het concept
van ‘Goal Orientation (GO)’. Dit is het cognitieve verlangen of de reactie van een entiteit in een pres-
tatiecontext.
5
, Strategic Marketing Management
Individual Goal Orientation:
• Performance Goal Orientation: de mogelijkheid om te ontwikkelen ‘ligt vast’. Er is alleen nog
de motivatie om (on)mogelijkheden te demonstreren aan anderen;
• Mastery Goal Orientation: de mogelijkheid om te ontwikkelen is er. Men is gedreven om meer
te leren en zichzelf te verbeteren. Wat is het hoogst haalbare?
Voorbeeld: Studenten met een Performance GO willen hun competenties bewijzen, studenten met
een Mastery GO zoeken naar ontwikkeling van hun competenties.
Collectieve Goal Orientation:
Hierbij gaat het om een gedeelde per-
ceptie van groepsnormen en worden in-
dividuele GO’s in groepsnormen ver-
taald. Belangrijk hierin is, dat groepen
onderling geen competitie voeren voor
het toewijzen van resources. Daarnaast
zal een platte organisatie nodig zijn om
iedereen met elkaar in contact te hou-
den/laten. Dit draagt bij aan organiza-
tional learning (double loop learning).
Marketing Management Support Systems (MMSS)
MMSS is software die helpt bij het vertalen van harde data is betekenisvolle marketinginformatie. Dit
kan bijvoorbeeld helpen bij probleemherkenning of het bouwen van modellen, maar ook bij het zien
van kansen. Het moet biases tegengaan.
MMSS kan helpen, maar kan ook schade aanrichten. Deze systemen zoeken naar de probleemoptima-
lisatie, maar voor meer complexe beslissingen is een andere manier van denken nodig. Om die reden
is door Wierenga & van Bruggen (1997) het ORAC-model ontwikkeld; Marketing Problem Solving Mode
(MPSM):
• Optimizing (optimaliseren). Zoeken naar de optimale oplossing.
• Reasoning (redeneren). Gebruik maken van modellen om fenomenen weer te geven.
• Analogizing (analogiseren). Gebruik maken van ervaringen.
• Creating (creëren). Gebruik maken van concepten, oplossingen en ideeën die nieuw zijn voor
de organisatie.
Welke van de bovenstaande modes wordt
toegepast is afhankelijk van (1) het pro-
bleem, (2) de beslisser en (3) de
(markt)omgeving waarin de beslissing
moet worden genomen.
Traditionele MMSS is gebaseerd op opti-
malisatie, terwijl vaak redeneren en analo-
giseren nodig is. Sommige beslissingen zijn
te nemen via MMSS, anderen via MPSM.
Het kiezen van het verkeerde model kan
6
, Strategic Marketing Management
zorgen voor misma-
nagement. Ook kun-
nen deze twee theo-
rieën gekoppeld wor-
den. Hiernaast is een
schema te vinden
van welke kenmer-
ken van het pro-
bleem, de omgeving
en de beslisser pas-
sen bij welke modus.
2. Rational Decision Making
Zie ander document (Weblecture).
3. Irrational or ‘Biased’ Managerial Decisions
Mensen worden geacht rationeel te zijn bij het maken van beslissingen, maar beslissingen zijn vaak
irrationeel en biased (vooringenomen).
(1) Confirmation bias (cognitieve bevestigings bias)
The tendency (neiging) to search for or interpret The tendency (neiging) to search for confirming
information in a way that confirms one’s precon- information to lower dissonance.
ceptions (vooroordelen).
Hierbij ontstaat de neiging om informatie te negeren, weg te filteren of
meer informatie te zoeken. Dit komt bijvoorbeeld voor bij (politie)on-
derzoeken en managementbeslissingen.
• Dissonance theory. Inconsistentie tussen hetgeen geloofd
wordt en nieuwe informatie. Dit uit zich in (1) de reductie van
dissonantie, door dissonante informatie te negeren of verder te
zoeken naar overeenkomende informatie en in (2) selectieve
perceptie, waarbij dissonante informatie als inaccuraat wordt
gezien.
(2) Escalation bias
Continuation of a losing course of action Tendency (neiging) to continue investing in a
strategy, despite negative feedback.
Het is vaak lastig om iets te stoppen als er al veel tijd, geld of energie in is gestopt. Dit is ook precies
de reden dat relatietherapeuten werk hebben. De escalation bias wordt versterkt door:
• Psychologische factoren.
▪ Internal justification. Dit gebeurt door een keuze (uit het verleden) naar jezelf
te rechtvaardigen.
▪ Sunk cost. Rekening houden met kosten die al gemaakt zijn en niet meer terug
te krijgen zijn: “dus dan gaan we maar door”.
7
, Strategic Marketing Management
▪ Reason for negative feedback. Reden van binnenuit (endogeen) zijn moeilij-
ker te accepteren dan redenen vanuit de omgeving (exogeen).
• Sociale factoren.
▪ External justification. Het is moeilijk om een (lastige) keuze aan de buitenwe-
reld uit te leggen, wat negatieve reacties gaan geven.
Door bepaalde regels af te spreken, is het mogelijk om een escalation bias te voorkomen. Dit kan bij-
voorbeeld bij New Product Development of projectmatige bezigheden.
• Het stellen van regels/targets die vooraf het ‘stopmoment’ bepalen.
• Het gebruik maken van analytische of systematische benaderingen om een project te evalue-
ren (bijvoorbeeld: NPV).
• Sequentiële beslissingen ontkoppelen.
(3) Myopia en selectieve perceptie
Er bestaat een drietal vormen van learning myopia:
• The tendency (neiging) to overlook distant times. Beslissingen ten gunste van de korte termijn
ten koste van de langetermijnprestatie van een bedrijf. Voorbeeld: een investering doen om
direct €20.000 te verdienen wordt eerder gedaan dan eentje die over 5 jaar €550.000 op-
brengt. Voorbeeld 2: prijspromoties kunnen een gunstig kortetermijneffect hebben, maar wat
zijn de consequenties voor de lange termijn?
• The tendency (neiging) to overlook distant places. Er wordt teveel gekeken naar de directe
omgeving. Voorbeeld: vanuit het hoofdkantoor wordt vooral gekeken naar de arbeidsomstan-
digheden van fabrieken in eigen land en minder aandacht besteed aan dezelfde omstandighe-
den op een ander continent.
• The tendency (neiging) to overlook failures. Bedrijven overdrijven successen en bagatelliseren
mislukkingen.
Mizik (2010) komt met bewijs dat financiële
markten op korte termijn weinig verschil laten
zien tussen bedrijven mét en zónder myopic mar-
keting management. In het eerste jaar zijn de fi-
nanciële resultaten op basis van aandelenrende-
ment. Echter, myopic marketing management
leidt tot een verslechterde langetermijnresulta-
ten.
Mizik (2010) benoemt daarnaast vier mogelijkhe-
den om myopic behavior te verminderen:
• Meer belang hechten aan langetermijnuitkomsten bij het belonen van managers of deze belo-
ning niet baseren op aandelenkoersen. Voorbeeld: belonen op basis van klanttevredenheidcij-
fers.
• Verhogen van de hoeveelheid vrijgegeven informatie omtrent een project. Voorbeeld: mana-
gers laten onthullen wat hun kosten zijn.
• Beter inzicht genereren welke invloed beslissingen hebben op de winst/financiële gezondheid
van een bedrijf.
8
, Strategic Marketing Management
• Ontwikkelen van betere managementmodellen en begrijpen welke managementprikkels lei-
den tot myopic marketing decisions.
(4) Framing bias
Contextual and presentation biases emerge when people make different deci-
sions as a function of how information is presented to them, even though the
substance of the information is unchanged (Meyer & Johnson, 1995)
Decision frame: de opvatting over handelen, uitkomst en toevalligheden van de beslisser wordt geas-
socieerd met een bepaalde keuze.
Omtrent framing bias bestaan drie contexteffecten. Dit zijn in feite allemaal ‘fouten’ van de consu-
ment, waardoor een bedrijf de omzet kan verhogen:
• Compromise effect. Het toevoegen van een extra
grote/dure optie. Omdat consumenten niet graag voor ex-
tremen kiezen, zal de middelste (voorheen grootste) optie
gekozen worden. Voorbeeld: A en B lijken sterk op elkaar,
waarbij B de duurdere optie is. Door het toevoegen van C,
komt er een extra dure en kwalitatief betere optie bij. In
dit geval wordt B het meest gekozen product. Het
toevoegen van een nog ‘beter’ product, zou ervoor kunnen
zorgen dat C vaker gekozen wordt.
• Similarity/substitutional effect. Het toevoegen van een
nieuw product zorgt ervoor dat de vraag naar soortgelijke
producten afneemt. Andere (inferieure) producten
worden minder aantrekkelijk. Voorbeeld: S wordt
toegevoegd als goedkoper product van A. A wordt nu
minder aantrekkelijk, terwijl B nu opvalt en meer gekozen
zal worden.
• Attraction effect. Het toevoegen van een nieuw product
zorgt ervoor dat superieure producten eerder worden ge-
kozen. Voorbeeld: D wordt toegevoegd als duurdere, kwa-
litatief dezelfde optie. A wordt nu de superieure optie van
de twee, omdat deze dezelfde kwaliteit biedt tegen lagere
kosten. A wordt nu meer gekozen.
9
