Oefen tentamenvragen - Organisational Development & Change
Ch 1. Key discussion points
1. Verandering zien als een non-lineair proces
H 1/2 Beargumenteer op basis van de tentamenstof waarom dit belangrijk is?
Kurt Lewin’s 3 stappenmodel 1940 lijkt op Newtonina-Cartesian physics (lineaire manier van kijken naar
verandering, X lijdt tot Y). Dit is niet per se de juiste manier van kijken. Verandering is abstract, theoretische
constructie en meer een fundamenteel-pyschial context. Verandering heeft te maken met: tijd, energie en
perceptie daarom moet je de processen bekijken en de gaande dynamiek binnen een organisatie. Je moet weten
wat er aan de hand is binnen een organisatie daarom moet je alle dingen bij elkaar zien, op hetzelfde moment
(Henri Bergson). Daarom moet je verandering zien als een non/lineair proces.
H 1/2 Als we verandering als een non-lineair fenomeen zien, wat zien we dan? Beschrijf zo specifiek mogelijk wat
je ziet. Blijf in je bewoordingen zo dicht mogelijk bij de oorspronkelijke tekst van het boek/collegeslides.
Verandering is abstract, theoretische constructie en meer een fundamenteel-pyschial context. Het is dus veel
complexer dan een lineair verband, niet alleen betrekking op x en y, maar ook op de context waarin X en Y
voorkomen, causaliteit. Volgens Darwin maakt zelfbewustheid van mensen het complex (Darwin). Verandering
heeft namelijk te maken met: tijd, energie en perceptie daarom moet je de processen bekijken en de gaande
dynamiek binnen een organisatie.
H 1 Beargumenteer hoe het Cynefin model van Snowden en Boon hierbij helpt?
Volgens Snowden en Boone worden eenvoudige contexten gekenmerkt door stabiliteit en duidelijke
oorzaak-gevolg relaties die gemakkelijk door iedereen waarneembaar zijn. Snowden en Boon stellen dat goed
leiderschap geen one-size-fits-all-propositie i s dus niet een lineair proces. Het gebruik van het Cynefin-raamwerk
kan leidinggevenden helpen te achterhalen in welke context ze zich bevinden, zodat ze niet alleen betere
beslissingen kunnen nemen, maar ook de problemen kunnen vermijden die zich voordoen wanneer hun voorkeur
beheerstijl ertoe leidt dat ze fouten maken. Leiders die constant om gecondenseerde informatie vragen, ongeacht
de complexiteit van de situatie, lopen met name dit risico.
2. Menselijke voorwaarden voor het zien van verandering
H 1 Beargumenteer wat het lastig maakt voor mensen om verandering te zien? Wees zo specifiek en volledig
mogelijk.
Drietal argumenten waarom het lastig is voor mensen om verandering in te zien:
1. Mensen willen veranderen, maar meestal willen ze dat de andere veranderen.
2. Er is veel actie (rook), frustratie, overweldigende (negatieve) energie maar er lijkt niets aan te doen: iedereen
praat over verandering, maar niets (en niemand) lijkt te veranderen.
3. Dit is niet alleen 'inertie', 'cultuurgebonden' en / of veroorzaakt door een 'diepe structuur', maar vanwege de
paradoxale dynamiek en vicieuze cycli kan het iets te maken hebben met het niveau van tussenkomst. Dit heeft te
maken met de diepe structuren van de organisatie, de gewoontes en routines, cultuur van de organisatie. Het leidt
tot paradoxale spanningen die vicieuze cycli aansporen en veroorzaken. Dergelijke vicieuze cycli worden mogelijk
gemaakt door 'cognitieve en gedragsmatige complexiteit, emotionele gelijkmoedigheid en dynamische
oraniseringsmogelijkheden.
H 1 Beargumenteer op basis van de tentamenstof wat het lastig maakt om verandering vast te stellen.
Viertal argumenten wat het lastig maakt om verandering vast te stellen:
1. Wijzigen gaat niet over entiteiten, maar over (het proces) 'tussen' entiteiten.
2. Het gaat over al die dingen die blijkbaar gemakkelijk waarneembaar zijn (onbewust), maar moeilijk betekenis
geven, in woorden vertalen en / of communiceren op een 'objectieve' en onbetwistbare manier.
3. Zonder discipline en oefening is het moeilijk om samen te bouwen wat er gebeurt, laat staan te veranderen.
4. Als een theoretisch construct heeft het een lage bouw validiteit.
1
, Oefen tentamenvragen - Organisational Development & Change
Ch 2. Key discussion points
1. Het verband tussen verander strategieën en verander dimensies
H 2 Definieer wat een veranderstrategie is. Beargumenteer op basis van de tentamenstof in hoeverre het hebben
van een veranderstrategie van belang is voor het realiseren van organisatieverandering.
Een veranderstrategie is een combinatie van bewust genomen beslissingen waarbij je zoveel mogelijk consistent
probeert te zijn. Dat het wat aangesloten is aan het hoe en waarom. Is een 'unieke combinatie van middelen'
vereist bewuste en opzettelijke beslissingen met betrekking tot de essentiële dimensies van verandering. Dit doe je
door:
1. Een actieplan waarin bepaalde routes worden geplot en beslissingen moeten worden genomen, zijn
gepland.
2. Een goed begrip van de dimensies van verandering en van de opties of vrijheidsgraden die de
besluitvorming beperken. Degrees of freedom; je kan variëren in hoeveel inspraak mensen hebben.
Stelt aparte voor de verschillende dimensies.
3. De aannames die we hebben over het gebied. Bijvoorbeeld de mensen (wat maakt 'ze' veranderen?),
De cultuur (wat gaat hier werken?), En het doel (wat zou er moeten gebeuren?).
H 2/4/7 Beargumenteer op basis van de tentamenstof in hoeverre een veranderstrategie kan helpen bij het
aanspreken van de internal commitment van mensen en in hoeverre ook niet. Geef vervolgens een verklaring voor
de onderliggende paradox (internal-external commitment) zoals Argyris’ deze beschrijft. Beschrijf het verband
tussen deze paradox en een double bind.
Argyris Francy footwork heeft te maken wat managers doen om verandering en controle te realiseren. Managers
zijn bewust van dat het niet goed is voor de organisatie maar wel voor hen zelf. Om je eigen incontinentie/fouten
niet bloot te hoeven geven. Dit heeft betrekking op het begrip double bind. Double Bind houdt in dat je je eigen
ding mag doen, maar wel op de manier de organisatie of management zegt hoe het mag. Er wordt dus op twee
niveaus gecommuniceerd die tegenstrijdig zijn met elkaar. Dit is ook wat Argyris bedoelt met dat “Change
programs and practices are full of inner contradictions”. Bespreekbaar maken van de (gepercipieerde)
tegenstrijdigheid dit geval de inconsistentie van de manager, kan alleen op metaniveau (i.e. communiceren over
communicatie).
De manager heeft meerdere tegenstrijdigheden/paradoxen:
· Inconsistente/tegenstrijdige boodschap communiceren.
· Doen alsof deze niet inconsistent/tegenstrijdig is.
· Dit alles onbespreekbaar maken.
· Dat het onbespreekbaar is ook niet bespreekbaar maken.
· Nogmaals, doen alsof ze dat niet doen/ alsof het onbespreekbare wel bespreekbaar is zonder het
bespreekbaar te maken.
H 2 Beargumenteer op basis van de tentamenstof wat het belang is van het definiëren van verandering in termen
van de verander dimensies: inhoud, proces en context. Beschrijf in het kort de basis veranderstrategie “Empirisch
rationeel” in termen van deze dimensies. Bij de beoordeling wordt gelet op onderlinge samenhang tussen deze
dimensies en expliciete aansluiting bij alle achterliggende assumpties van deze dimensies.
Empirical Rational strategy houdt in dat je mensen vragen naar hun mening. Deze empirisch-rationele aannames
hebben veel te maken met het beheersen van de verandering door het proces gericht op de best mogelijke
oplossing te beheren, plannen en monitoren. Eenmaal gepresenteerd met informatie dat een bepaalde
verandering in hun eigenbelang is, zijn mensen eerder bereid om de verandering te accepteren als middel om die
interesse te bereiken. Volgens Pettigrew houdt het management van verandering rekening met de inhoud van de
gekozen verandering, het beheer van het proces van organisatorische verandering en de context waarin dit
plaatsvindt.
2
