HF2 P2 Sociale wetenschappen
W3 Factoren in de adviseur zelf
Leerdoelen:
Heeft zelfkennis en weet wat zijn/haar meest kenmerkende eigenschapen zijn.
Is bekend met de begrippen overtuigingen, veronderstellingen, paradigma’s, past voorbeelden
hiervan op zichzelf en anderen toe, en buigt waar nodig deze om.
Maakt een onderscheid tussen assertieve communicatie, sub assertieve communicatie en
agressieve communicatie en kan voorbeelden van deze manieren van communiceren
toepassen.
OnderwijsOnline – Adviseren als tweede beroep
Paragraaf 2.3. Overtuigingen, vooronderstellingen, paradigma’s
Vooronderstellingen kunnen de energie van de adviseur verkeerd richten. Zij verhinderen hem
geadviseerden goed waar te nemen en effectief op hen in te spelen. Een overtuiging is een van de
zaken waarmee wij onze waarneming structureren. We nemen altijd selectief waar. Wanneer we willen
weten hoe laat het is, zien we alleen de stand van de wijzers van de klok, en niet de details van de
klok. Als we niet selectief zouden waarnemen, zouden we overspoeld worden door een enorme
hoeveelheid informatie. Selectie is nodig om met de werkelijkheid om te kunnen gaan, en ons
psychische evenwicht te bewaren. Wanneer we obv een overtuiging selecteren, kan ons dat echter
ook op het verkeerde been zetten. In ons leven ontwikkelen we min of meer vaste manieren om naar
de werkelijkheid te kijken; deze kunnen we mindsets noemen. Mindsets worden gevormd door onze
behoeften, wensen, vooronderstellingen en overtuigingen, kortom de brillen waarmee wij naar
de werkelijkheid kijken. Wanneer iemand denkt dat zijn bril de enige mogelijk manier is om de
wereld te bekijken, noemen wij dat een werkelijkheidsdefinitie of paradigma. Een paradigma kan
individueel zijn of de gemeenschappelijke normen en waarden van een groep weerspiegelen. Het feit
dat anderen onze zienswijze delen zegt dus niets over het waarheidsgehalte van die zienswijze.
Doorgaans is men zich niet bewust van een paradigma; men kent één manier om naar de
werkelijkheid te kijken. Het paradigma schrijft voor hoe dingen gedaan worden. Zolang men zich
niet bewust is van een paradigma, is het een psychische gevangenis. Het is de enige manier waarop
men naar de werkelijkheid kan kijken. Paradigma’s kunnen betrekking hebben op letterlijk ieder aspect
van het functioneren van de adviseur, en we vinden ze dan ook in ieder aspect van het adviesmodel
terug. Geen enkel paradigma is te allen tijde en in iedere situatie geldig. Geen enkel paradigma kan al
onze vermogen activeren. Er is creativiteit nodig om de beperkingen van paradigma’s te overwinnen;
bewustwording van onze paradigma’s vergroot de creativiteit. Het herkennen van onze eigen
paradigma’s is te meer noodzakelijk omdat we met onze paradigma’s ook onze werkelijkheid
scheppen. Ten eerste wordt onze waarneming door onze paradigma’s voor gestructureerd. We
hebben de neiging waar te nemen wat het paradigma voorschrijft. Ten tweede handelt men naar het
eigen paradigma.
Onderkennen van paradigma’s, vooronderstellingen en overtuigingen
Goed waarnemen is moeilijk; onze paradigma’s structureren immers al vóór wat we wel en wat we niet
waarnemen. Toch kunnen we signalen onderkennen die aangeven wanneer er van een paradigma
spraken zou kunnen zijn. Door het mechanisme van de selffulfilling prophecy is de wereld een spiegel
waarin we onszelf kunnen waarnemen. We hebben de neiging dingen waar te nemen zoals het
paradigma voorschrijft. Uit de resultaten van onze inspanningen kunnen onze paradigma’s duidelijk
worden. Paradigma’s zijn vaak verbonden met ons identiteitsgevoel en ons gevoel van psychische
gezondheid. Daarom kan het ter discussie stellen van paradigma’s met heftige emoties gepaard gaan.
Emotie is het eerste herkenningssignaal voor een mogelijk paradigma. Die emotie voelt vaak als
morele verontwaardiging; de ander vindt of doet niet ‘wat juist is’. Omdat de eigen manier van kijken in
de eigen beleving de enige juiste manier is, moet er met iemand die het anders bekijkt wel iets aan de
hand zijn. Er doen zich onder meer de volgende mogelijkheden voor:
De ander wordt gezien als dom dan wel incompetent
De ander is gek, niet goed bij zijn hoofd, gestoord, want hij denkt niet wel
De ander is slecht, onbetrouwbaar, corrupt; zijn opvattingen zijn moreel verwerpelijk
1
,Wanneer we een of meer van deze criteria of andere negatieve kwalificaties tegenkomen icm emotie
en/of (morele) verontwaardiging, is er vrijwel altijd sprake van een paradigmaverschil. Volgens het
eigen paradigma is men zelf altijd de goede partij, aan de ander is iets mis, en dat mag niet.
Een andere manier om paradigma’s op het spoor te komen, is te constateren dat de werkelijkheid zich
niet volgens verwachting gedraagt. Kuhn beschrijft de volgende stappen om wetenschappelijke
paradigma’s te veranderen:
Bewustwording dat waarneming en paradigma niet met elkaar kloppen
Identificeren van de ‘fout’
Relateren aan dingen die eerder ‘fout’ waren
Aanpassen van paradigma’s, zoals de ‘foute’ waarnemingen erin passen
Deze methode is ook goed voor adviseurs toe te passen.
Veelvoorkomende paradigma’s bij adviseurs
Hoe beter we ons bewust zijn van onze paradigma’s, des te effectiever kunnen we functioneren.
Sommige paradigmaverschillen liggen op het vlak van wat adviseur en geadviseerden belangrijk
vinden in hun werk. Andere vinden we in staf-lijnrelaties, waar iedere adviseur mee te maken heeft.
Paradigma’s kunnen ook betrekking hebben op hoe veranderingsprocessen (behoren te) verlopen.
Mensen vinden verschillende zaken belangrijk in hun werk en willen verschillende waarden in hun
werk realiseren, zoals onder meer uitblinken in vak inhoud, management, autonomie, creativiteit en
een gevoel van zekerheid. Deze waarden geven aan wat in het werk aanwezig moet zijn, wil men daar
plezier in hebben en betekenis aan kunnen ontlenen. Schein noemt deze waarden carrièreankers.
Interne adviseur zijn veelal sterk vakinhoudelijk georiënteerd. Dat is ook hun baan; ze zijn
ingehuurd om een vakinhoudelijke bijdrage te leveren. De vakinhoudelijk georiënteerde
adviseur kan zich dan ook moeilijk voorstellen dat anderen dit onderwerp minder belangrijk
vinden. De bestuurlijk georiënteerde manager daarentegen is niet primair gericht op de inhoud
van het werk, maar bijvoorbeeld op politieke haalbaarheid, op zijn eigen imago of dat van zijn
partij, en dergelijke. Hij stelt prioriteiten tussen projecten en weegt kosten en baten tegen
elkaar af. Bestuurlijke of financiële consequenties zijn voor hem belangrijke criteria. Vaak vindt
hij de inhoudelijk georiënteerde adviseur een drammer, en verwijt hem gebrek aan
relativeringsvermogen en onbegrip voor bestuurlijke problematiek.
Een autonomie gerichte adviseur kan ook in botsing komen met een manager. De manager
wil overzicht hebben en sturend of beheersend optreden. Hij wil bij besprekingen met
belangrijke personen zelf aanwezig zijn, of deze zelfs voeren ipv de adviseur. Hij wil
schriftelijke stukken tekenen, hetgeen betekent dat hij er ook wijzigingen in aanbrengt.
De adviseur wil zelfstandig werken zonder bemoeienis van boven. Hij vindt dat hij niet serieus
genomen wordt door de manager als hij steeds verantwoording moet afleggen van zijn doen
en laten.
Een creatieve adviseur zal kunnen botsen met geadviseerden die zekerheid als carrièreanker
hebben. Deze geadviseerde zullen minder genegen zijn tot het overwegen van alternatieven
en veranderingen dan de adviseur zou wensen. Wanneer de adviseur zijn overtuiging
uitdraagt, roept hij weerstand op bij de geadviseerden.
Dit soort waarden heeft iedereen. Ze geven richting aan het arbeidsleven en, wanneer men
overeenkomstig de eigen waarden handelt, veel arbeidsvreugde. Handelt men ermee in strijd, dan kan
men in de knel komen. Zo kunnen in veel organisaties mensen alleen carrière maken door
managementposities te gaan bekleden. Heeft men een uitgesproken vakinhoudelijk carrièreanker, dan
heeft men daar geen plezier meer in het werk. De eigen waarden mbt het werk worden voor de
adviseur belemmeringen voor effectiviteit als hij ze als paradigma hanteert. Dan gaat hij ervan
uit, en draagt uit dat geadviseerden dezelfde waarden zouden moeten hebben als hijzelf. Het is
beter als hij inziet dat geadviseerden andere waarden hebben en daarop inspeelt met zijn manier van
adviseren.
Adviseren heeft altijd te maken met veranderen.
De adviseur probeert verandering te bereiken.
Veranderingsprocessen kunnen op verschillende
manieren verlopen.
In het A-paradigma is de statische toestand
normaal. Verandering is de overgang van situatie 1
2
, naar situatie 2. Na de overgang blijft situatie 2 bestaan, zoals eerst situatie 1 permanent
bestond. Verandering betekent hier crisis.
In het B-paradigma is verandering normaal. Geen verandering betekent stagnatie, impasse,
crisis.
Er is permanente beweging. Het oude wordt nooit geheel vervangen, het nieuwe wordt steeds
geïntegreerd met wat al bestond. Er is sprake van permanente transformatie.
Wanneer niet veranderen normaal is, kun je verwachten dat geadviseerden weerstand zullen vertonen
tegen verandering (A-paradigma). Vanuit het B-paradigma zijn mensen juist de drijvende krachten van
een verandering. De adviseur zal ze daarop kunnen aanspreken. Beide typen veranderingen komen in
organisaties voor. Er is pas sprake van een paradigma wanneer men een van beide tot norm verheft:
zo behoren veranderingen te verlopen, de andere manier is fout. Wanneer de eigen voorkeur geen
strategische keus is die afgestemd wordt op de situatie, maar een vooraf vaststaande, normatieve
handelswijze is, dan zal men in botsing komen met geadviseerden met andere paradigma’s.
In feite kan zo ongeveer alles als een paradigma werken. Dat is altijd het geval wanneer men de eigen
opvattingen, denkwijzen en handelswijzen als norm stelt en als de enig mogelijke ziet. Zo kan men
persoonlijkheidstypen zien als de variëteiten die gelukkig in mensen aanwezig zijn, maar men kan het
eigen type ook hanteren als paradigma. De eigen voorkeur tav de organisatieculturen kan eveneens
als paradigma gehanteerd worden. Men is dan van mening dat organisaties op een bepaalde manier
moeten functioneren en niet anders, in plaats van die manier te zien als de eigen voorkeur, waarnaast
ook andere voorkeuren mogelijk zijn. Ook de verschillende rollen die adviseur kunnen nemen, kunnen
als paradigma gehanteerd worden; een goede adviseur doet altijd x en nooit y. De adviseur dient
erop bedacht te zijn dat geadviseerden een ander paradigma hanteren dan hij.
Omgaan met paradigma’s
Zolang de adviseur zich niet bewust is van zijn eigen paradigma’s, zal hij in botsing komen met
geadviseerden met andere paradigma’s. Wanneer de adviseur zich bewust is van zijn eigen
paradigma’s, staan verschillende wegen op die niet allemaal even effectief zijn.
Negeren
Adviseur neemt ander paradigma van de geadviseerde waar, maar verwerpt dit en hanteert het eigen
paradigma. Impliciet gaat hij ervan uit dat de geadviseerde hetzelfde paradigma behoort te hebben als
hijzelf. Hij handelt alsof dat ook zo is. Deze handelswijze is zeer ineffectief en leidt in het algemeen tot
conflicten.
Bekeren
Adviseur tracht de geadviseerde te overtuigen van zijn gelijk. Hij draagt zijn visie uit of gaat een
discussie aan. Deze benadering kan wel eens succes hebben, maar heeft dat vaker niet. Zeker als
geadviseerde zijn paradigma beleeft als behorend tot zijn identiteit, is bekeren een ineffectieve
onderneming.
Accepteren
Adviseur accepteert het andere paradigma van de geadviseerde als een feit. Het is een van de
gegevens in de situatie. Gegeven dit feit zoekt hij naar oplossingen die zowel voor geadviseerde als
voor hemzelf acceptabel zijn.
3
, Respecteren
Adviseur wijst het paradigma van de geadviseerde niet meer af, hetgeen hij bij accepteren nog wel
deed. Hij ziet het andere paradigma als een andere mogelijkheid. Hij respecteert de zienswijze van de
geadviseerde en kan hem daarin ontmoeten. De geadviseerde kan zich in deze benadering gekend en
erkend voelen. De adviseur roept geen weerstand op. Er is een gunstig klimaat om tot
overeenstemming te komen.
Accepteren en respecteren dat geadviseerden andere paradigma’s hebben betekent niet dat men de
eigen paradigma’s overboord moet zetten of zijn eigen opvatting en idealen op moet geven. Maar
wanneer men aan paradigmaverheldering of -verandering wil werken, dan is dit een doelstelling in de
toekomst, en geen actuele werkelijkheid. Uitgangspunt voor de te kiezen adviesstrategie is de situatie
zoals die nu is. We kunnen een andere weg naar ons doel kiezen of de weg repareren. In veel
gevallen zal de eerste optie efficiënter zijn. Paradigma’s van anderen zijn moeilijk of niet te
veranderen, en voor veel doelen die de adviseur wil bereiken is dat ook niet nodig. Hij zal zelf creatief
moeten zijn in het vinden van een andere weg.
Het maakt verschil of paradigmaverandering gezien wordt als een middel om doelen te bereiken of dat
paradigmaverandering het eigenlijke doel van de verandering is. Feltmann beschreef drie manieren
om met paradigma’s van de opdrachtgever om te gaan.
Mono-paradigmatische manier van adviseren: adviseur neemt de werkelijkheidsopvatting, het
paradigma van de opdrachtgever over en zoekt daarbinnen naar antwoorden op diens
vraagstelling.
Multi-paradigmatische manier van adviseren: of kaderverruimend adviseren. De vraagstelling
van de opdrachtgever wordt als zodanig ter discussie gesteld. De adviseur wijst erop dat
andere interpretaties van de werkelijkheid tot andere vraagstellingen kunnen leiden.
Meta-paradigmatische manier van adviseren: of persoons ontwikkelend adviseren. Adviseur
richt zijn aandacht niet op de situatie of op mogelijk verschillende interpretaties van de
werkelijkheid, maar richt de aandacht van de opdrachtgever op de manier waarop deze zich
beelden van de werkelijkheid, paradigma’s, vormt, ongeacht de inhoud van die beelden. Het
onderwerp van advisering is dan de psychologische processen die zich in de opdrachtgever
afspelen.
De vereiste mate van vertrouwen van de opdrachtgever in de adviseur neemt toe van manier 1 naar
manier 3. Is de mate van vertrouwen laag, dan is mono-paradigmatisch adviseren een veilige
keus. Wanneer gaandeweg het vertrouwen toeneemt, kunnen eventueel de andere manieren van
adviseren toegepast worden. Bij hoog vertrouwen is meta-paradigmatisch adviseren een goed
keus. Het is van belang onderscheid te maken tussen meningen en paradigma’s. Paradigma’s zitten
dieper. Een mening kan dan ook gemakkelijker ter discussie worden gesteld. Wanneer geadviseerden
zich niet bewust zijn van een paradigma, kost het ter discussie stellen daarvan relatief veel energie en
roept het weerstand op.
Carrièretijger – Assertiviteit
http://www.carrieretijger.nl/functioneren/samenwerken/sociale-vaardigheden/assertiviteit
Assertiviteit is het uiten van je gedachten, gevoelens en meningen op een directe, eerlijke en
gepaste wijze. Je komt op voor je eigen belangen op een manier die bij de situatie past en die zowel
respectvol is naar jezelf als naar de ander. Je kunt zeggen dat assertiviteit betekent dat je een balans
vindt tussen het behartigen van je eigen belangen en het rekening houden met de belangen van een
ander.
Als je te veel rekening houdt met het belang van een ander en je eigen belang verwaarloost,
noemen we dat subassertief
Als je vooral je eigen belang ziet en de belangen van de ander niet ziet of negeert, noemen
we dat agressief
Situaties die vragen om assertiviteit
Negatieve feedback
Je hebt last van het gedrag van een ander, en zegt daar wat
van. Hoe: hanteer de ik-vorm. Beschrijf iemands specifieke
4
