Moduleopdracht
Management van Kinderopvang
,Voorwoord
Welkom in mijn verslag ‘Management van kinderopvang’. De moduleopdracht wordt geschreven voor de kinderopvang-
organisatie …… en in het kader van de opleiding ‘HBO Manager Kinderopvang’ van NCOI Opleidingen.
Sinds juli dit jaar (2018) ben ik werkzaam in de …… als pedagogisch medewerker. Mijn streven is om door te groeien
naar pedagogisch coach of leidinggevende. Afgelopen jaren heb ik wel ervaring opgedaan binnen de kinderopvang als
stagiaire ‘hbo-pedagoog’ en als oproepkracht ‘pedagogisch medewerker’. Dat ik nog maar sinds kort werkzaam ben
binnen ……, maakt het voor mij lastiger om de moduleopdracht te maken omdat ik nog niet alle ins en outs weet over de
organisatie. Dit omdat ik niet gemakkelijk kan voorzien in alle informatie die nodig is om de organisatie te analyseren
en/of de ervaring heb als manager binnen een kinderopvangorganisatie. De moduleopdracht is een mooie manier om te
verdiepen in de organisatie, waar ik onlangs mijn carrière begonnen ben.
Na de afronding (januari 2018) van mijn hbo-bachelor Pedagogiek bij de Hogeschool van Amsterdam, wil ik graag verder
specialiseren op het gebied van het management en coaching binnen de sector kinderopvang. In de opleiding pedagogiek
heb ik een minor gevolgd gericht op het jonge kind, waarin ik geschoold ben in managementvaardigheden binnen de
kinderopvang. Dit ging voornamelijk over wat zijn de taken van een manager en wat voor manager zou ik mijn. Daarnaast
leerde ik een begroting en een eindbalans opstellen en alternatieven te bedenken om meer winst te kunnen maken. Hier
sluit de module van de NCOI-opleiding mooi bij op aan, bij het grijpen van kansen vanuit interne en externe omgeving.
De module ‘Management van kinderopvang’ van het NCOI heeft mij verdieping gegeven in het analyseren van zowel de
externe als de interne omgeving van de organisatie om de kinderopvangorganisatie te kunnen professionaliseren aan de
hand van de methodieken SWOT- en DEPEST-analyse. Over deze modellen had ik nog geen kennis opgedaan bij de
pedagogiek opleiding van de Hogeschool van Amsterdam.
Voor nu wens ik veel leesplezier,
Donna Hofmann
1
,Samenvatting
In dit verslag is de huidige situatie in kaart gebracht van kinderdagverblijf (KDV) **** dat behoort tot de grote
kinderopvangorganisatie ……. Er heeft allereerst een omgevingsanalyse plaatsgevonden met behulp van de DEPEST- en
de SWOT-analyse. Hierin zijn een aantal kansen voor KDV **** naar voren gekomen, waaronder het werven van
pedagogisch medewerkers, intensivering van samenwerking met het basisonderwijs, komen tot een doorlopende lijn en het
versterken van het onderscheidende vermogen ten opzichte van de concurrenten, waaronder het verruimen van de
openingstijden en contractvormen, ontwikkelingsgericht werken vanuit een programma, het uitbreiden van het aanbod
door een samenwerking aan te gaan met professionals op verschillende gebieden, het investeren in interne coaches op
verschillende aandachtsgebieden, het behalen van het kwaliteitskeurmerk ‘Groene kinderdagverblijven’ en tot slot het
duurzaam verwerken van luiers. Eem aantal kansen zorgen er ook voor om juist de bedreigingen buiten de deur te houden.
Het advies zou allereerst (na het confronteren van de kansen en bedreigingen in de confrontatiematrix) gericht zijn op:
1) Het werven van personeel om te voldoen aan de BKR vanaf 2019 en het aantrekken van pedagogisch medewerkers voor
in de vaste invalpool & 2) Het intensiveren van de samenwerking met de omringende scholen, waaronder het intensiveren
van de lichte samenwerking via overdrachtsformulieren en de inhoudelijke samenwerking met de samenwerkingspartner
Vrijeschool Oost om te komen tot een doorlopende ontwikkelingslijn van kinderdagverblijf naar basisschool en
buitenschoolse opvang (BSO)
Echter zijn er in de lopende processen binnen organisatiekenmerken knelpunten gevonden die ook prioriteit behoeven om
verder te professionaliseren. Reageren op de kansen en/of bedreigingen van uit de externe omgeving is van belang, maar
knelpunten die het verandervermogen van de organisatie belemmeren zijn van groot belang om te kunnen inspelen op
kansen en bedreigingen van uit de externe omgeving. De aanbevelingen zullen daarom gericht zijn op het vergroten van
het verandervermogen van de organisatie.
De knelpunten die naar voren zijn gekomen die invloed hebben op het verandervermogen is de onderlinge communicatie
tussen het management en de werkvloer. Ander knelpunt is het heersende cultuur binnen de vestiging KDV ****.
Zo is naar voren gekomen dat de sfeer tussen het personeel niet optimaal is. Er zijn subgroepen, er wordt geroddeld en dat
zorgt ervoor dat medewerkers zich niet veilig voelen. Er heeft twee jaar geleden een interventie plaatsgevonden, maar nou
is gebleken dat de sfeer weer achteruitgaat; het vertrouwen onderling is minder.
Daarnaast wordt op de veranderingen die het management kenbaar maakt met weerstand gereageerd binnen KDV ****.
Zij ervaren problemen in de communicatie met het management en hebben het gevoel dat van bovenaf veel wordt
opgelegd, dat er niet naar hen geluisterd wordt en voelen zich niet serieus genomen. De wensen van de klanten staan
boven die van het personeel. Er wordt onvrede uitgesproken over het management van ….., waaronder de nieuw
aangestelde directeur die volgens hen alleen maar aan geld verdienen denkt. De veranderingen worden er toch wel
doorheen geduwd, aldus de pedagogisch medewerkers van KDV ****.
De aanbevelingen zijn gericht op het verbeteren van de onderlinge sfeer en communicatie tussen het team van KDV ****,
maar ook op de onderlinge communicatie tussen het management en de werkvloer.
2
,Inhoudsopgave
Voorwoord........................................................................................................................................... 1
Samenvatting....................................................................................................................................... 2
Inleiding............................................................................................................................................... 4
1. Kernbevindingen uit de analyse van de huidige situatie in de kinderopvangorganisatie...................5
1.1. De externe omgeving van de organisatie..................................................................................5
1.2. De interne organisatiestructuur..................................................................................................5
1.3. De organisatiecultuur................................................................................................................. 6
1.4. Het verandervermogen van de organisatie in relatie tot de organisatiestructuur.......................7
1.5. Kwaliteitsbeleid en borging........................................................................................................8
1.6. Financieel management............................................................................................................ 9
1.7. Personeelsmanagement............................................................................................................ 9
1.8. Rol van de organisatie in de keten...........................................................................................11
1.9. Marketingstrategie en -activiteiten...........................................................................................13
2. Conclusie....................................................................................................................................... 14
3. Aanbevelingen............................................................................................................................... 15
Literatuurlijst....................................................................................................................................... 18
Bijlage 1. DEPEST-analyse............................................................................................................ 20
Bijlage 2. Concurrentenanalyse van KDV ****................................................................................22
Bijlage 3. SWOT............................................................................................................................. 24
Bijlage 4. Confrontatiematrix...........................................................................................................26
3
,Inleiding
De moduleopdracht is geschreven voor de kinderopvangorganisatie ……. …… is een organisatie in Amstelveen en
Amsterdam die vijftien locaties voor kinderdagopvang aanbieden en vijftien locaties met buitenschoolse opvang.
Daarnaast heeft de organisatie acht halve-dagopvang locaties voor kinderen van twee tot vier jaar (GGD Amsterdam,
2017). Binnen de gehele organisatie zijn ongeveer vijfhonderd vaste medewerkers in dienst (….., 2018). De eindopdracht
richt zich op het analyseren van de …… kinderdagverblijfvestiging ****. Het betreft een grote vestiging van acht verticale
groepen dat gevestigd is aan de rand van het Oosterpark in Amsterdam (……, 2017). Per verticale groep worden maximaal
twaalf kinderen opgevangen in de leeftijd van twee maanden tot vier jaar. De vestiging staat momenteel onder leiding van
een interim-locatiemanager die verantwoordelijk is voor de inzet van het personeel en het opstellen en implementeren van
het beleid (GGD Amsterdam, 2017). De locatiemanager geeft leiding aan vierentwintig pedagogisch medewerkers van de
acht groepen en daarnaast de invalkrachten en de huishoudelijk hulp (......., 2017).
Dit verslag bevat een analyse van de huidige situatie van KDV ****. De volgende aandachtspunten komen in het eerste
hoofdstuk aan de orde: externe omgeving (1.1), interne organisatiestructuur en -cultuur (1.2), verandervermogen (1.3),
kwaliteitsbeleid, borging van de kwaliteit (1.4), financieel management (1.5), personeelsmanagement (1.6), de rol van de
organisatie in de keten (1.7) en tot slot de marketingstrategie en activiteiten (1.8). In de conclusie (1.9) wordt beschreven
welke twee aandachtsgebieden prioriteit behoeven op basis van de analyse, waarvoor twee aanbevelingen geschreven
worden aan het management om de kinderopvangorganisatie verder te professionaliseren. Deze aanbevelingen komen aan
bod in hoofdstuk 2 en 3.
Als manager binnen de kinderopvang is een taak om de invloeden vanuit de omgeving op de organisatie in de gaten te
houden. De manager kan door zicht te hebben op de externe invloeden, profiteren van de kansen die zich voordoen voor
het kinderdagverblijf of de bedreigingen buiten de deur houden (NCOI, 2018). De invloeden vanuit de omgeving kan de
manager in kaart brengen door een analyse te maken aan de hand van de modellen DEPEST-analyse en SWOT-analyse.
Deze twee modellen zijn in dit verslag gehanteerd (zie bijlage 1 en 3) om te komen tot een analyse van de externe
omgeving van KDV ****. Daarnaast is er gekeken naar de meso-omgeving van de organisatie. Zo zijn er een aantal
spelers die invloed uitoefenen op de organisatie volgens het vijfkrachtenmodel van Michael Porter (NCOI, 2018),
waaronder de concurrenten. Voor dit verslag zijn de concurrenten van het kinderdagverblijf in de wijk in kaart gebracht
(zie bijlage 2) om te kunnen anticiperen op de kansen en bedreigingen voor KDV ****. De concurrenten en hun gedrag
zijn van grote invloed op de resultaten van de organisatie (NCOI, 2018). Gebleken uit het in kaart brengen van de directe
concurrenten, is dat er veel concurrenten zijn binnen de wijk die een concurrentiestrijd binnen de markt met zich
meebrengen (NCOI, 2018).
Aan de hand van de SWOT-analyse worden tevens de sterktes en de zwaktes (Hol & Vaes, 2012) van de eigen organisatie
in kaart gebracht. Het is de taak van de manager om met deze sterkten en zwakten aan de slag te gaan en daarmee in te
spelen op de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving (Hol & Vaes, 2012). De zwaktes en sterktes die naar voren zijn
gekomen in de SWOT zijn geconfronteerd met de kansen en bedreigingen in een matrix (zie bijlage 4). Als resultaat komt
naar voren welke interne eigenschappen kunnen worden ingezet of aangepakt om de externe kansen te benutten of de
bedreiging af te zwakken (Hol & Vaes, 2012).
4
, 1. Kernbevindingen uit de analyse van de huidige situatie in de kinderopvangorganisatie.
1.1. De externe omgeving van de organisatie
Vanuit de externe analyse zijn er een aantal kansen en bedreigingen naar voren gekomen voor KDV ****. De kansen
waarin ....... zich verder kan professionaliseren zijn: meer personeel werven om te voldoen aan kwaliteitseisen van Wet
Innovatie en Kwaliteit Kinderopvang (IKK) vanaf 2019, waaronder personeel voor de nieuwe beroepskracht-kindratio
(BKR) voor 0-jarigen en pedagogisch coaches. Daarnaast is het een kans om te gaan starten met het scholen van personeel
in het werken met baby’s om te voldoen aan wet IKK vanaf 2023. Verder is het een kans voor KDV **** om te komen tot
een doorlopende leerlijn en de samenwerking met het primair onderwijs te intensiveren. De vestiging is onlangs wel al een
BSO gestart in samenwerking met Vrijeschool Oost. Daarnaast is het een kans om het onderscheidende vermogen ten
opzichte van de concurrenten te versterken, waaronder het verruimen van de openingstijden en contractvormen,
ontwikkelingsgericht werken vanuit een programma, het uitbreiden van het ontwikkelingsgerichte aanbod door samen te
werken met professionals op verschillende gebieden, het investeren in interne coaches op verschillende
aandachtsgebieden, het behalen van het kwaliteitskeurmerk ‘Groene kinderdagverblijven’ (GKO) en tot slot het duurzaam
verwerken van luiers.
De bedreigingen die in de externe analyse naar voren komen zijn: het stijgende uurtarief waardoor ouders mogelijk de
kinderopvang niet meer kunnen betalen of voor de concurrent kiezen met een goedkoper tarief. Daarbij is het tekort op de
markt aan personeel een bedreiging voor de organisatie, omdat het inval capaciteit beperkt is, waardoor er hoog werkdruk
door het personeel wordt ervaren, ziekteverzuim ontstaat en onstabiele groepen. Het onderscheidende aanbod van de
concurrenten kan daarnaast een bedreiging vormen voor KDV ****. De wijze waarop de concurrenten in de wijk zich
onderscheiden van KDV ****, kan voor de potentiële klanten doorslaggevend zijn om te kiezen voor de concurrent. Zoals
ruimere openingstijden, meerdere contractvormen die aansluiten bij de wensen van de ouders, hanteren van een bepaald
programma of methodiek of de wijze waarop de concurrent invulling geeft aan maatschappelijke en ecologische thema’s.
Aan de hand van de confronterende matrix komen twee onderwerpen naar voren die prioriteit behoeven voor de
organisatie om zich verder in te professionaliseren. Zo is ten eerste het personeelstekort een bedreiging voor de
organisatie. Vanaf 2019 is er een nieuwe BKR voor o-jarigen waardoor er meer personeel nodig is voor op de groep.
Daarnaast zijn er voor KDV **** meer invallers nodig. Een sterkte is dat de vestiging een team heeft in vast
dienstverband, maar door beperkt invalcapaciteit ontstaat er een ervaren hoog werkdruk onder het personeel,
ziekteverzuim en onstabiele groepen (zwaktes). Een sterkte dat benut kan worden om de kansen te pakken is de marketing
via media dat in opkomst is binnen ........ Wel worden bepaalde concurrenten gezien als bedreiging omdat zij voorlopen op
gebied van marketing.
De tweede prioriteit is de samenwerking met het onderwijs en de doorlopende lijn van het KDV naar de basisschool. In de
Wet IKK wordt gesteld dat de KDV moet streven naar een doorlopende lijn met het basisonderwijs. Een zwakte binnen
KDV ....... is dat er nog geen doorlopende lijn is vanuit de reguliere kinderdagverblijven binnen ........ Benut kan worden is
de sterkte ‘jaarlijkse observatieformulier ontwikkelingsgebieden die aansluiten bij de SLO doelen voor het onderwijs’. Een
zwakte is dat de vestiging geen voorschools programma hanteert. In de externe analyse is gebleken dat concurrenten in de
wijk hier wel gebruik van maken. Hier liggen kansen in om te streven naar een doorlopende lijn en samenwerking met de
basisschool. Een andere sterkte van KDV **** zijn de drieplusactiviteiten waarin activiteiten worden aangeboden die
verschillende ontwikkelingsgebieden stimuleren. Een zwakte is echter dat deze stil zijn komen te liggen door
ziekteverzuim en wisselend locatiemanagement. Dit is een zwakte dat aangepakt kan worden om de kans ‘streven naar een
doorlopende leerlijn’ te benutten. Ook is gebleken dat de groepsactiviteiten en het themagericht werken op een laag pitje
liggen. Ook hier liggen kansen om ontwikkelingsgericht te werken met behulp van een doorlopende lijn.
1.2. De interne organisatiestructuur
Aan de hand van het organogram van ....... (......, persoonlijke communicatie, 7 september 2018) is de interne
organisatiestructuur geanalyseerd. In het oog springend zijn de lijnen die de hiërarchische verhoudingen aangeven binnen
de organisatiestructuur. De lijnen verbinden de afdelingen en functies met elkaar. Zo’n organisatiestructuur wordt een
lijnorganisatie genoemd (NCOI, 2018). Daarnaast is in het organogram van ....... te zien dat de lijnorganisatie is aangevuld
met stafafdelingen. Zo heeft ....... de afdelingen: personeelszaken, salarisadministratie, scholing en opleiding, financiën,
facilitaire zaken en de afdeling automatisering. Door de specialismen van deze afdelingen wordt er veel werk uit handen
genomen van de lijn, waardoor de lijn zich beter kan concentreren op het primaire proces (NCOI, 2018). De lijn-
staforganisatie van ....... heeft een steil structuur. Dit houdt in dat er veel hiërarchische niveaus binnen de organisatie zijn
(NCOI, 2018). Door de verticale arbeidsverdeling is het management in staat om de organisatie te besturen, doordat de
taken worden afgestoten naar een lager niveau in de hiërarchie (NCOI, 2018).
Bovenaan in de lijnorganisatie van ....... bevindt zich de Raad van Toezicht (RvT). Dit maakt dat de organisatie wordt
bestuurd aan de hand van het raad-van-toezichtmodel (Hol & Vaes, 2012). De RvT houdt toezicht op het beleid van de
Raad van Bestuur (RvB) en algemene zaken van de organisatie zoals de financieringen en de risico’s. Daarnaast denkt de
RvT mee over de strategische koers van ........ De RvT stelt, op voorstel van de RvB, de strategische organisatiedoelen vast
en bewaakt de RvT de realisering daarvan. Voor een aantal besluiten heeft de RvB goedkeuring nodig van de RvT. Zo
keurt de RvT reglementen, beleidsplannen en begrotingen goed. (......., 2018).
De Raad van Bestuur draagt inhoudelijk en financieel eindverantwoordelijkheid voor ....... en neemt namens .......
besluiten. De RvB wordt kritisch gevolgd door de ouderraad vanuit het belang van de ouders en de ondernemingsraad
vanuit het belang van het personeel en moet naast de RvT ook aan hen verantwoording afleggen
5
