Samenvatting
Samenvatting H2 Leren veranderen - Handboek voor de veranderkundige
Samenvatting H2 Leren veranderen - Handboek voor de veranderkundige - Caluwe. Uitgebreid genoeg met voorbeelden en plaatjes ter verduidelijking.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 31 pagina's
Voorbeeld 4 van de 31 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
1 beoordeling
Door: sumeyraak • 5 jaar geleden
Door: hhsgebruiker • 5 jaar geleden
Bedankt voor het beoordelen! Succes met het leren!
Voorbeeld van de inhoud
Samenvatting H2 Leren veranderen - Handboek voor de veranderkundigeDeventer: Kluwer
H2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is
In dit hoofdstuk worden theorieën en beelden die illustreren waarom veranderen
gecompliceerd is, beschreven.
● Beelden/theorieën die wij in de afgelopen jaren hebben ontdekt en ons inzicht in
(niet) veranderen sterk hebben verdiept.
○ Deze zijn herkenbaar en zinvol voor mensen uit de praktijk.
○ Eigenlijk zou elke veranderaar deze moeten kennen en er bewust rekening
mee moeten houden.
● We geven hierna een schets van elke theorie en een of meer voorbeelden. Per
cluster van drie samenhangende theorieën bespreken we de consequenties ervan
voor veranderingstrajecten.
Eerste cluster:
● Theorie van Karl Weick - losjes gekoppelde systemen waarmee hij de
dubbelzinnigheden en (een deel van) de irrationaliteit in organisaties verklaart.
○ ‘Organisaties houden mensen van de straat, vormen een alibi voor
veranderen, vereenvoudigen sociaal contact, maar verder hebben ze niet
veel te bieden.’
○ Essentieel onderdeel van die theorie: losse koppeling tussen opvatting en
gedrag die bestaat of kan ontstaan.
○ De beschrijving van een georganiseerde anarchie in de vorm van
vuilnisvatbesluitvorming maakt je bewust van de kwetsbaarheid van
rationele planvorming en het gevaar voor ineffectiviteit bij vergaderen bij
veranderingen.
■ Anarchie: Het idee van een samenleving zonder autoriteit, macht of
geweld.
Tweede cluster:
● Moeizame combinatie tussen autonome medewerkers en hiërarchisch ingestelde
managers.
○ Oerconflict tussen managers en medewerkers dat alleen oplosbaar is
door hun domein te scheiden en overeenstemming te bereiken over het
‘niemandsland’. Het begrip pocket veto wordt gebruikt om te laten zien dat
medewerkers vaak ja zeggen en nee doen.
○ Mensen zullen hun gedrag veranderen als ze dat zelf willen, niet omdat de
‘baas’ het wil.
○ Thema managen en gemanaged worden.
Derde cluster:
● Chaostheorie: mate waarin de organisatie al dan niet in dynamisch evenwicht is
met haar omgeving.
● Soms maken allerlei onderliggende patronen in organisaties verandertrajecten bij
voorbaat tot loze exercities.
● Zuijderhoudt en Greiner geven aan dat disfunctionele patronen vaak voortkomen
uit de historie van een organisatie.
Vierde cluster:
● Sociopolitiek
● We beschrijven de actietheorie, die inzicht geeft in de manier waarop mensen hun
, invloed proberen te behouden of vergroten.
● Informatie groepsprocessen en interpersoonlijke relaties die een belangrijke rol
kunnen spelen in verandertrajecten. Een laatste theorie betreft de economie van
groepsgedrag: ‘Voor wat, hoort wat’.
Vijfde cluster:
● Fixaties
● Rittel en Webber > gemene problemen
○ Gaat over problemen die niet alleen inhoudelijk complex zijn, maar waarbij
de sociale dimensie ze nog extra ingewikkeld maakt.
● Kuyper geeft aan dat allerlei kwesties in groepen weliswaar niet oplosbaar zijn,
maar dat men ze wel kan leren hanteren. Groepen stagneren als ze daartoe niet in
staat zijn.
● ‘Vergif’ in organisaties.
● Gaat over hoe pijnlijke emoties in organisaties, ontstaan door bepaalde
omstandigheden, leiderschapsstijlen of onredelijk vragen dan wel opdrachten.
○ Hoop, vertrouwen en zelfverzekerdheid van werknemers doen dalen.
Zesde cluster:
● Geclusterde theorieën worden in een figuur samengevat.
● Eén gemeenschappelijk ding: schijnbare irrationaliteit van
veranderingsprocessen.
○ Het is deze schijnbare irrationaliteit die ons tot het schrijven van dit boek
heeft aangezet, want deze zet grote vraagtekens bij de werkzaamheid en
dominantie van rationele en contingentie benaderingen van
veranderingsprocessen.
● Een goede legitimatie om te zoeken naar een breder spectrum van
veranderingsbenaderingen en een beschrijving van bouwstenen, activiteiten,
instrumenten en stijlen die recht doen aan dit bredere spectrum.
2.1 Over losjes gekoppelde systemen
● Weick heeft de theorie van ‘losse koppeling’ ontwikkeld.
○ van toepassing op organisatieniveau als op individueel niveau
● Vuilnisvattheorie van Cohen, March en Olsen
○ Kan ook op groepsniveau optreden
2.1.1. Ambiguïteiten in organisaties
‘Stel u voor dat u de scheidsrechter, aanvoerder, speler of toeschouwer bent van een
ongebruikelijke voetbalwedstrijd. Het veld waarop de wedstrijd wordt gespeeld is rond. Er
zijn diverse doelen die willekeurig verspreid liggen rondom het ronde veld. Mensen kunnen
aan de wedstrijd deelnemen en weer weggaan wanneer ze maar willen; ze kunnen zeggen:
dat is mijn doel, wanneer ze maar willen, zo vaak ze maar willen voor zoveel doelen als ze
willen. De hele wedstrijd wordt gespeeld op een hellend speelveld en de wedstrijd wordt
gespeeld alsof ze van betekenis is. Als je schoolleiders zegt in plaats van scheidsrechters,
leerkrachten in plaats van aanvoerders, leerlingen in plaats van spelers, ouders in plaats van
toeschouwers en schools onderwijs voor voetbal, dan resulteert een ongebruikelijke
beschrijving van schoolorganisaties.’
● Deze passage vormt een letterlijke vertaling van het begin van een geruchtmakend
artikel van Karl E. Weick: ‘Educational Organizations as Loosely Coupled Systems’,
1976.
● Deze passage is, ons inziens, breed toepasbaar op de meeste ons bekende
, organisaties. Vooral waar kenniswerkers een belangrijk element vormen in de
organisatie. Zo wordt duidelijk hoe dubbelzinnig (ambigue) veel organisaties kunnen
zijn.
Ambigue doelstellingen
● Doelen zijn voor velerlei uitleg vatbaar en dekken een bonte variëteit aan activiteiten
en acties. Iedereen kan zeggen ‘dat is mijn doel’.
● Veel strategische documenten en mission statements dragen dit soort kenmerken: ze
zijn vaak zeer dubbelzinnig.
○ Soms camoufleren ze onenigheid (vage doelen om meningsverschillen te
overbruggen), soms zijn het zinnen en woorden met vele verschillende
betekenissen.
○ Soms hebben ze enige relatie met de praktijk en de werkwijze van een
organisatie, soms staan ze er volledig los van.
Ambigue technologie (werkprocessen)
● Veel mensen die in een organisatie werken, hebben nauwelijks inzicht in de manier
waarop dingen worden aangepakt of in de processen die de resultaten van een
organisatie bepalen.
● Dat oorzakelijke verband is moeilijk te leggen of aan te tonen.
● Mensen doen vaak dingen naar beste vermogen en inzicht, maar dat is nog geen
garantie voor goed resultaat.
Ambigue participatie
● Betrokkenheid van personen/groepen bij verschillende organisatieactiviteiten wisselt
vaak. Wie beslist mee over wat? Wie behoort tot welke groep, afdeling, commissie?
○ Vereist draagvlak meeluisteren, meedenken of meebeslissen?
○ De antwoorden op dit soort vragen hangen af van degene aan wie men de
vragen stelt en met de dag kan dit veranderen.
Vaak is nauwelijks sprake van systeemdoelen die langs voorspelbare en goed te plannen
wegen te bereiken zijn.
● Het zijn vaak vele los gekoppelde elementen die langzaam of niet vaak genoeg op
elkaar reageren. Deze opvatting staat op gespannen voet met het beeld van de
organisatie als bewust ontworpen machine waar alles op elkaar is afgestemd en die
voorspelbare producten oplevert.
2.1.2. Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag
Losse koppeling (Weick 1969) speelt niet alleen op organisatieniveau, maar ook op
individueel niveau.
● De wijze waarop opvattingen ‘intensions’ en gedrag ‘behaviour’ elkaar beïnvloeden.
● Psychologen beseffen steeds meer dat gedrag niet gestuurd wordt door opvattingen.
○ Opvattingen volgen gedrag.
○ Bij individuen, zegt Weick, zijn gedrag en opvattingen derhalve vaak
losgekoppeld, net zoals systemen op organisatieniveau losgekoppeld zijn.
○ Gedrag doet zich voor, onafhankelijk van opvattingen.
○ Als je mensen vraagt naar redenen/motieven van waargenomen gedrag, dan
gaan zij op dat moment (achteraf) een opvatting construeren.
, ■ Bedoelingen/voornemens worden dan achteraf gerationaliseerd.
In veel organisaties besteedt men veel tijd aan het helder krijgen van intenties door plannen
te maken. De theorie suggereert echter dat deze weg doodloopt: de koppeling tussen
intenties en acties wordt nog losser dan zij al was.
● Als men eerst uitvoerig gaat vergaderen over wat men zou willen veranderen en hoe
dat aan te pakken, resulteert dat vaak in notities en documenten, echter zelden in
feitelijk veranderd gedrag.
● Sterker nog: wat in de notitie staat, klopt niet met de manier waarop het feitelijk gaat.
○ In de volgende theorie is nog een mooie illustratie van dit fenomeen te
vinden: vuilnisvatbesluitvorming.
In plaats richten op plannen, voornemens en opvattingen, kan men ook gedrag laten
expliciteren of erover laten nadenken.
● De losse koppeling tussen gedrag en opvattingen ligt ‘onder de loep’.
● Op die manier worden de impliciete opvattingen van mensen zichtbaar en het
verschil met hun expliciete opvattingen wordt zo verhelderd en bewust gemaakt.
○ Weick ziet dit als een manier om gedrag en opvattingen sterker aan elkaar te
verbinden.
2.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming
Een mooie illustratie van de losse koppeling van problemen, oplossingen en keuzes maakt
duidelijk hoe ineffectief vergaderen en besluitvorming kunnen zijn.
● Cohen, March en Olsen (1972) en De Caluwé en Petri (1985) geven de volgende
definitie van een organisatie: ‘Een organisatie is een verzameling keuzemomenten
die een probleem vereist, onderwerpen en gevoelens die zoeken naar situaties
waarin ze gelucht (geuit) kunnen worden, oplossingen die naar onderwerpen of
problemen zoeken waarop zij een antwoord kunnen zijn en beslissen die naar werk
zoeken. Overal staan vuilnisvaten met onopgeloste vragen en problemen en niet
genomen beslissingen, die in plaats van geleegd te worden, steeds worden
overgestort in nieuwe en grote vaten.’’
Kortom: hoe langer de keuzemomenten open blijven, hoe meer problemen erin gestopt
kunnen worden. Hoe voller het vuilnisvat, hoe moeilijker het is om dit te legen.
● Door het voorstel en de discussies is de betrokkenheid toegenomen en de te nemen
beslissingen wordt van groter gewicht. Het risico dat er een ‘verkeerde’ beslissing
wordt genomen, wordt ook steeds groter (want niemand krijgt z’n zin en niemand
staat erachter).
● Het beste is dus om voorlopig de beslissing uit te stellen, maar hierdoor worden de
risico’s ook steeds groter. Hoe langer een beslissing wordt uitgesteld, hoe meer
onopgeloste kwesties erbij gesleept kunnen worden.
● Andere mogelijkheid beslissing nemen die het probleem omzeilt: men besluit om een
studieconferentie te houden. Een nieuw vuilnisvat is dan geplaatst. Nu nog leeg,
maar het zal snel weer gevuld worden.
○ Ondertussen wacht het eerste vuilnisvat nog steeds op een oplossing. Maar
omdat de druk op de beslissers om het vat te ledigen te groot is, wordt de
beslissing niet genomen.
○ Men vlucht voor dit volle vuilnisvat en plaatst door de andere beslissing een
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper hhsgebruiker. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €2,99. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 47561 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen