Samenvatting kwaliteitsmanagement E-learning.
Effectiviteit gaat boven efficieny!
Data verzamelen moet nuttig zijn.
Lean six sigma principes:
- Doe alleen dingen met klantwaarde.
- Creër standaarden en maak werk zichtbaar
- Stuur consistent op een mentaliteit van continu verbeteren
- Zorg voor betrokkenheid van professionals.
DMAIC-traject moet voldoen aan:
- Analyseren van een bestaand proces
- Een proces met een prestatieprobleem
- De oorzaak van het prestatieprobleem is onbekend.
4 m’s visgraatdiagram:
- Materiaal is wat de leverancier levert
- Methode
- Mens
- Materieel machines
DMAIC zijn de stappen van de lean six sigma methode.
Het hoofdproces is ene opsomming van processtappen die op hoofdlijnen moeten worden
uitgevoerd om klanten te voorzien van producten/diensten. Processtappen bij warenhuis:
Marketing- inkoop- goederenontvangst- uitstallen – verkopen – afrekenen
Lean six sigma is een procesverbetermethode.
Lean doorlooptijd (flow) en efficiency ((verspilling, reduceren)
Six Sigma richt zich meer op variatie reduceren (kwaliteit) en betrouwbaarheid.
Bij lean management staat het creëren van waarde voor de klant centraal. Weet wat waarde is en
kijk vervolgens kritisch naar de waardestroom, oftewel het proces.
En de lean-gedachte is dat door de klant centraal te stellen er maximale toegevoegde waarde voor
klant wordt gecreërd tegen minimale inspanning.
Klantvraag leidend is pull
Toyota bouwt niet op voorraad maar op klantvraag. Wnnr er geen klantvraag is, wordt er ook niet
geproduceerd.
Just in Time production betekent dat je het proces niet te vroeg en niet te laat uitvoert, maar precies
op het juiste moment, dit leidt tot klanttevredenheid en lage voorraden.
Kaizen= continue verbetering.
Lean betekent ook wel : meer doen met minder, en lean is een klantgerichte werkwijze door het
leveren van producten en diensten met een kwaliteit die precies biedt waar de klant om vraagt.
Doorlooptijd is een belangrijke graadmeter voor fitheid van een proces. Het is een indicator van
FLOW.
Push gaat uit van vooraf gemaakte planningen voor het proces, waarvan nog niet zeker of ze wel
zullen aansluiten op de klantvraag. Pull is werken op klantvraag.
Kern van lean management = voldoen aan de wens van de klant middels het uitvoeren van processen
zonder verspilling.
De vader van Scientific management = Taylor.
,Just in time systeem werd bij toyota bedacht.
Standaard verspillingen zijn:
- Transport
- Voorraad
- Beweging
- Wachten
- Overproductie
- Overbewerking
- Defecten
De basis van lean management is een lean cultuur. Een cultuur met waarden zoals respect,
klantgerichtheid, plezier, teamgeest en een wil om te winnen.
Lean is niet mean.
Gemba = werkvloer.
Bij lean management is er geen scheiding tussen denken en doen. medewerkers op de werkvloer
worden juist uitgedaagd om te denken over de inrichting en verbetering van hun processen./
Het maximaliseren van klantwaarde en het tegengaan van verspilling staat voorop bij lean/
Waarden & normen vormen de kern van cultuur.
Lean gedrag kenmerkt zicht onder andere door de volgende waarden:
- Klantgerichtheid
- Procesgerichtheid
- Teamgerichtheid
- Duurzaamheid
- Analytisch
- Verantwoordelijkheid
De pijlers van lean:
- Waarde voor de klant organisaties moeten vaststellen wat de klant wil of verwacht. Voice
of customer (VOC), die wordt vertaald naar CTQ’s (critical to quality_
- De waardestroom identificeer de waardestroom, oftewel het proces, per product of dienst
Value stream Map
- Flow je weet nu wat waarde is en hoe de waardestroom eruit ziet. Vervolgens ga je flow
aanbrengen in de waardestroom.
- Pull laat de klant de waarde trekken.
- Continue verbeteren streef perfectie na.
Op prestatieborden worden de doelstellingen, prestatie indicatoren, planningen, taken,
bijzonderheden en verbeter ideeën van een team weergegeven.
Pull: wordt niets geproduceerd totdat een klant in het proces er naar vraagt.
Kanban betekent kaart of teken. Kanban is een autorisatiemiddel.
Push: maken en dan verbruiken. Productie is onafhankelijk van actuele behoefte van (interne) klant.7
Bij flow heb je procesgericht werken en denken.
Geen principe in lean aanpak: produceer op vraagvoorspelling
Six sigma is een kwaliteitsniveau en methode om continue (proces)verbetering in een organisatie
vorm te geven.
Om de kwaliteitskosten te optimaliseren is het essentieel om variatie te beheersen.
Six sigma is ook gericht op het omgaan met, het beheersen van, en waar mogelijk het reduceren van
variatie. Mensen hebben een hekel aan variatie.
, Mensen houden van diversiteit. Diversiteit betekent dat je als klant keuze hebt ui een diversiteit aan
producten en diensten.
Variatie= dat het product of dienst dat je koopt niet elke keer hetzelfde is.
Geestelijke vader van six sigma = motorola
Toyato is grondlegger van lean
Bij LSS (Lean Six Sigma) worden de grenzen (limits) voor goed of fout, of goede uitkomsten en foute
uitkomsten, de USL (Upper Specification Limit) en LSL (Lover Specification Limit) genoemd. Die
grenzen worden gesteld. Bijvoorbeeld omdat men gehoord heeft wat de klant wel en niet
accepteert.
Range is de maat voor spreiding. Dus de hoogste meting- laagste meting.
Het Griekse symbool σ (uitspreken als sigma) wordt in de statistiek gebruikt als maat voor
de spreiding ten opzichte van het gemiddelde en wordt veelal
de standaardafwijking of standaarddeviatie genoemd.
De uitdrukking Six Sigma (oftewel Mσ in symboolvorm) is dus tevens een kwaliteitsniveau. Het staat
voor een foutenniveau gelijk aan 3,4 fouten op 1 miljoen mogelijkheden. Fouten op een miljoen
wordt uitgedrukt in DPMO. Defects Per Million Opportunities
Eenheid: Dit is wat geproduceerd of verwerkt wordt. Bijvoorbeeld een dossier bij een gemeente.
Defect: Dit zijn alle gebeurtenissen die niet aan de eisen van de klant of de
zogenaamde CTQ’s voldoen. (CTQ = Critical to Quality). Bij een dossier bij een gemeente is het
bijvoorbeeld fout (een defect) wanneer het dossier een doorlooptijd heeft van M weken of meer.
Defectmogelijkheden: Dit zijn alle gebeurtenissen waardoor de kans ontstaat dat een klant-
CTQ niet gehaald wordt. Bij een dossier bij een gemeente kan dit bijvoorbeeld doorlooptijd zijn, maar
ook compleetheid van het dossier en correctheid van informatie in het dossier.
De overeenkomsten tussen Lean en Six sigma zijn dat beide methoden de klant centraal zetten. Het
scheppen van waarde voor de klant is het uitgangspunt. Beide methoden gebruiken veel dezelfde
soort tools en technieken om de processen te verbeteren.
Verschillen tussen Lean en Six Sigma zijn dat lean meer gericht is op het verbeteren van flow in
processen en het eliminieren van verspillingen. Bij six sigma staat meer het reduceren van defecten
centraal door variatie te verminderen.
De DMAIC, een gestructureerde en gedisciplineerde methode om processen te verbeteren, staat bij
LeanMSigma centraal. De DMAIC bestaat uit de volgende stappen:
1. Define: definieer het project/het probleem. Zet een Projectcharter op, met daarin een
business case, probleemstelling, doelstelling, procesmodel, planning en kosten.
2. Measure: Maak de prestaties van het proces meetbaar door één of meerdere
karakteristieken (zogenaamde CTQ’s = Critical to Quality) te selecteren, de eisen aan deze
kwaliteitskarakteristieken te specificeren en de betrouwbaarheid van de meetmethode te verifiëren.
Stel dus vast welke data je hoe en wanneer gaat verzamelen om, op basis van die data, een
procesanalyse te kunnen maken.
3. Analyse: meet de prestaties van het proces en vergelijk ze met de CTQ’s. Analyseer het
proces om invloedsfactoren/knelpunten te identificeren.
4. Improve: verbeter de actuele prestaties van het proces door te zoeken naar oplossingen voor
vastgestelde invloedsfactoren/ knelpunten. Op grond van de gevonden relatie tussen
invloedsfactoren en procesprestaties worden nieuwe procesinstellingen bepaald, die moeten leiden
tot verbeteringen.
, 5. Control: beheers (en daardoor behoud) de verbeterde situatie en voorkom terugval. Het
proces wordt door SPC-technieken (Statistical Proces Control) beheerst. Daarnaast worden alle
metingen opgenomen in een control plan. Verder worden audits uitgevoerd die ervoor moeten
zorgen dat de verbetering blijvend is. Vervolgens kan het Lean Six Sigma verbeterproject worden
afgesloten.
Eisen aan een goed DMAIC-traject
Een proces verbeteren middels de DMAIC kan als aan de onderstaande eisen voldaan wordt:
1. Het probleem maakt onderdeel uit van een bestaand proces met een enigszins herhalend
karakter. Processen die maar eens per zoveel jaar worden uitgevoerd zijn niet zeer geschikt om
middels de DMAIC te gaan analyseren.
2. Een fout (defect) kan worden gedefinieerd, oftewel het prestatieprobleem kan worden
benoemd. Je weet waar je last van hebt en het is meetbaar.
3. De oorzaak voor het prestatieprobleem is onbekend. Als de oorzaak al bekend is hoef je
geen DMAIC te doorlopen, maar kun je gelijk de Improve-fase in.
4. Er is nog geen (goede) oplossing voorhanden.
5. Het probleem is complex en vraagt analyse.
M. Het project heeft een duur van 3-6 maanden. Indien het langer lijkt te gaan duren, moet je je
project en je proces verder gaan afbakenen.
7. De organisatie vindt het belangrijk en stelt resources beschikbaar.
8. Jouw manager staat achter het project.
Champion
De Champion is lid van het MT en is verantwoordelijk voor de inzet van de organisatie en bemensing,
wanneer een verbeterprogramma hierom vraagt. De Champion zorgt dat mensen en middelen
beschikbaar zijn. De Champion is probleemeigenaar, in de zin dat hij verantwoordelijk is voor het
probleem dat het projectteam aanpakt. Bij voorkeur is de Champion ook de hiërarchische baas van
de Black Belt of Green Belt en huurt hij hen in om het probleem op te lossen/ het proces te
verbeteren. De Champion moet het verbeterproject kunnen plaatsen in het grotere geheel van de
bedrijfsstrategie. Tijdens de uitvoering van het project beoordeelt de Champion meerdere keren de
voortgang. Hij is dus in de gelegenheid om de richting die de Black of Green Belt kiest bij te sturen.
Master Black Belt
De Master Black Belt (MBB) is de assistent van de Champion bij de implementatie en organisatie van
de trainingen. De MBB traint en coacht de Black Belts (BB) en Green Belts (GB).
Black Belt
De Black Belt (BB) is een medewerker met een zeer gedegen opleiding in zowel de harde kant van Six
Sigma (statistiek, analyse, programmakennis) als de zachte kant (verandermanagement, werken in
teams et cetera). De BB zorgt voor de feitelijke uitvoering van verbeterprogramma’s.
Green Belt
Green Belts (GB) zijn medewerkers uit de organisatie die getraind zijn in een aantal technieken en
zorgdragen voor ondersteuning van de BB bij de verbeterprogramma’s. Green Belts kunnen ook
kleinere LSS-projecten zelf leiden en uitvoeren. Door geregeld uit de organisatie een aantal
medewerkers op te leiden tot GB ontstaat in de organisatie vanzelf een soort kritische massa van
mensen die zich in hetzelfde programma gespecialiseerd hebben en dit uit kunnen dragen naar de
rest van de organisatie.
Yellow Belt
Een Yellow Belt (YB) is iemand die een aantal basistechnieken heeft geleerd, als ook een aantal
spelregels die gelden voor het samenwerken in verbeterteams. De Yellow Belt is in staat met een
LeanMSigma-verbeterteam mee te draaien en een actieve rol te spelen. Hij hoeft zo’n team dus niet
te kunnen leiden.
